6月29日晚，三一集團總裁唐修國向公司干部作了一次企業(yè)文化講座。在講座中，唐總裁與參加培訓的干部就企業(yè)文化貫徹中存在的問題進行了對話，對于我們進一步深入理解三一文化、實踐三一文化、傳播三一文化有很好的啟發(fā)。現(xiàn)場問答如下：
問：三一文化是比較“正”的文化，也是非常大氣的文化，但在實際中有些與之相悖的問題。比如干部以身作則方面，拿這次培訓來講，某些部門應到20人，結(jié)果只到了5人。這種現(xiàn)象是不是說明我們干部隊伍對文化認同有很大問題？
唐修國（以下簡稱“唐”）：有些人沒有參加培訓，我想可能會有各種各樣的原因。一個企業(yè)要有凝聚力，大家一定要共同認同一些東西，包括開會，開會就是統(tǒng)一思想。三一從初創(chuàng)到今天，得到了各級領導的關懷，特別是一些老領導，幾乎每來一次就會問，三一的四個創(chuàng)始人仍然在一起吧？是的，我們創(chuàng)業(yè)者仍然在一起，這就是我們統(tǒng)一了思想和目標的結(jié)果。
三一有今天，有一點是非常重要的，那就是三一的決策團隊是非常團結(jié)、穩(wěn)定的。在這么一個團結(jié)、穩(wěn)定的決策層，絕對不會出現(xiàn)不請假不參加會議的現(xiàn)象。每到周末，我喜歡開車出去，但手機一直開著，因為無論何時何地我都要對公司負責。
所以，對于今天這個關于文化的研討，如果你認同三一文化，你就要積極參與；如果你不認同，你更應該積極來參與。作為三一的主人，當你覺得三一文化有問題的時候，你更應該發(fā)出你的聲音，否則就是逃避責任。
問：“品質(zhì)改變世界”是在三一發(fā)展的什么時期提出來的？
唐：“品質(zhì)改變世界”大概是在三一重工準備上市的時候提出來的。當時，三一已經(jīng)具備了一定的規(guī)模、擁有核心技術。這句話是梁穩(wěn)根董事長提出來的。
“品質(zhì)改變世界”最基本的意義就是，我們要用高品質(zhì)的產(chǎn)品改變中國產(chǎn)品低劣的世界形象。中華民族要靠什么立于世界之林？要靠我們的品質(zhì)！“品質(zhì)”可以解釋為“產(chǎn)品+人品”。如果只有產(chǎn)品，沒有好的人品去掌握，那么帶給社會的不是福祉而是災難；反過來如果沒有好的人品，也不可能有好的產(chǎn)品，即使有也可能是階段性的。
到今天，三一已積淀出三個最核心的經(jīng)營理念，即“品質(zhì)改變世界”、“一切為了客戶”和“幫助員工成功”。
“幫助員工成功”有很多例子，我的成功就是一個。我和梁董事長是同班同學。大學畢業(yè)后，我們一齊分配到漣源洪源機械廠。我和梁董事長都有早上跑步的習慣，梁董事長跑步的時候說過一句話叫做“三年跑到華盛頓”，我當時很不理解。梁董事長解釋說，應該趁年輕多讀點書，他還引導我學習，鼓勵我考研。當時，梁董事長自己就已經(jīng)深入地學習了有關“企業(yè)管理”方面的知識，并且還推薦了一本《生產(chǎn)管理》的書給我看。從那時起，我便堅持不斷地學習。我有今天的成就是梁董事長幫助了我。
問：三一文化提倡“一切源于創(chuàng)新”。三一在創(chuàng)業(yè)初期是怎樣創(chuàng)新的？
唐：我舉一個例子。公司以前生產(chǎn)銅焊絲，要把熔煉的銅澆注到模具里，形成直徑32mm的棒子。為提高效率，我們在一個模具上鉆3個孔，一次澆注3根，但出現(xiàn)了銅的毛刺很多的問題。當時，沒有錢買去除毛刺的設備，工人們只好用斧頭劈，很辛苦。后來有人給我推介了一種去除毛刺的設備，需要十幾萬。當時，我們拿不出這么多錢，就自己動手設計制作，這個設備做成了并且一直用到現(xiàn)在，生產(chǎn)效率由原來的6個人11個小時生產(chǎn)700公斤到現(xiàn)在2個人8個小時生產(chǎn)1700公斤。
如果覺得人家什么都有，都可以去買的話，就沒有三一的今天了。中國是進口不來一個現(xiàn)代化的，三一走的就是一條自主創(chuàng)新之路。
問：上下級在工作中由于協(xié)調(diào)的原因，有些時候無法做到“疾慢如仇”。
唐：上級和下級之間重要的是“溝通”。上級對下級有這么一個心態(tài)：我把資源給你的時候，你沒道理不完成這個任務。下級對上級的心態(tài)則是：你的權力比我更大，我只要你給我回復是“行”還是“不行”，但就這兩個字你都要拖我時間，讓我無所適從。這實際上是個溝通問題。
要解決這個問題我們要加強理解。站在不同的角度看待問題，其結(jié)論可能是不一致的，在缺乏溝通的基礎上肯定會出現(xiàn)不理解。
昨天，我在與質(zhì)量工程師和質(zhì)量主管座談的時候，有的檢驗員說，檢驗技術我都懂，設備怎么制造出來的我也懂，我的責任比工人大，可我的工資還不如一個工人。當時我就說，你是場上的裁判員，不代表你的聲譽、你的身價就要超過羅納爾多。
有一次，我要鑒定在拍賣會上買的一幅畫，跑了整整一天，非常辛苦。當時我就想，如果是在辦公室發(fā)號施令讓別人去辦，可能以為別人很容易辦好，實際上其間是非常辛苦的。可見，在辦公室想當然和實際操作是兩回事。所以，我們各位主管一定要經(jīng)常深入現(xiàn)場去了解情況，甚至站在員工的工位前看員工是怎么完成這項工作的，你就知道該如何改進工作流程，減少員工負擔。這樣，要求員工“疾慢如仇”的時候，你就知道員工在什么條件下能更有效率。
問：梁董事長要求各級干部要像兄弟姐妹一樣對待自己的員工，令我們很感動。可在實際中，三一文化有時卻停留在表面，該如何深入到我們工作中去呢？
唐：這涉及到文化的貫徹方法問題。關心員工要把員工放在各自合適的崗位上，既不要拔苗助長，也不要埋沒員工。
在漣源的時候，公司只有一輛吉普車，幾乎承擔了所有運輸、交通事宜。當時司機只有一個，十分辛苦，便常發(fā)牢騷，害得大家都不敢坐他的車。后來我跟他說，有情緒適當發(fā)泄是可以的，但要注意場合。你要么不出車，要出車就要營造一個良好的乘車環(huán)境。后來，這位司機改進了很多。
改變一個司機就改變了一個小環(huán)境。我覺得一個組織的氛圍需要主管來營造，這也是主管的責任。
問：如何看待員工的牢騷？
唐：員工有牢騷，從消極角度看，是我們的管理有不成功之處；從積極角度看，是我們社會前進的動力所在。只有現(xiàn)有的資源滿足不了人們的欲望，社會才會進步，才會有新的技術。
員工沒有要求，三一也不會進步。
