三一重工如何應對宏觀調控？他們又是如何尋求突破、決勝工程機械市場的？
裁冗員輕裝上陣。從去年年初空前的招兵買馬，到宏觀調控后的壓縮冗員，三一的意圖顯而易見：減員增效，輕裝上陣。據了解，三一賦予裁員一個更“人性化”的稱謂，叫“人員優化”。由于年初的產業擴張，人員控制不到位，人浮于事的“大企業病”初現端倪，長此以往，不僅僅是對人力資源的浪費，更嚴重的是將挫傷企業可持續競爭能力。為此公司果斷“優化”掉千余冗員，主要包括管理人員和計時工，研發、生產一線工人以及營銷人員的數量則有增無減。三一重工員工平均月工資為3000元，人員優化后每月至少可以節省300萬元，相關的各項支出也大幅下調。按“定員、定編、定責”的原則，“減負”后收效良好，公司持續競爭力得到進一步提升。
練內功破繭化蝶。宏觀調控以來，三一核心領導層由年初立足于戰略經營著眼市場向注重內部管理轉變，并加大力度和投入，致力于產品質量和產品的研發。
公司還安排高層分赴各大片區調研市場，了解情況，傾聽呼聲。調查的結果讓公司高層認識到，組織機構過于龐大，工作流程過長，部門職責不清。為全面提高團隊素質，在新形勢下保持旺盛的生命力，三一重工痛下決心打造一支學習型團隊，創建學習型組織，形成競爭與創新的氛圍，推進組織結構、管理程序和團隊素質的優化。
多管齊下保質量。為確保并提高產品品質，三一重工集中力量著手研發、零部件采購和生產組裝。
研發方面，推陳出新，去年上半年，公司陸續推出了60C1816DIII全新拖泵、37米II型泵車和車載式混凝土輸送泵等新產品。
充分利用國際化采購平臺，實現重要零部件全球范圍內大采購，一般零部件實行國內配套供應，中間制造環節只搞組裝和生產少許關鍵零部件。
為保證產品組裝品質，公司狠抓生產過程的質量控制，對不按規章操作的員工，予以重罰。為確保國內配套件質量，三一在全國上千廠家中，反復篩選后確定了100多家企業作為供應商，公司向這些廠家派出了100多名質保員，將產品質量管理向上游廠家延伸。
企業通過整頓內部管理、提高產品質量、降低成本費用、加強營銷平臺建設、進一步完善售后服務、加大新產品開發力度等，整體提升了公司產品的性價比及行業競爭力。
辟蹊徑優勢凸現。從三一重工2004年第一季度報來看，混凝土機械仍然占公司主營收入的85%，而其毛利率約為37%，路面機械毛利率約為32%，而轉運車等新的路機產品，其毛利率大大高于成熟成品。對此，公司負責人看好路機產品的發展空間，聲稱要調整產品結構，尋找新的利潤增長點。
三一重工在大練內功的同時“獨辟蹊徑”，將運籌已久的黑色路面成套設備推到前臺，而作為目前中國能提供包括轉運車在內的黑色路面成套設備整體解決方案的唯一一家供應商，三一重工的市場優勢逐步凸現出來。
“本土化”搶灘國際市場。2003年，三一重工的出口業務已拓展到土耳其、東歐、非洲、東南亞、南亞、中東等國家和地區以及我國的臺灣、澳門等地，去年又新拓展了俄羅斯、韓國、南美等地市場。
正所謂，一國有一國的國情，一個市場有一個市場的游戲規則。三一重工要想步入跨國經營的道路，就必須實現包括生產經營、科研開發、人力資源管理、市場觀念等在內的跨國經營“本土化”。
三一重工審時度勢，錄用當地人從事駐外機構的管理工作，并定期對其進行職業技術培訓。三一在業內率先推出產品檔案庫，對出口產品建立包括時間、配件、運行情況在內的信息檔案，進行定期跟蹤，每周進行動態狀況報告，確保施工進度。
為獲取當今最先進的技術，“三一”在工業最發達的國家（如美、德、日等）建立辦事處或工程師辦公室，通過互聯網與國內進行交互式并行設計，從而實現了科研開發的本土化；在貿易最發達、交易成本最低的香港地區設立辦事處，實現采購全球化，使關鍵元器件的質量和價格與國際先進水平保持同步；在發展中國家和地區，如印度、巴西等地建立生產基地，以相對低廉的成本制造產品，將高科技的產品與世界共分享。
憑借一系列行之有效的措施，“三一”加快了“本土化”進程，憑借卓越的產品質量和優秀的售后服務兩把利刃，憑借產品性價比上的優勢，系統、規范的市場營銷和服務體系，“三一”至今未出現過一例投訴或退貨，三一重工也得以迅速搶灘國際市場。
