三一并購的未知風險 ，并不透明的經營狀況、資產細節，一定要進行詳細的核實 。
三一重工收購德國普茨邁斯特的消息一公布，引起不小的震動。普茨邁斯特是全球最知名的混凝土機械制造商，而三一是中國最大的混凝土機械制造企業，強強聯合對混凝土機械行業來講是一個不小的沖擊。三一并購“大象”的舉動不光震動了國內企業，國際上也有很大的影響。
三足鼎立格局
中聯并購了意大利的CIFA，三一并購了德國普茨邁斯特，德國的SCHWING也正在與國內的大企業商談并購之事，一旦達成協議，混凝土機械行業將出現三足鼎立之勢。生產集中度進一步加大，競爭將會更加激烈。國內的混凝土機械制造企業所面臨的形勢將更加嚴峻，企業今后的生存之路如何走？每個企業所處的地理環境、文化背景、技術水平、制造能力、營銷網絡、配件供應、維修服務等各不相同，因此，根據企業的實際情況，理清楚思路、編制好發展戰略，規劃出近期及遠期的發展目標、制定出實現目標的路徑，針對不同的客戶，認真做好自己的事，小企業也一定有大作為。企業做大做強是一種發展模式，專、精、特的中小企業發展更有生命力。相信在不久的將來，工程機械世界五十強中的前五名一定會有中國企業的名字，更相信經過激烈的競爭，一批各具特色的中小企業會應運而生。
加快國際化進程
拋開并購對業內的影響，僅對三一本身就已經是影響深刻的戰略舉動。這種影響會有多深刻？可以預測，并購完成將給三一帶來以下優勢。
普茨邁斯特的混凝土機械一直以高成本、高價格服務于高端市場，而三一擁有強大的資金實力和較低的制造成本及國內的市場占有率，二者相互融合將進一步擴大工程機械在國際市場上的份額，進一步整合優勢資源，有助于打造全球性的混泥土機械制造商第一品牌。借助“大象”的研發能力、人才技術優勢，三一重工(微博)的產品技術水平估計會得到很大的提高。同時，“大象”現有的營銷、維修、服務網絡平臺，可以幫助三一極大地加快國際化進程。相比之下，中國企業直接到海外投資，進軍海外市場，其國際化道路要坎坷許多。并購帶來的不僅是加快了國際化進程同時也降低了投資風險。
機遇與風險并存
并購一向是機遇與風險并存，更何況是兩大巨頭的強強聯合，可能出現更多的未知風險。對于并購過程中出現的風險防范，筆者有如下建議。
第一，規避法律風險。中國企業走出國門，缺乏海外并購企業的經驗。特別是被并購對象為家族企業時，面對并不透明的經營狀況、資產細節，中國企業一定要進行詳細的核實，學會在法律框架內規避風險顯得尤為重要。
第二，擴大市場份額。26億多的投資對一個企業來講是一筆可觀的數目，盡快縮短整合時間，或許可以讓這一數字的作用放大。由于海內外市場不太景氣，更需做足功課。認真分析產品細分市場，真正發揮雙方的優勢資源，才能擴大產品銷售的份額，26億投資會得到應有的回報。
第三，培養高端領導者。由于文化背景的差異，雙方之間企業文化的融合需要由高端人才來推進，培養高端領導者任重道遠。
差距非朝夕間能縮短
并購的目的不在于完成并購，雙方簽署《轉讓及購買協議》只是邁出了第一步，要真正達到并購的目的，還需要做大量的工作，未來的道路漫長且艱難。
眾所周知，2011年進入世界五十強的中國工程機械企業有11家，它們的銷售收入總和卻不敵美國的卡特彼勒公司。所以，中國的工程機械要想在世界這個大市場中占據一定的份額，仍需付出極大努力，而且非一朝一夕能達成。
不僅是銷售額，中國的工程機械最核心的差距在于關鍵基礎零部件。無論是設計、工藝、材料和制造，都無法與國外產品相比，由此影響了工程機械整機的可靠性和壽命。
中國工程機械的快速發展得益于國內的基礎設施建設市場需求。但是，高速的發展卻忽略了質量和管理的提升。筆者認為，中國的工程機械發展到今天，下一步的主要任務是提升研發創新能力、嚴格工藝制造程序、嚴把零部件質量關、加強試驗檢測平臺建設、強化企業管理、發展現代制造服務業。
兼并重組是今后企業發展的一種模式，但是，兼并重組的目的不在于兼并重組本身。坐擁世界知名品牌的中國企業，如能管理好并購企業，并提升企業品牌和產品，才是稱霸海外市場的王道。
三一重工收購德國普茨邁斯特的消息一公布，引起不小的震動。普茨邁斯特是全球最知名的混凝土機械制造商，而三一是中國最大的混凝土機械制造企業，強強聯合對混凝土機械行業來講是一個不小的沖擊。三一并購“大象”的舉動不光震動了國內企業，國際上也有很大的影響。
三足鼎立格局
中聯并購了意大利的CIFA，三一并購了德國普茨邁斯特，德國的SCHWING也正在與國內的大企業商談并購之事，一旦達成協議，混凝土機械行業將出現三足鼎立之勢。生產集中度進一步加大，競爭將會更加激烈。國內的混凝土機械制造企業所面臨的形勢將更加嚴峻，企業今后的生存之路如何走？每個企業所處的地理環境、文化背景、技術水平、制造能力、營銷網絡、配件供應、維修服務等各不相同，因此，根據企業的實際情況，理清楚思路、編制好發展戰略，規劃出近期及遠期的發展目標、制定出實現目標的路徑，針對不同的客戶，認真做好自己的事，小企業也一定有大作為。企業做大做強是一種發展模式，專、精、特的中小企業發展更有生命力。相信在不久的將來，工程機械世界五十強中的前五名一定會有中國企業的名字，更相信經過激烈的競爭，一批各具特色的中小企業會應運而生。
加快國際化進程
拋開并購對業內的影響，僅對三一本身就已經是影響深刻的戰略舉動。這種影響會有多深刻？可以預測，并購完成將給三一帶來以下優勢。
普茨邁斯特的混凝土機械一直以高成本、高價格服務于高端市場，而三一擁有強大的資金實力和較低的制造成本及國內的市場占有率，二者相互融合將進一步擴大工程機械在國際市場上的份額，進一步整合優勢資源，有助于打造全球性的混泥土機械制造商第一品牌。借助“大象”的研發能力、人才技術優勢，三一重工(微博)的產品技術水平估計會得到很大的提高。同時，“大象”現有的營銷、維修、服務網絡平臺，可以幫助三一極大地加快國際化進程。相比之下，中國企業直接到海外投資，進軍海外市場，其國際化道路要坎坷許多。并購帶來的不僅是加快了國際化進程同時也降低了投資風險。
機遇與風險并存
并購一向是機遇與風險并存，更何況是兩大巨頭的強強聯合，可能出現更多的未知風險。對于并購過程中出現的風險防范，筆者有如下建議。
第一，規避法律風險。中國企業走出國門，缺乏海外并購企業的經驗。特別是被并購對象為家族企業時，面對并不透明的經營狀況、資產細節，中國企業一定要進行詳細的核實，學會在法律框架內規避風險顯得尤為重要。
第二，擴大市場份額。26億多的投資對一個企業來講是一筆可觀的數目，盡快縮短整合時間，或許可以讓這一數字的作用放大。由于海內外市場不太景氣，更需做足功課。認真分析產品細分市場，真正發揮雙方的優勢資源，才能擴大產品銷售的份額，26億投資會得到應有的回報。
第三，培養高端領導者。由于文化背景的差異，雙方之間企業文化的融合需要由高端人才來推進，培養高端領導者任重道遠。
差距非朝夕間能縮短
并購的目的不在于完成并購，雙方簽署《轉讓及購買協議》只是邁出了第一步，要真正達到并購的目的，還需要做大量的工作，未來的道路漫長且艱難。
眾所周知，2011年進入世界五十強的中國工程機械企業有11家，它們的銷售收入總和卻不敵美國的卡特彼勒公司。所以，中國的工程機械要想在世界這個大市場中占據一定的份額，仍需付出極大努力，而且非一朝一夕能達成。
不僅是銷售額，中國的工程機械最核心的差距在于關鍵基礎零部件。無論是設計、工藝、材料和制造，都無法與國外產品相比，由此影響了工程機械整機的可靠性和壽命。
中國工程機械的快速發展得益于國內的基礎設施建設市場需求。但是，高速的發展卻忽略了質量和管理的提升。筆者認為，中國的工程機械發展到今天，下一步的主要任務是提升研發創新能力、嚴格工藝制造程序、嚴把零部件質量關、加強試驗檢測平臺建設、強化企業管理、發展現代制造服務業。
兼并重組是今后企業發展的一種模式，但是，兼并重組的目的不在于兼并重組本身。坐擁世界知名品牌的中國企業，如能管理好并購企業，并提升企業品牌和產品，才是稱霸海外市場的王道。
