7月29日，一場別開生面的收藏儀式在青海西寧舉行。一臺在青藏高原已“服役”了11年的三一混凝土泵車，披紅掛彩，踏上“回家”的路，將被收藏進位于長沙的三一博物館。作為國內首臺自主研發的37米臂架泵車，11年前它的問世，打破了國外技術對中國市場的壟斷，改變了世界混凝土機械市場的格局。
也正是在這短短11年里，三一重工從一家名不見經傳的民營企業，迅速成長為中國工程機械的行業龍頭。
“三一成功的因素很多，但其中最主要的肯定是自主創新。”三一重工執行總裁易小剛說。當年，作為研發項目總負責人，他親自開著首臺國產37米臂架泵車下線。但多年來統領研發的易小剛坦言，其間最大的困難也來自于對自主創新理念的認識和堅持。
研發過程中，經常能聽到工程師說兩句話，一句是“國外是這么做的，我們也應該這么做”，另外一句是“國外還沒有這么做，我們也不能這么做”。“如果聽到研發工程師說這兩句話，我一定會不客氣地批評。我們一定要有自主創新的意識，不能跟在國外企業后邊亦步亦趨地模仿。”
在他看來，中國企業的創新能力并不輸于外人，關鍵在于自信心不足，總認為跨國企業經過上百年發展積累，資金、技術實力雄厚，不可追趕超越。
三一每年招聘上千新人，首先的任務是“洗腦”，讓他們去除這種不自信的心理。
自信源于對自身比較優勢的認識。易小剛算了筆賬。在工程機械行業，跨國公司擁有500人以上的研發隊伍，就已經算很多了。三一現有員工2．9萬人，但研發人員多達3000多名，不到10個員工中就有一個人從事研發。三一的研發經費占銷售收入的5%以上。
“我們的員工，一周六天上班，還經常加班，國外一天只上班四五個小時，還有各種節假日。我們研發人才是他們的幾倍，工作時間是他們的幾倍，難道就沒有實現超越的可能？”易小剛說，事實上，由于跨國公司技術已相對成熟，技術進步的速度反而較慢。
他認為，這種自信的創新理念，應該從小開始培養，貫穿整個教育體系。
上世紀90年代初，包括工程機械在內的很多行業都流行“以市場換技術”，即以開放市場、允許外資進入為代價換取對方提供技術，繼而實現國產化。但實際效果卻是，跨國企業占領了中國市場，并靠技術先進的產品獲得市場壟斷地位，但并沒有將技術交給中國企業。技術沒學到，反倒丟了市場，不少中國企業深受其害。
中國工程機械行業曾有過令人扼腕的“屈辱史”。
上世紀90年代，外資品牌大舉入侵中國市場。由于技術落后和傳統體制對市場環境的不適應，國內整個行業一度陷入被動挨打的困境。讓人痛心的是，許多曾是國家重點投資支持的國有大型企業，如當年推土機全國第一的鞍山一工、全國挖掘機生產基地的撫順挖掘機廠、曾獲國家金牌獎的合肥礦山機器廠、當年全國叉車銷量第一的北京叉車總廠等，先后被擠出市場，銷聲匿跡。
挖掘機被譽為“工程機械之王”，可是，外資品牌一度在該市場占有90%以上的絕對壟斷地位。2005年，外資品牌攜手“漲價”，當時正陷入低利潤率泥潭的本土企業竟毫無反擊能力。
在易小剛看來，當時所謂的國產化，實際就是把人家的樣機拿過來，測繪以后模仿、生產。“這與創新的本意背道而馳，走了很長一段彎路。”他說。
認清了市場競爭的殘酷，包括三一、柳工、中聯重工在內的中國企業放手一搏，反而釋放出極大的活力。自主研發不斷取得突破，不僅增強了中國企業的競爭力，也極大惠及了國內消費企業。
國內首臺自主研發的37米臂架泵車下線之前，洋品牌一統天下，一臺設備售價五六百萬元，此后面對自主品牌的競爭，洋品牌不得不放棄壟斷利潤，大幅降價。如今，在國內的施工工地上，能看到的幾乎都是國產品牌工程機械。
盡管與卡特彼勒、小松這樣的國外大品牌相比，中國企業存有差距，但三一、徐工、柳工這些中國工程機械企業已躋身第一梯隊，有了與跨國公司在全球范圍內同場競技的基礎。
回顧10多年基于自主創新的發展，易小剛認為，政策扶持和政府支持固然很重要，但中國企業要殺出一條血路，關鍵還在于自主創新的決心，“企業必須將自主創新作為一種發展戰略。一旦把自己定位成自主創新的企業，就必須擺脫對引進技術的依賴性，不能單純模仿，更不能簡單地‘抄作業’！”
也正是在這短短11年里，三一重工從一家名不見經傳的民營企業，迅速成長為中國工程機械的行業龍頭。
“三一成功的因素很多，但其中最主要的肯定是自主創新。”三一重工執行總裁易小剛說。當年，作為研發項目總負責人，他親自開著首臺國產37米臂架泵車下線。但多年來統領研發的易小剛坦言，其間最大的困難也來自于對自主創新理念的認識和堅持。
研發過程中，經常能聽到工程師說兩句話，一句是“國外是這么做的，我們也應該這么做”，另外一句是“國外還沒有這么做，我們也不能這么做”。“如果聽到研發工程師說這兩句話，我一定會不客氣地批評。我們一定要有自主創新的意識，不能跟在國外企業后邊亦步亦趨地模仿。”
在他看來，中國企業的創新能力并不輸于外人，關鍵在于自信心不足，總認為跨國企業經過上百年發展積累，資金、技術實力雄厚，不可追趕超越。
三一每年招聘上千新人，首先的任務是“洗腦”，讓他們去除這種不自信的心理。
自信源于對自身比較優勢的認識。易小剛算了筆賬。在工程機械行業，跨國公司擁有500人以上的研發隊伍，就已經算很多了。三一現有員工2．9萬人，但研發人員多達3000多名，不到10個員工中就有一個人從事研發。三一的研發經費占銷售收入的5%以上。
“我們的員工，一周六天上班，還經常加班，國外一天只上班四五個小時，還有各種節假日。我們研發人才是他們的幾倍，工作時間是他們的幾倍，難道就沒有實現超越的可能？”易小剛說，事實上，由于跨國公司技術已相對成熟，技術進步的速度反而較慢。
他認為，這種自信的創新理念，應該從小開始培養，貫穿整個教育體系。
上世紀90年代初，包括工程機械在內的很多行業都流行“以市場換技術”，即以開放市場、允許外資進入為代價換取對方提供技術，繼而實現國產化。但實際效果卻是，跨國企業占領了中國市場，并靠技術先進的產品獲得市場壟斷地位，但并沒有將技術交給中國企業。技術沒學到，反倒丟了市場，不少中國企業深受其害。
中國工程機械行業曾有過令人扼腕的“屈辱史”。
上世紀90年代，外資品牌大舉入侵中國市場。由于技術落后和傳統體制對市場環境的不適應，國內整個行業一度陷入被動挨打的困境。讓人痛心的是，許多曾是國家重點投資支持的國有大型企業，如當年推土機全國第一的鞍山一工、全國挖掘機生產基地的撫順挖掘機廠、曾獲國家金牌獎的合肥礦山機器廠、當年全國叉車銷量第一的北京叉車總廠等，先后被擠出市場，銷聲匿跡。
挖掘機被譽為“工程機械之王”，可是，外資品牌一度在該市場占有90%以上的絕對壟斷地位。2005年，外資品牌攜手“漲價”，當時正陷入低利潤率泥潭的本土企業竟毫無反擊能力。
在易小剛看來，當時所謂的國產化，實際就是把人家的樣機拿過來，測繪以后模仿、生產。“這與創新的本意背道而馳，走了很長一段彎路。”他說。
認清了市場競爭的殘酷，包括三一、柳工、中聯重工在內的中國企業放手一搏，反而釋放出極大的活力。自主研發不斷取得突破，不僅增強了中國企業的競爭力，也極大惠及了國內消費企業。
國內首臺自主研發的37米臂架泵車下線之前，洋品牌一統天下，一臺設備售價五六百萬元，此后面對自主品牌的競爭，洋品牌不得不放棄壟斷利潤，大幅降價。如今，在國內的施工工地上，能看到的幾乎都是國產品牌工程機械。
盡管與卡特彼勒、小松這樣的國外大品牌相比，中國企業存有差距，但三一、徐工、柳工這些中國工程機械企業已躋身第一梯隊，有了與跨國公司在全球范圍內同場競技的基礎。
回顧10多年基于自主創新的發展，易小剛認為，政策扶持和政府支持固然很重要，但中國企業要殺出一條血路，關鍵還在于自主創新的決心，“企業必須將自主創新作為一種發展戰略。一旦把自己定位成自主創新的企業，就必須擺脫對引進技術的依賴性，不能單純模仿，更不能簡單地‘抄作業’！”
