全球水泥市場：新興市場快速崛起，海外巨頭借并購加速布局。2012年全球水泥產量達37億噸，同比增長2.8%。受益于新興市場景氣度持續上升，2003-2009年全球水泥產量年復合增速達7.0%，新興市場占比由1985年之58%逐步提升至2011年之87%。全球并購市場自1997年在海外巨頭主導下持續活躍，四大水泥巨頭拉法基、豪西蒙、海德堡和西麥斯正在借助并購加速布局亞洲和中東等新興市場。
并購貫穿海外巨頭“后成長期”三大經營發展戰略進程始終。“聚焦主業+縱向整合+全球化擴張”是拉法基等四大巨頭“后成長期”經營發展共同之戰略主線：剝離非核心資產，聚焦水泥主業并進行橫向整合（提升市占率，強化價格控制力）；縱向整合（發揮產業鏈協同效應）；提升新興市場業務權重（尋求持續增長空間）。并購貫穿其整個過程，推動三大戰略順利實施。海外巨頭全球化擴張主導戰略為重點擴張新興市場水泥產能并追求區域控制權，具體策略使用“并購先行快速進入市場，新建+并購持續提高區域市場控制力”，四大巨頭策略不盡相同，豪西蒙并購策略相對謹慎，偏好先參股后控股。
海外巨頭“后成長期”盈利與估值演繹：次貸危機后，海外巨頭業績分化。
西麥斯巨額收購Rinker后即遭遇危機，加之縱向整合協同效應不顯著，盈利轉負。拉法基和豪西蒙盈利能力穩定性顯著強于海德堡和西麥斯，但股價向上彈性弱于西麥斯和海德堡，并購策略謹慎之豪西蒙并沒有獲得資本市場更大認可，次貸危機之前重大并購多數都能推動股價短期內大幅上漲。從估值來看，次貸危機前海外巨頭PE估值一般在10x-25x之間，危機后PB估值中樞在0.8x左右。
風險提示：固定資產投資增速回落、落后產能淘汰進度低于預期、政府資金不足以及地產調控力度增強等風險。
海外巨頭“后成長期”經營發展對國內龍頭企業啟示。借鑒海外巨頭經營經驗，我們得到以下啟示：國內跨區域并購是大勢所趨，企業不進則退；成長區域主推橫向擴張，成熟區域可考慮縱向整合；跨區域并購亦可選擇參股經營；并購風險與機遇并存，控制杠桿比率在合理水平；“后成長期”市場盈利能力可維持較高水平。我們看好進入“后成長期”后海螺水泥跨區域擴張表現，主要基于以下理由：公司“主戰場”華東和華南地區未來有望維持高盈利水平；行業整合遠未結束，我們認可公司專心向增速相對較高之西北和西南市場橫向擴張戰略；公司財務穩健，杠桿比率遠低于競爭對手。
并購貫穿海外巨頭“后成長期”三大經營發展戰略進程始終。“聚焦主業+縱向整合+全球化擴張”是拉法基等四大巨頭“后成長期”經營發展共同之戰略主線：剝離非核心資產，聚焦水泥主業并進行橫向整合（提升市占率，強化價格控制力）；縱向整合（發揮產業鏈協同效應）；提升新興市場業務權重（尋求持續增長空間）。并購貫穿其整個過程，推動三大戰略順利實施。海外巨頭全球化擴張主導戰略為重點擴張新興市場水泥產能并追求區域控制權，具體策略使用“并購先行快速進入市場，新建+并購持續提高區域市場控制力”，四大巨頭策略不盡相同，豪西蒙并購策略相對謹慎，偏好先參股后控股。
海外巨頭“后成長期”盈利與估值演繹：次貸危機后，海外巨頭業績分化。
西麥斯巨額收購Rinker后即遭遇危機，加之縱向整合協同效應不顯著，盈利轉負。拉法基和豪西蒙盈利能力穩定性顯著強于海德堡和西麥斯，但股價向上彈性弱于西麥斯和海德堡，并購策略謹慎之豪西蒙并沒有獲得資本市場更大認可，次貸危機之前重大并購多數都能推動股價短期內大幅上漲。從估值來看，次貸危機前海外巨頭PE估值一般在10x-25x之間，危機后PB估值中樞在0.8x左右。
風險提示：固定資產投資增速回落、落后產能淘汰進度低于預期、政府資金不足以及地產調控力度增強等風險。
海外巨頭“后成長期”經營發展對國內龍頭企業啟示。借鑒海外巨頭經營經驗，我們得到以下啟示：國內跨區域并購是大勢所趨，企業不進則退；成長區域主推橫向擴張，成熟區域可考慮縱向整合；跨區域并購亦可選擇參股經營；并購風險與機遇并存，控制杠桿比率在合理水平；“后成長期”市場盈利能力可維持較高水平。我們看好進入“后成長期”后海螺水泥跨區域擴張表現，主要基于以下理由：公司“主戰場”華東和華南地區未來有望維持高盈利水平；行業整合遠未結束，我們認可公司專心向增速相對較高之西北和西南市場橫向擴張戰略；公司財務穩健，杠桿比率遠低于競爭對手。
