7月，科技部、國資委、中華全國總工會聯合公布了第二批創新型企業名單，三一重工集團被正式認定為國家創新型企業。
三一重工是我國工程機械裝備創新的佼佼者，成功研發出世界最長臂架72米混凝土泵車、世界首創無泡瀝青水泥砂漿車、亞洲最大噸位1000噸履帶起重機等為代表的大批自主創新產品。
此次躋身于國家創新型企業梯隊，對民營企業三一重工而言是如虎添翼，將成為國家科技計劃重點支持的對象，在創新平臺建設、科技人才和科技成果轉化等方面優先獲得支持。
三一重工擁有一個極具野心的戰略增長目標：2012年銷售額達到1000億元，跨入世界500強行列。目前，三一重工全液壓壓路機、混凝土送泵車、混凝土輸送泵已雄踞中國市場第一，泵車產量則為全球第一。而三一重工旗下的三一重裝公司，已發展成為國內煤礦機械行業的龍頭企業。
2009年3月20日，國務院總理溫家寶親自視察了位于沈陽經濟技術開發區的三一重型裝備有限公司。溫總理說：“要把三一辦成世界級企業。我希望，用三一全體職工的智慧和力量，使我們的企業穩穩地站在世界之巔”。
研發瞄準“進口替代”
5月12日，國務院發布《裝備制造業調整和振興規劃》，其中進口替代是振興裝備制造業的重要方向。
在工程機械行業，三一重工堪稱引領了進口替代的潮流。早在1999年，三一重工率先在國內行業中研制出具有自主知識產權的37米臂架，使中國掌握了以前只能由德國等少數國家擁有研制臂架的關鍵技術。當時進口一臺37米泵車需要140萬元人民幣，而三一重工自主研發的產品只要20萬元。
此后，三一重工再接再厲，陸續取得48米、56米、66米、72米臂架混凝土輸送泵車的研發突破，奠定了在泵車、臂架研發領域的世界最先進水平。
2007年1月，三一重工自主研發的微泡瀝青水泥砂漿車下線，打破了德國博格公司的技術壟斷。博格公司轉而向三一重工購買微泡瀝青水泥砂漿車，因為三一的生產成本僅為博格的1/3。
當年6月，三一微泡瀝青水泥砂漿車就在京津高鐵施工建設中大顯身手，贏得施工方和技術專家的稱贊。該產品擁有26項國家專利技術、4項發明專利，首創了微泡瀝青砂漿專利制造技術，填補了世界高速鐵路施工設備制造技術的空白，徹底解決了瀝青砂漿生產過程中對瀝青砂漿質量有重大影響的砂漿含氣問題。
瀝青砂漿車是高速鐵路建設必須的施工設備。隨著基礎設施建設投入的加快，中國將開通41條高鐵客運專線，目前已有6條開工。
今年5月，京滬高鐵項目專家、鐵道部工程管理中心專家組先后考察三一重工，對三一瀝青砂漿車進行嚴格的技術審查。專家認為，三一砂漿車計量、攪拌、電氣系統有多項技術創新，技術性能優良，達到國內外同類產品先進水平。三一砂漿車獲得高鐵施工的綠色通行證。
三一重工之所以能打破國際技術壟斷，成功實現進口替代，有什么秘密武器？
何真臨告訴《中國投資》，三一重工沒有一般中國企業那種嚴重的“技術恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術恐懼癥”是指，總認為外國人搞科技創新很厲害，而中國人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進-消化-吸收-再創新”的軌跡往前走，不愿突破。
創新之“矛”與“盾”
目前，三一重工的研發投入占銷售收入比例約為5％—7％，是中國企業平均水平的3—5倍；研發重點是那些適應市場需求、價值鏈更高的產品，尤其是瞄準“進口替代”。
何真臨說，三一重工要突破一個新領域，首先是投入大量研發，申請大量專利，積累到一定程度時才會“橫空出世”，新產品一亮相往往就對原來的老企業帶來很大的競爭壓力。
這個看似簡單的招數，三一重工過去10年里屢試不爽。
中國企業搞自主創新，一個重要障礙就是跨國公司的“專利陷阱”。2008年，三一重工知識產權部成立，集團專利申請量突破1000件，專利維權獲得突破性進展。2009年，集團知識產權規劃正式發布。
“三一有一套相當完整的知識產權機構，通過信息化手段及時檢索國外同行業在每個項目上的進展和動態，及時查找我們在專利上可能存在的漏洞”，何真臨對《中國投資》說，“一個高度自主創新的企業如果沒有高度的知識產權保護手段，就好像只拿矛、不拿盾去打仗的士兵。你可以刺傷敵人，敵人也可以輕易刺傷你。對三一來說，矛是技術創新，盾就是知識產權保護”。
三一重工知識產權戰略得到了國家知識產權局田力普局長的高度評價。完備的知識產權戰略，使三一重工避免了來自跨國公司的專利訴訟騷擾，得以聚精會神地搞自主創新。
戰略確定之后，人才就是決定因素。何真臨說，三一重工有一套完整的吸引人才機制，本科大學生每月工資可以達到3000元，研究生可以達到6000元，相當于平均水平的3倍左右。
但對科技研發人員來說，比工資收入更有吸引力的是項目獎勵機制。三一重工根據研發工程師負責的產品項目能否投產、能否取得經濟效益，設立了參與銷售提成的激勵辦法。也就是說，一旦該產品形成了批量生產，研發工程師可以在銷售收入中提取一定比例。這種激勵方式，把個人利益和企業利益牢固地捆綁在一起，科技研發人員全身心投入到了研發創新活動中。研發工程師經常能拿到幾百萬乃至上千萬元的巨額獎勵。
目前，三一重工在內部實現了產學研一體化，擁有8個研究院和4000多名研發人員。在外部，三一重工與武漢大學、中南大學、湖南大學、浙江大學都建立了戰略合作伙伴關系。何真臨說，目前與高等院校合作是松散型的，三一重工致力于自主發展的模式不會改變。
最近，三一重工董事長梁穩根又提出，面向歐美招聘1000名海外優秀人才。
三一重工在研發方面也得到政府部門的支持。2005年和2008年，三一重工“SY系列混凝土泵車技術研究與開發應用”“工程機械動力節能技術的研究與產業化項目”先后榮獲湖南省科技進步一等獎。湖南省政府把工程機械視為第一位的支柱產業。
“政策不應該單純向國有企業傾斜，也不要片面向民營企業傾斜，而是應該向強勢企業傾斜。只有強勢企業才有可能打造中國產業的國際競爭力”。何真臨說。
服務制勝的邏輯
對于裝備制造企業決策者來說，研發創新取得突破只是成功的第一步，為首臺（套）設備找到市場用戶十分關鍵。只有經過市場用戶的使用檢驗，首臺（套）設備才能在國民經濟建設中真正發揮作用，也才能找到改進、提升和進一步創新的方向。
《裝備制造業調整和振興規劃》提出了鼓勵使用國產首臺（套）裝備的兩項重要措施：建立使用國產首臺（套）裝備的風險補償機制。鼓勵保險公司開展國產首臺（套）重大技術裝備保險業務。
何真臨認為，鼓勵使用國產首臺（套）對于三一重工將是“錦上添花”。
在過去10年中，三一重工是國產首臺（套）的大戶。何真臨說，首先必須產品“過得硬”，還必須通過“過得硬”的服務，才能找到用戶，占領市場。
三一重工自主研發的泵車產品剛剛推出市場的時候，客戶心存顧慮，擔心使用三一泵車會影響施工進度。為使客戶放心，三一重工就購買一臺客戶認為信得過的國際品牌泵車，擺在工地旁邊，如果三一泵車在施工中出現了問題，立刻由國際品牌泵車頂上去。“這樣就取得了客戶信任，完全克服了他們對于國產設備的心理障礙”，何真臨說，“我們在營銷和服務上的宗旨，就是圍繞著提高客戶價值鏈盡自己的最大努力，周密地為客戶利益著想”。
三一提出了“創新服務為客戶創造價值”“超越客戶期望，超越行業標準”“服務創造感動”“服務創造客戶”等4個服務理念。
中國是一個煤炭大國，煤炭機械市場十分廣闊，對此三一重工非?？粗?。目前，三一擁有從200萬噸到1200萬噸之間不同型號的全自動聯合采煤機組。
何真臨告訴《中國投資》，有一次，三一重工派出一個調研組，到重點煤礦調查三一煤炭機械的使用情況，客戶反饋用了“震撼”和“感動”兩個詞。這是因為，以前煤炭機械提供商都是國有企業，他們是不下礦井的。而三一重工的技術人員則是圍著礦井轉，與采煤工人一起在井下觀察機械動態。在三一重工，如果技術服務人員不下礦井，就被視為不合格?！艾F在要想占領市場，沒有兩件硬功夫是不行的。研發能力和服務能力都是三一的核心競爭力之所在”。何真臨說。
服務轉型是《裝備制造業調整和振興規劃》的重要規劃目標之一，也是“增長方式明顯轉變”的一項標志，大型企業集團的現代制造服務收入占銷售收入比重達到20％以上。
“中國制造在全球產業鏈處于低端和末梢，賺了吆喝但沒有賺到錢。中國裝備制造業要升級換代，能夠與真正的世界制造業強國相抗衡，向服務轉型是至關重要的”，何真臨對《中國投資》說，“從三一的實踐體會來看，這是我們能夠把國外產品占95％的市場份額奪回來的重要原因”。
早在2006年11月，三一重工斥資4000萬元，開始打造中國工程機械行業唯一的ECC企業控制中心。2007年5月，整個ECC系統全部建設完成。三一重工ECC系統包括GRS、REM、CSM、GPS、遠程監控、視頻、無線通信（GPRS、CDMA）等多項技術，可以實現對三一所有業務的控制。
今年6月10日，中國機械工業集團總經理徐建訪問三一重工，三一ECC企業控制中心引起了徐建的濃厚興趣，他認為三一完備的服務體系建設值得借鑒。
何真臨告訴《中國投資》，三一重工之所以能夠把國外產品市場份額奪過來，ECC系統是至關重要的一著棋。
通過ECC系統，三一重工可以有效監控售出的每一臺工程機械，全面掌握這臺機械的運行工況（比如轉速、油溫等）、路徑等諸多方面情況，可以及時發現機械運行中的問題，并立即為客戶提供遠程維修診斷?！巴ㄟ^信息系統，我們可以準確判斷機器的問題出在哪里，并用最快的速度、最小的投入，及時解決客戶之所急。這樣，就把服務提升到了一個前所未有的高度”。何真臨說。
何真臨認為，三一重工在服務上已經大大超越了跨國公司競爭對手。作為一個發展中國家，中國在技術上與真正的發達國家還存在一些差距，必須依靠“無與倫比”的服務才能縮小這個差距。
三一重工服務制勝的邏輯并不復雜。比如一臺德國工程機械價值400萬元，4年內不會出問題；三一重工的同類產品是350萬元，3年內不會出問題。表面上看，德國機械性能更加優越一些。但由于服務跟不上，德國機械維修一次可能需要兩個月。而通過ECC系統，三一重工機械的維修服務可以在24小時甚至2小時內完成?！叭绻旁谝粋€10年以上的時間里去考察，三一重工機械的有效運轉時間更加長一些。這樣，我們就用比較高的性價比滿足了客戶價值鏈的提升”。何真臨解釋說。
對于三一重工乃至整個中國裝備制造業來說，金融危機的影響相當于一枚硬幣的兩面：一面寫著挑戰，另一面則寫著機遇。正如《裝備制造業調整和振興規劃》所指出的，“金融危機加快了世界產業格局的調整，為我國提供了參與產業再分工的機遇”。
而中國裝備制造企業謀求擺脫金融危機導致的困境，建立全球核心競爭力，就必須做好技術創新和服務創新。這顯然不是3年之功可以完成的?！堆b備制造業調整和振興規劃》提供了一個良好的政策機遇，能否把握機遇乘勢而上，對企業家們仍是一個巨大考驗。
投資德國 謀求供應鏈自主化
在實施“走出去”戰略中，三一重工獨辟蹊徑，選擇了簡單的海外直接建廠模式。目前，三一重工在美國佐治亞州桃樹城購買了1000多畝土地，在印度馬哈拉施特拉邦的普納市買了500畝，在德國北威州買了300畝，在巴西也買了1000畝。按照規劃，未來這4個地方將成為三一重工在全球的區域性母公司，都具備研發、生產和銷售的功能。三一重工董事長梁穩根計劃，未來3年美國、德國、印度工廠都能實現3億美元以上的銷售額。
2009年初，三一重工推動了一項具有戰略意義的海外投資。1月29日，在中國總理溫家寶與德國總理默克爾的共同見證下，三一重工董事長梁穩根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協議。
作為全球裝備制造業的超級大國，德國不僅擁有全球頂尖的工程技術人員，還有孕育世界級工程機械企業深厚的制造業文化。因而，投資德國在三一重工國際化戰略中占有十分重要的份量。
據悉，三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設研發中心和機械制造基地，新工廠預計2010年正式營業。按照三一重工的規劃，德國貝德堡工廠將覆蓋整個歐洲市場銷售，計劃年產工程機械產品3000臺，預計實現年銷售收入3.5億歐元。
何真臨告訴《中國投資》，投資德國并不是一時心血來潮，而是在國際金融危機中發現了真正的機遇。
首先，金融危機導致國外市場需求出現嚴重不足，裝備制造業供應鏈嚴重過剩，制約中國企業的關鍵零部件供應問題一下子解決了。
去年，三一重工需要向一家德國液壓件供應商提前支付一年的預付款，對方才給發貨。但國際金融危機爆發后，德國人主動提出與三一重工建立戰略伙伴關系。
其次，國際人才壁壘也被金融危機打破了。德國工程技術人員一般比較保守，不愿意為其他國家的公司服務。金融海嘯一來，他們也紛紛投奔三一重工，甚至一些高級CEO也主動加盟。
第三，金融危機導致國際要素和資本價格大幅度下跌，海外發展的成本壓力相對較輕。
最重要的是，德國是三一重工主導產品——泵送機械供應鏈的大本營，液壓件來自德國博世力士樂液壓及自動化有限公司，汽車底盤供應商來自戴姆勒-克萊斯勒公司，柴油機來自德國道依茨公司。何真臨告訴《中國投資》，三一重工供應鏈成本構成中將近一半都來自德國，在貝德堡設立工廠可以節約昂貴的物流費用，還能在德國尋找戰略合作伙伴，有效解決關鍵零部件的供應自主化問題。
何真臨稱，三一重工可以在中國制造元部件，運輸到德國貝德堡工廠進行組裝，不僅物流成本更低，還可以打上“德國制造”的標簽。在德國組裝，三一回避了國際貿易壁壘和高關稅壁壘；充分利用國際化市場渠道，有利于迅速擴張市場份額。
未來，德國貝德堡工廠在三一重工研發體系中將擔綱十分重要的角色。
在何真臨看來，由于缺乏工業文明的長期洗禮和磨煉，中國工程技術人員的眼光還不夠“獨到”?！拔覀冃枰聡呒壢瞬虐盐昭邪l方向，找出符合歐洲市場需求的產品標準?！?nbsp;而一些具體的、功能的、結構的設計，則是由中國研發工程師來完成。如此一來，三一重工解決了“產品研發的宏觀與微觀結合”問題。相比之下，中國研發工程師的成本不到德國人的1/10。
通過先進的信息化手段，一位頂尖的德國工程技術人員，可以帶動四五個甚至十幾個中國研發工程師，實現全球不間斷的研發設計流程。
“利用德國平臺來撬動中國的研發設計，既減少了閉門造車，又研發出符合歐洲市場需求的產品”，何真臨說，“我們必須十分努力地融入德國，達到他們的水平和能力，才能最終煉成世界級的眼光”。
三一重工是我國工程機械裝備創新的佼佼者，成功研發出世界最長臂架72米混凝土泵車、世界首創無泡瀝青水泥砂漿車、亞洲最大噸位1000噸履帶起重機等為代表的大批自主創新產品。
此次躋身于國家創新型企業梯隊，對民營企業三一重工而言是如虎添翼，將成為國家科技計劃重點支持的對象，在創新平臺建設、科技人才和科技成果轉化等方面優先獲得支持。
三一重工擁有一個極具野心的戰略增長目標：2012年銷售額達到1000億元，跨入世界500強行列。目前，三一重工全液壓壓路機、混凝土送泵車、混凝土輸送泵已雄踞中國市場第一，泵車產量則為全球第一。而三一重工旗下的三一重裝公司，已發展成為國內煤礦機械行業的龍頭企業。
2009年3月20日，國務院總理溫家寶親自視察了位于沈陽經濟技術開發區的三一重型裝備有限公司。溫總理說：“要把三一辦成世界級企業。我希望，用三一全體職工的智慧和力量，使我們的企業穩穩地站在世界之巔”。
研發瞄準“進口替代”
5月12日，國務院發布《裝備制造業調整和振興規劃》，其中進口替代是振興裝備制造業的重要方向。
在工程機械行業，三一重工堪稱引領了進口替代的潮流。早在1999年，三一重工率先在國內行業中研制出具有自主知識產權的37米臂架，使中國掌握了以前只能由德國等少數國家擁有研制臂架的關鍵技術。當時進口一臺37米泵車需要140萬元人民幣，而三一重工自主研發的產品只要20萬元。
此后，三一重工再接再厲，陸續取得48米、56米、66米、72米臂架混凝土輸送泵車的研發突破，奠定了在泵車、臂架研發領域的世界最先進水平。
2007年1月，三一重工自主研發的微泡瀝青水泥砂漿車下線，打破了德國博格公司的技術壟斷。博格公司轉而向三一重工購買微泡瀝青水泥砂漿車，因為三一的生產成本僅為博格的1/3。
當年6月，三一微泡瀝青水泥砂漿車就在京津高鐵施工建設中大顯身手，贏得施工方和技術專家的稱贊。該產品擁有26項國家專利技術、4項發明專利，首創了微泡瀝青砂漿專利制造技術，填補了世界高速鐵路施工設備制造技術的空白，徹底解決了瀝青砂漿生產過程中對瀝青砂漿質量有重大影響的砂漿含氣問題。
瀝青砂漿車是高速鐵路建設必須的施工設備。隨著基礎設施建設投入的加快，中國將開通41條高鐵客運專線，目前已有6條開工。
今年5月，京滬高鐵項目專家、鐵道部工程管理中心專家組先后考察三一重工，對三一瀝青砂漿車進行嚴格的技術審查。專家認為，三一砂漿車計量、攪拌、電氣系統有多項技術創新，技術性能優良，達到國內外同類產品先進水平。三一砂漿車獲得高鐵施工的綠色通行證。
三一重工之所以能打破國際技術壟斷，成功實現進口替代，有什么秘密武器？
何真臨告訴《中國投資》，三一重工沒有一般中國企業那種嚴重的“技術恐懼癥”和“路徑依賴”。所謂“技術恐懼癥”是指，總認為外國人搞科技創新很厲害，而中國人不行。而“路徑依賴”則是指，總希望沿著“引進-消化-吸收-再創新”的軌跡往前走，不愿突破。
創新之“矛”與“盾”
目前，三一重工的研發投入占銷售收入比例約為5％—7％，是中國企業平均水平的3—5倍；研發重點是那些適應市場需求、價值鏈更高的產品，尤其是瞄準“進口替代”。
何真臨說，三一重工要突破一個新領域，首先是投入大量研發，申請大量專利，積累到一定程度時才會“橫空出世”，新產品一亮相往往就對原來的老企業帶來很大的競爭壓力。
這個看似簡單的招數，三一重工過去10年里屢試不爽。
中國企業搞自主創新，一個重要障礙就是跨國公司的“專利陷阱”。2008年，三一重工知識產權部成立，集團專利申請量突破1000件，專利維權獲得突破性進展。2009年，集團知識產權規劃正式發布。
“三一有一套相當完整的知識產權機構，通過信息化手段及時檢索國外同行業在每個項目上的進展和動態，及時查找我們在專利上可能存在的漏洞”，何真臨對《中國投資》說，“一個高度自主創新的企業如果沒有高度的知識產權保護手段，就好像只拿矛、不拿盾去打仗的士兵。你可以刺傷敵人，敵人也可以輕易刺傷你。對三一來說，矛是技術創新，盾就是知識產權保護”。
三一重工知識產權戰略得到了國家知識產權局田力普局長的高度評價。完備的知識產權戰略，使三一重工避免了來自跨國公司的專利訴訟騷擾，得以聚精會神地搞自主創新。
戰略確定之后，人才就是決定因素。何真臨說，三一重工有一套完整的吸引人才機制，本科大學生每月工資可以達到3000元，研究生可以達到6000元，相當于平均水平的3倍左右。
但對科技研發人員來說，比工資收入更有吸引力的是項目獎勵機制。三一重工根據研發工程師負責的產品項目能否投產、能否取得經濟效益，設立了參與銷售提成的激勵辦法。也就是說，一旦該產品形成了批量生產，研發工程師可以在銷售收入中提取一定比例。這種激勵方式，把個人利益和企業利益牢固地捆綁在一起，科技研發人員全身心投入到了研發創新活動中。研發工程師經常能拿到幾百萬乃至上千萬元的巨額獎勵。
目前，三一重工在內部實現了產學研一體化，擁有8個研究院和4000多名研發人員。在外部，三一重工與武漢大學、中南大學、湖南大學、浙江大學都建立了戰略合作伙伴關系。何真臨說，目前與高等院校合作是松散型的，三一重工致力于自主發展的模式不會改變。
最近，三一重工董事長梁穩根又提出，面向歐美招聘1000名海外優秀人才。
三一重工在研發方面也得到政府部門的支持。2005年和2008年，三一重工“SY系列混凝土泵車技術研究與開發應用”“工程機械動力節能技術的研究與產業化項目”先后榮獲湖南省科技進步一等獎。湖南省政府把工程機械視為第一位的支柱產業。
“政策不應該單純向國有企業傾斜，也不要片面向民營企業傾斜，而是應該向強勢企業傾斜。只有強勢企業才有可能打造中國產業的國際競爭力”。何真臨說。
服務制勝的邏輯
對于裝備制造企業決策者來說，研發創新取得突破只是成功的第一步，為首臺（套）設備找到市場用戶十分關鍵。只有經過市場用戶的使用檢驗，首臺（套）設備才能在國民經濟建設中真正發揮作用，也才能找到改進、提升和進一步創新的方向。
《裝備制造業調整和振興規劃》提出了鼓勵使用國產首臺（套）裝備的兩項重要措施：建立使用國產首臺（套）裝備的風險補償機制。鼓勵保險公司開展國產首臺（套）重大技術裝備保險業務。
何真臨認為，鼓勵使用國產首臺（套）對于三一重工將是“錦上添花”。
在過去10年中，三一重工是國產首臺（套）的大戶。何真臨說，首先必須產品“過得硬”，還必須通過“過得硬”的服務，才能找到用戶，占領市場。
三一重工自主研發的泵車產品剛剛推出市場的時候，客戶心存顧慮，擔心使用三一泵車會影響施工進度。為使客戶放心，三一重工就購買一臺客戶認為信得過的國際品牌泵車，擺在工地旁邊，如果三一泵車在施工中出現了問題，立刻由國際品牌泵車頂上去。“這樣就取得了客戶信任，完全克服了他們對于國產設備的心理障礙”，何真臨說，“我們在營銷和服務上的宗旨，就是圍繞著提高客戶價值鏈盡自己的最大努力，周密地為客戶利益著想”。
三一提出了“創新服務為客戶創造價值”“超越客戶期望，超越行業標準”“服務創造感動”“服務創造客戶”等4個服務理念。
中國是一個煤炭大國，煤炭機械市場十分廣闊，對此三一重工非?？粗?。目前，三一擁有從200萬噸到1200萬噸之間不同型號的全自動聯合采煤機組。
何真臨告訴《中國投資》，有一次，三一重工派出一個調研組，到重點煤礦調查三一煤炭機械的使用情況，客戶反饋用了“震撼”和“感動”兩個詞。這是因為，以前煤炭機械提供商都是國有企業，他們是不下礦井的。而三一重工的技術人員則是圍著礦井轉，與采煤工人一起在井下觀察機械動態。在三一重工，如果技術服務人員不下礦井，就被視為不合格?！艾F在要想占領市場，沒有兩件硬功夫是不行的。研發能力和服務能力都是三一的核心競爭力之所在”。何真臨說。
服務轉型是《裝備制造業調整和振興規劃》的重要規劃目標之一，也是“增長方式明顯轉變”的一項標志，大型企業集團的現代制造服務收入占銷售收入比重達到20％以上。
“中國制造在全球產業鏈處于低端和末梢，賺了吆喝但沒有賺到錢。中國裝備制造業要升級換代，能夠與真正的世界制造業強國相抗衡，向服務轉型是至關重要的”，何真臨對《中國投資》說，“從三一的實踐體會來看，這是我們能夠把國外產品占95％的市場份額奪回來的重要原因”。
早在2006年11月，三一重工斥資4000萬元，開始打造中國工程機械行業唯一的ECC企業控制中心。2007年5月，整個ECC系統全部建設完成。三一重工ECC系統包括GRS、REM、CSM、GPS、遠程監控、視頻、無線通信（GPRS、CDMA）等多項技術，可以實現對三一所有業務的控制。
今年6月10日，中國機械工業集團總經理徐建訪問三一重工，三一ECC企業控制中心引起了徐建的濃厚興趣，他認為三一完備的服務體系建設值得借鑒。
何真臨告訴《中國投資》，三一重工之所以能夠把國外產品市場份額奪過來，ECC系統是至關重要的一著棋。
通過ECC系統，三一重工可以有效監控售出的每一臺工程機械，全面掌握這臺機械的運行工況（比如轉速、油溫等）、路徑等諸多方面情況，可以及時發現機械運行中的問題，并立即為客戶提供遠程維修診斷?！巴ㄟ^信息系統，我們可以準確判斷機器的問題出在哪里，并用最快的速度、最小的投入，及時解決客戶之所急。這樣，就把服務提升到了一個前所未有的高度”。何真臨說。
何真臨認為，三一重工在服務上已經大大超越了跨國公司競爭對手。作為一個發展中國家，中國在技術上與真正的發達國家還存在一些差距，必須依靠“無與倫比”的服務才能縮小這個差距。
三一重工服務制勝的邏輯并不復雜。比如一臺德國工程機械價值400萬元，4年內不會出問題；三一重工的同類產品是350萬元，3年內不會出問題。表面上看，德國機械性能更加優越一些。但由于服務跟不上，德國機械維修一次可能需要兩個月。而通過ECC系統，三一重工機械的維修服務可以在24小時甚至2小時內完成?！叭绻旁谝粋€10年以上的時間里去考察，三一重工機械的有效運轉時間更加長一些。這樣，我們就用比較高的性價比滿足了客戶價值鏈的提升”。何真臨解釋說。
對于三一重工乃至整個中國裝備制造業來說，金融危機的影響相當于一枚硬幣的兩面：一面寫著挑戰，另一面則寫著機遇。正如《裝備制造業調整和振興規劃》所指出的，“金融危機加快了世界產業格局的調整，為我國提供了參與產業再分工的機遇”。
而中國裝備制造企業謀求擺脫金融危機導致的困境，建立全球核心競爭力，就必須做好技術創新和服務創新。這顯然不是3年之功可以完成的?！堆b備制造業調整和振興規劃》提供了一個良好的政策機遇，能否把握機遇乘勢而上，對企業家們仍是一個巨大考驗。
投資德國 謀求供應鏈自主化
在實施“走出去”戰略中，三一重工獨辟蹊徑，選擇了簡單的海外直接建廠模式。目前，三一重工在美國佐治亞州桃樹城購買了1000多畝土地，在印度馬哈拉施特拉邦的普納市買了500畝，在德國北威州買了300畝，在巴西也買了1000畝。按照規劃，未來這4個地方將成為三一重工在全球的區域性母公司，都具備研發、生產和銷售的功能。三一重工董事長梁穩根計劃，未來3年美國、德國、印度工廠都能實現3億美元以上的銷售額。
2009年初，三一重工推動了一項具有戰略意義的海外投資。1月29日，在中國總理溫家寶與德國總理默克爾的共同見證下，三一重工董事長梁穩根與德國北威州魯特格斯州長正式簽署投資協議。
作為全球裝備制造業的超級大國，德國不僅擁有全球頂尖的工程技術人員，還有孕育世界級工程機械企業深厚的制造業文化。因而，投資德國在三一重工國際化戰略中占有十分重要的份量。
據悉，三一重工將在北威州下屬的貝德堡市投資1億歐元，建設研發中心和機械制造基地，新工廠預計2010年正式營業。按照三一重工的規劃，德國貝德堡工廠將覆蓋整個歐洲市場銷售，計劃年產工程機械產品3000臺，預計實現年銷售收入3.5億歐元。
何真臨告訴《中國投資》，投資德國并不是一時心血來潮，而是在國際金融危機中發現了真正的機遇。
首先，金融危機導致國外市場需求出現嚴重不足，裝備制造業供應鏈嚴重過剩，制約中國企業的關鍵零部件供應問題一下子解決了。
去年，三一重工需要向一家德國液壓件供應商提前支付一年的預付款，對方才給發貨。但國際金融危機爆發后，德國人主動提出與三一重工建立戰略伙伴關系。
其次，國際人才壁壘也被金融危機打破了。德國工程技術人員一般比較保守，不愿意為其他國家的公司服務。金融海嘯一來，他們也紛紛投奔三一重工，甚至一些高級CEO也主動加盟。
第三，金融危機導致國際要素和資本價格大幅度下跌，海外發展的成本壓力相對較輕。
最重要的是，德國是三一重工主導產品——泵送機械供應鏈的大本營，液壓件來自德國博世力士樂液壓及自動化有限公司，汽車底盤供應商來自戴姆勒-克萊斯勒公司，柴油機來自德國道依茨公司。何真臨告訴《中國投資》，三一重工供應鏈成本構成中將近一半都來自德國，在貝德堡設立工廠可以節約昂貴的物流費用，還能在德國尋找戰略合作伙伴，有效解決關鍵零部件的供應自主化問題。
何真臨稱，三一重工可以在中國制造元部件，運輸到德國貝德堡工廠進行組裝，不僅物流成本更低，還可以打上“德國制造”的標簽。在德國組裝，三一回避了國際貿易壁壘和高關稅壁壘；充分利用國際化市場渠道，有利于迅速擴張市場份額。
未來，德國貝德堡工廠在三一重工研發體系中將擔綱十分重要的角色。
在何真臨看來，由于缺乏工業文明的長期洗禮和磨煉，中國工程技術人員的眼光還不夠“獨到”?！拔覀冃枰聡呒壢瞬虐盐昭邪l方向，找出符合歐洲市場需求的產品標準?！?nbsp;而一些具體的、功能的、結構的設計，則是由中國研發工程師來完成。如此一來，三一重工解決了“產品研發的宏觀與微觀結合”問題。相比之下，中國研發工程師的成本不到德國人的1/10。
通過先進的信息化手段，一位頂尖的德國工程技術人員，可以帶動四五個甚至十幾個中國研發工程師，實現全球不間斷的研發設計流程。
“利用德國平臺來撬動中國的研發設計，既減少了閉門造車，又研發出符合歐洲市場需求的產品”，何真臨說，“我們必須十分努力地融入德國，達到他們的水平和能力，才能最終煉成世界級的眼光”。
