“嫉慢如仇”的三一，在快馬加鞭中高速成長。但有包袱就丟的方式，也讓三一失去人心。變相裁員背后，是逆勢海外擴張。而這次三一面臨的，是不斷發酵的危機。
7月20日，三一重工股份有限公司（下稱三一）長沙總部的工業園區，四個大門都有保安把守，每位進入的人員都必須出示工牌。每個人都行色匆匆，似乎察覺不出外界有關裁員傳言中的冷肅氣氛。
半個多月前的7月2日，三一路機研究院的研發工程師王斌（化名），最后一個接到部門領導的“被優化”電話。前一晚，上級還在催促他將手上的工作加班加點完成。他怎么也沒有想到自己會接到這個電話?！爸辽購墓ぷ魃蟻碚f，部門領導對我應該是沒有什么挑剔的，也夸獎過自己的工作?！蓖醣髮Ρ究浾哒f道。
7月12日下午，王斌拿著一張“三一集團員工離司表”，倚在人力資源辦公室的一角，開始填寫。他沒有想到，自己會以這樣的方式離開公司。
王斌這次走的是“特別通道”。由于被裁員工都集中在這兩天辦理手續，部門領導為了緩沖人員過多，特設了一條特別通道：只要是離職員工，一來就簽字放行，效率比平時快了很多。等交接完工作，王斌就徹底與三一集團脫離勞動關系。
因為還沒有拿到補償，所以王斌在接受本刊記者采訪時并不愿意透露真實姓名。
就在王斌辦理離職手續的時候，辦公室的對面——研究總院的100多個員工賬號也正被注銷。王斌向本刊記者解釋道，擁有賬號的員工要么是設計人員，要么是研發人員。
但三一高層并不承認裁員，只是“優化”。設計、研發人員“被優化”到銷售、售后等部門工作，這讓很多人只能選擇離開。
三一收縮式的變相裁員的同時，卻在進行連續的海外并購。其高層在5月份的機構調研中透露，想發行H股募資，也是為了海外擴張。此前，三一有著2008年成功逆勢抄底的經驗。
但同樣是逆襲，三一面臨的情況卻完全不同。上次2008年抄底后，中國政府轟然祭出“4萬億經濟刺激計劃”，救了三一。此次不同的是，歐洲人不會靠“鐵公雞”來拉動GDP，而持續發酵的歐債危機看起來遙遙無期。已經將信用銷售模式用到極致的三一，能撐到經濟好轉嗎?這是個問題。
無成本裁員
“不管怎樣，你必須去參加培訓了!培訓的考核合格之后，就到三一代理商營銷或者售后工作?！痹谵k公室內，領導硬生生地對王斌說，并口頭轉述了每個組25%到30%的裁員比例方案，而這項方案并沒有正式的名稱或說明。
就在當天下午，公司就將這批“被優化”員工電腦登機賬號、OA賬號、郵箱賬號全部封掉。“以前公司有員工離職都需要走程序，而這一次是公司直接將賬號封掉，跳過了正常的程序。不能與集團內部有聯系，這就是強迫你去接受培訓!”王斌說道。他覺得，這完全不是一個正常的公司應該有的做法，明顯是“變相裁員”。
“如果被調去三一的代理商處工作，剛開始肯定難以達到優異的標準。在代理商處待半年，表現優異才不會被淘汰，有10%左右可以申請回來。自己的收入降低，肯定也是不得不走的。”沒有接觸過營銷、售后類工作的王斌對轉崗不抱希望。
7月4日，在第一天培訓會上遇到很多熟人，王斌甚至感到驚訝。王斌和同事交流發現，彼此都有類似的經歷：與上級領導頂過嘴。王斌懷疑這是自己被列入此次裁員黑名單的原因。他曾從上級領導那里聽說原本的裁員計劃是將2011屆的員工一刀切。
培訓班的員工打算集體訴求要求賠償。王斌向本刊記者解釋道：“如果我們在代理商那里表現不好被裁掉的話，相當于三一無需支付賠償金，無成本裁員?！?
直到7月9日，王斌和一起參加培訓的同事沒有得到任何來自人力資源部的回復。于是王斌和他的同事有些按耐不住了。當天下午，路機研究院院長劉秋寶來了，始終不承認裁員，也不提賠償之事。
第二天一早，王斌突然得知培訓終止了?！叭肆Y源部開始單獨給個人打電話，提供給我三個選項：1.培訓后轉崗至代理商處擔任營銷或服務工作；2.補償N個月工資后走人；3. 回到原崗位繼續工作。大部分人都選擇了賠償，所以大家一起前往人資處繼續就金額問題進行談判?！彼c同事們聚集到人力資源部辦公室，發現人力資源部負責人有意避開。
中午，他們聚集到了路機事業部總經理謝志霞的辦公室，要求給個說法。中午12點10分，謝與研究院幾位領導在會議室與“被優化”員工談判。
談判開始不久，常德三一副總經理鐘家瑚試圖鎮定現場緊張吵鬧的氣氛，使勁拍了會議室的桌子。這一舉動立刻引起了在場員工的反抗?！罢勁鞋F場，拍桌子的聲音此起彼伏，結實的會議桌都在顫抖。”王斌說道。
絕口不提賠償之事，這讓王斌感覺對方根本沒有誠意來與員工協商。
當天下午，他們又聚集在一號辦公樓，準備找三一集團總裁唐修國要個說法?！皼]想到，我們才到門前，就發現原所長們已經在那里準備堵我們了。保安看到這架勢，趕緊把門給關上?！?
原所長們開始不斷對“鬧事”員工開展苦口婆心的勸說工作。但王斌還是和同事一起，找到分管路機事業部的三一科技總經理王佐春面談。
“王總開始老調重彈，說是培訓，絕不松口是裁員。”王斌對本刊記者描述當時的情景。
最后，經過員工的幾番努力，三一人力資源決定提供N或N+1個月的賠償。7月7日，上海地區約有70多位三一的工程師做出了同樣的選擇——拿著1.5萬元賠償金離開三一。另外約20位工程師則同意留崗或轉崗。
裁員事件演變至今，三一的高管一直向媒體矢口否認裁員。但這種“被優化”、“被轉崗”，實則變相裁員。
三一大幅裁員，與國內外宏觀經濟形勢不好和房地產持續調控有關。
去年以來，工程機械行業“溫度”驟降。數據顯示，繼今年前4個月需求持續下滑之后，今年5月份壓路機、裝載機、推土機和挖掘機銷量同比分別下滑29.70%、25.77%、29.90%和23.92%。從環比數據來看， 除了壓路機銷量5月環比小幅上升0.62%之外，裝載機、推土機和挖掘機的環比降幅均在兩成以上，分別為23.30%、22.14%和29.28%。
來自中國工程機械工業協會的數據顯示，今年上半年來，總體行業出現近20%下降，行業整體現金流壓力較大。
由此引發了三一的裁員，目前很多三一員工收到的說法是裁員30%。
行業的低迷也讓三一應收賬款劇增。據2012年一季度財報，三一重工（600031）實現凈利潤28億元，但應收賬款達到201.23億元，是其凈利潤的7倍以上。
三一重工副總裁梁林河在微博上抱怨稱，競爭從成交條件之爭演變成價格戰了，競爭伙伴6月份價格比5月份至少下降了10萬元。
大幅裁員降低的人力成本，無疑緩解了三一緊張的資金流。讓人無法理解的是，在裁員的同時，三一還在加快海外并購的速度。
今年初，三一才剛剛完成一次“蛇吞象”。其聯手中心基金收購了有著德國大象之稱的普茨邁斯特100%股權，其中三一控股90%。
在5月份的一次機構調研中，三一高管團隊透露：“希望在行業低谷期展開收購，收購大象就得感謝金融危機，以前不敢想象。想發H股融資，主要也是為了國際化募集資金?！?
面對外界質疑“蛇吞象”，三一內部管理人士稱：“雙寡頭情況下，雙方對競爭環境很敏感。而且各相關因素的作用特殊，此消彼長，所以收購兼有競爭和防御。在國內雙寡頭局面下，收購也帶有一定的防御性質。收購德國大象成功后，防御功能就完成了。后續主要是發揮雙品牌的優勢，兩家深度融合，實現1+1>2的效果?！?
這里指的防御，即三一集團對國內主要競爭對手中聯重科的防御。
“中聯和大象同樣互補，中聯需要大象，但三一愛大象!這是一次典型的戰略并購。三一和大象只談了18天便達成協議，算閃婚吧?但此前暗戀了18年。它擁有的技術和營銷渠道是我們最需要的，無法用金錢來衡量這次并購?！比灰晃恢袑尤耸客嘎丁?
2月28日，三一再次與奧地利帕爾菲格集團簽訂協議，合資建廠。
與此同時，中聯重科、柳工、徐工等也都在加速海外布局。
“快”邏輯
過去幾年來，三一很會利用經濟危機逆勢擴張，而且在2008年曾有成功逆勢抄底的經驗。但那次是“4萬億經濟刺激計劃”，救了三一。
在隨后的三年中，得益于中國大規?；A設施建設機遇，工程機械行業以年均50%左右驚人速度高速增長。三一是投資驅動型經濟的最大受益者之一，也成為今年投資大滑坡的最大受害者之一。在各種大型工程“大干快上”的大躍進中，三一迅速崛起，2011年其創始人梁穩根更是問鼎“中國首富”。
除了依靠并購快速擴張外，三一的研發也非常高效。白手起家的梁穩根，口頭禪是“嫉慢如仇”。三一快速成長路徑背后是梁穩根和三一的“快”邏輯。
2009年末，王斌被分配到三一集團路機研究院泵送事業部研發團隊。入職不久的王斌，就感受到了什么叫“快”。
“由于三一對執行力和效率的要求非常高，有時候可能需要半年至一年才能完成的東西，上級硬性要求你必須在幾個月之內完成，而且還要進入業績考核。這么短的時間內，只能加班加點。部門領導為了加緊工作，經常會說先把方案做完，以后再修改?！?
對于研發，有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做”。
但即使是禁止跟隨和模仿的三一，也避免不了做一些模仿的工作?！皩嶋H上，看到國外哪一款好的產品，就拿過來直接對方案進行修改。三一雖然注重研發，但在實際工作中好像并沒有太多的體現。”王斌說道。
在采訪三一另一位研發工程師時，他向記者表達類似的觀點：“三一這樣快速發展的企業，與其說它的研發創新能力很強，不如說它的‘抄襲’能力很強?？吹絿庖豢詈玫漠a品，我們再進行產品方案修改。就這樣，幾個月就可以出來新的產品，有點像做山寨機的感覺?！?
在管理上，三一也很“威嚴”，“或者說半軍事化管理，例如辦公桌面上不能有雜物，所有東西必須歸類放好，走出辦公室需接受檢查……”
三一集團的最高決策層的董事們，也在踐行著“快”。每天早上7：30都有早餐會議，食堂為此還特地設有早餐食堂。“領導們一般都是工作到晚上，甚至深夜。”王斌告訴記者。顯然，加班已經成為三一的一種文化。
在這種“快”邏輯下，三一還將信用銷售模式發展到極致，客戶只需付極低的首付就能買到一臺昂貴的工程機械。而關于按揭貸款的一切，都由三一下邊的一家子公司幫忙搞定。
在三一多年的高速疾進中，就像一輛10馬力的車，卻持續跑出20馬力的速度。三一內部中層人士向記者表示：“確實不愿看到裁員，但這才是三一。這曾是三一高速發展的原因之一，發展是三一的硬道理。”
有包袱的時候就果斷丟棄，是三一處事的方式，但似乎有些不夠人道。
7月20日，三一重工股份有限公司（下稱三一）長沙總部的工業園區，四個大門都有保安把守，每位進入的人員都必須出示工牌。每個人都行色匆匆，似乎察覺不出外界有關裁員傳言中的冷肅氣氛。
半個多月前的7月2日，三一路機研究院的研發工程師王斌（化名），最后一個接到部門領導的“被優化”電話。前一晚，上級還在催促他將手上的工作加班加點完成。他怎么也沒有想到自己會接到這個電話?！爸辽購墓ぷ魃蟻碚f，部門領導對我應該是沒有什么挑剔的，也夸獎過自己的工作?！蓖醣髮Ρ究浾哒f道。
7月12日下午，王斌拿著一張“三一集團員工離司表”，倚在人力資源辦公室的一角，開始填寫。他沒有想到，自己會以這樣的方式離開公司。
王斌這次走的是“特別通道”。由于被裁員工都集中在這兩天辦理手續，部門領導為了緩沖人員過多，特設了一條特別通道：只要是離職員工，一來就簽字放行，效率比平時快了很多。等交接完工作，王斌就徹底與三一集團脫離勞動關系。
因為還沒有拿到補償，所以王斌在接受本刊記者采訪時并不愿意透露真實姓名。
就在王斌辦理離職手續的時候，辦公室的對面——研究總院的100多個員工賬號也正被注銷。王斌向本刊記者解釋道，擁有賬號的員工要么是設計人員，要么是研發人員。
但三一高層并不承認裁員，只是“優化”。設計、研發人員“被優化”到銷售、售后等部門工作，這讓很多人只能選擇離開。
三一收縮式的變相裁員的同時，卻在進行連續的海外并購。其高層在5月份的機構調研中透露，想發行H股募資，也是為了海外擴張。此前，三一有著2008年成功逆勢抄底的經驗。
但同樣是逆襲，三一面臨的情況卻完全不同。上次2008年抄底后，中國政府轟然祭出“4萬億經濟刺激計劃”，救了三一。此次不同的是，歐洲人不會靠“鐵公雞”來拉動GDP，而持續發酵的歐債危機看起來遙遙無期。已經將信用銷售模式用到極致的三一，能撐到經濟好轉嗎?這是個問題。
無成本裁員
“不管怎樣，你必須去參加培訓了!培訓的考核合格之后，就到三一代理商營銷或者售后工作?！痹谵k公室內，領導硬生生地對王斌說，并口頭轉述了每個組25%到30%的裁員比例方案，而這項方案并沒有正式的名稱或說明。
就在當天下午，公司就將這批“被優化”員工電腦登機賬號、OA賬號、郵箱賬號全部封掉。“以前公司有員工離職都需要走程序，而這一次是公司直接將賬號封掉，跳過了正常的程序。不能與集團內部有聯系，這就是強迫你去接受培訓!”王斌說道。他覺得，這完全不是一個正常的公司應該有的做法，明顯是“變相裁員”。
“如果被調去三一的代理商處工作，剛開始肯定難以達到優異的標準。在代理商處待半年，表現優異才不會被淘汰，有10%左右可以申請回來。自己的收入降低，肯定也是不得不走的。”沒有接觸過營銷、售后類工作的王斌對轉崗不抱希望。
7月4日，在第一天培訓會上遇到很多熟人，王斌甚至感到驚訝。王斌和同事交流發現，彼此都有類似的經歷：與上級領導頂過嘴。王斌懷疑這是自己被列入此次裁員黑名單的原因。他曾從上級領導那里聽說原本的裁員計劃是將2011屆的員工一刀切。
培訓班的員工打算集體訴求要求賠償。王斌向本刊記者解釋道：“如果我們在代理商那里表現不好被裁掉的話，相當于三一無需支付賠償金，無成本裁員?！?
直到7月9日，王斌和一起參加培訓的同事沒有得到任何來自人力資源部的回復。于是王斌和他的同事有些按耐不住了。當天下午，路機研究院院長劉秋寶來了，始終不承認裁員，也不提賠償之事。
第二天一早，王斌突然得知培訓終止了?！叭肆Y源部開始單獨給個人打電話，提供給我三個選項：1.培訓后轉崗至代理商處擔任營銷或服務工作；2.補償N個月工資后走人；3. 回到原崗位繼續工作。大部分人都選擇了賠償，所以大家一起前往人資處繼續就金額問題進行談判?！彼c同事們聚集到人力資源部辦公室，發現人力資源部負責人有意避開。
中午，他們聚集到了路機事業部總經理謝志霞的辦公室，要求給個說法。中午12點10分，謝與研究院幾位領導在會議室與“被優化”員工談判。
談判開始不久，常德三一副總經理鐘家瑚試圖鎮定現場緊張吵鬧的氣氛，使勁拍了會議室的桌子。這一舉動立刻引起了在場員工的反抗?！罢勁鞋F場，拍桌子的聲音此起彼伏，結實的會議桌都在顫抖。”王斌說道。
絕口不提賠償之事，這讓王斌感覺對方根本沒有誠意來與員工協商。
當天下午，他們又聚集在一號辦公樓，準備找三一集團總裁唐修國要個說法?！皼]想到，我們才到門前，就發現原所長們已經在那里準備堵我們了。保安看到這架勢，趕緊把門給關上?！?
原所長們開始不斷對“鬧事”員工開展苦口婆心的勸說工作。但王斌還是和同事一起，找到分管路機事業部的三一科技總經理王佐春面談。
“王總開始老調重彈，說是培訓，絕不松口是裁員。”王斌對本刊記者描述當時的情景。
最后，經過員工的幾番努力，三一人力資源決定提供N或N+1個月的賠償。7月7日，上海地區約有70多位三一的工程師做出了同樣的選擇——拿著1.5萬元賠償金離開三一。另外約20位工程師則同意留崗或轉崗。
裁員事件演變至今，三一的高管一直向媒體矢口否認裁員。但這種“被優化”、“被轉崗”，實則變相裁員。
三一大幅裁員，與國內外宏觀經濟形勢不好和房地產持續調控有關。
去年以來，工程機械行業“溫度”驟降。數據顯示，繼今年前4個月需求持續下滑之后，今年5月份壓路機、裝載機、推土機和挖掘機銷量同比分別下滑29.70%、25.77%、29.90%和23.92%。從環比數據來看， 除了壓路機銷量5月環比小幅上升0.62%之外，裝載機、推土機和挖掘機的環比降幅均在兩成以上，分別為23.30%、22.14%和29.28%。
來自中國工程機械工業協會的數據顯示，今年上半年來，總體行業出現近20%下降，行業整體現金流壓力較大。
由此引發了三一的裁員，目前很多三一員工收到的說法是裁員30%。
行業的低迷也讓三一應收賬款劇增。據2012年一季度財報，三一重工（600031）實現凈利潤28億元，但應收賬款達到201.23億元，是其凈利潤的7倍以上。
三一重工副總裁梁林河在微博上抱怨稱，競爭從成交條件之爭演變成價格戰了，競爭伙伴6月份價格比5月份至少下降了10萬元。
大幅裁員降低的人力成本，無疑緩解了三一緊張的資金流。讓人無法理解的是，在裁員的同時，三一還在加快海外并購的速度。
今年初，三一才剛剛完成一次“蛇吞象”。其聯手中心基金收購了有著德國大象之稱的普茨邁斯特100%股權，其中三一控股90%。
在5月份的一次機構調研中，三一高管團隊透露：“希望在行業低谷期展開收購，收購大象就得感謝金融危機，以前不敢想象。想發H股融資，主要也是為了國際化募集資金?！?
面對外界質疑“蛇吞象”，三一內部管理人士稱：“雙寡頭情況下，雙方對競爭環境很敏感。而且各相關因素的作用特殊，此消彼長，所以收購兼有競爭和防御。在國內雙寡頭局面下，收購也帶有一定的防御性質。收購德國大象成功后，防御功能就完成了。后續主要是發揮雙品牌的優勢，兩家深度融合，實現1+1>2的效果?！?
這里指的防御，即三一集團對國內主要競爭對手中聯重科的防御。
“中聯和大象同樣互補，中聯需要大象，但三一愛大象!這是一次典型的戰略并購。三一和大象只談了18天便達成協議，算閃婚吧?但此前暗戀了18年。它擁有的技術和營銷渠道是我們最需要的，無法用金錢來衡量這次并購?！比灰晃恢袑尤耸客嘎丁?
2月28日，三一再次與奧地利帕爾菲格集團簽訂協議，合資建廠。
與此同時，中聯重科、柳工、徐工等也都在加速海外布局。
“快”邏輯
過去幾年來，三一很會利用經濟危機逆勢擴張，而且在2008年曾有成功逆勢抄底的經驗。但那次是“4萬億經濟刺激計劃”，救了三一。
在隨后的三年中，得益于中國大規?；A設施建設機遇，工程機械行業以年均50%左右驚人速度高速增長。三一是投資驅動型經濟的最大受益者之一，也成為今年投資大滑坡的最大受害者之一。在各種大型工程“大干快上”的大躍進中，三一迅速崛起，2011年其創始人梁穩根更是問鼎“中國首富”。
除了依靠并購快速擴張外，三一的研發也非常高效。白手起家的梁穩根，口頭禪是“嫉慢如仇”。三一快速成長路徑背后是梁穩根和三一的“快”邏輯。
2009年末，王斌被分配到三一集團路機研究院泵送事業部研發團隊。入職不久的王斌，就感受到了什么叫“快”。
“由于三一對執行力和效率的要求非常高，有時候可能需要半年至一年才能完成的東西，上級硬性要求你必須在幾個月之內完成，而且還要進入業績考核。這么短的時間內，只能加班加點。部門領導為了加緊工作，經常會說先把方案做完，以后再修改?！?
對于研發，有兩句話在三一內部是明令禁止的：“因為國外是這么設計，所以我也這么設計”，“國外沒這么做，所以我沒這么做”。
但即使是禁止跟隨和模仿的三一，也避免不了做一些模仿的工作?！皩嶋H上，看到國外哪一款好的產品，就拿過來直接對方案進行修改。三一雖然注重研發，但在實際工作中好像并沒有太多的體現。”王斌說道。
在采訪三一另一位研發工程師時，他向記者表達類似的觀點：“三一這樣快速發展的企業，與其說它的研發創新能力很強，不如說它的‘抄襲’能力很強?？吹絿庖豢詈玫漠a品，我們再進行產品方案修改。就這樣，幾個月就可以出來新的產品，有點像做山寨機的感覺?！?
在管理上，三一也很“威嚴”，“或者說半軍事化管理，例如辦公桌面上不能有雜物，所有東西必須歸類放好，走出辦公室需接受檢查……”
三一集團的最高決策層的董事們，也在踐行著“快”。每天早上7：30都有早餐會議，食堂為此還特地設有早餐食堂。“領導們一般都是工作到晚上，甚至深夜。”王斌告訴記者。顯然，加班已經成為三一的一種文化。
在這種“快”邏輯下，三一還將信用銷售模式發展到極致，客戶只需付極低的首付就能買到一臺昂貴的工程機械。而關于按揭貸款的一切，都由三一下邊的一家子公司幫忙搞定。
在三一多年的高速疾進中，就像一輛10馬力的車，卻持續跑出20馬力的速度。三一內部中層人士向記者表示：“確實不愿看到裁員，但這才是三一。這曾是三一高速發展的原因之一，發展是三一的硬道理。”
有包袱的時候就果斷丟棄，是三一處事的方式，但似乎有些不夠人道。
