這些年奧運加速了北京整個城市的建設，不僅地面上到處是火熱的建設場面，地下也不平靜，好幾條地鐵線正在向四處延伸。
來自深圳的港創建材有限公司通過控股，不僅救活了北京的一家國企，而且在北京地鐵建設中成為最大的混凝土管片供貨方，分得了其中4成的蛋糕。
市場份額在北京位居第一
北京港創瑞博混凝土有限公司位于盧溝橋附近，記者一走進廠區大門，便看到院子里一堆堆碼得整齊的混凝土管片，幾位工人正在操作大吊車往一輛大卡車上裝貨。公司副總經理張昌杰說，這里每天都要向北京地鐵4號、5號和10號線的施工場地運走好幾車貨。
走入旁邊的生產車間，工人們正緊張地在模具里灌裝水泥，一批剛剛“出爐”的管片排在一邊。記者用手一摸，表面非常光滑。張昌杰介紹，這些管片是建造地鐵隧道用的，最大的有3米多長，1米多寬，3噸多重。幾個管片拼接起來構成一個巨大的“環”，銜接處要保證不會滲水，因此精度要求非常高，誤差不能超過0.3毫米。建造不僅要用專門的模具，還要有良好的操作技術。
目前公司有100多位員工，每年生產管片8000多“環”，可以建造10公里長的地鐵，去年利潤1000多萬元。張昌杰非常自豪地說，港創瑞博在北京4家生產管片的企業中，不僅市場份額高居第一，產量和利潤也是第一。
“3年前，這里的日子可沒有今天這么好過。”張昌杰說，2003年初，北京市政集團瑞博公司還是一家虧損200多萬元的企業，他們聽說深圳港創公司已經為深圳地鐵建設生產了大量混凝土管片，于是主動來深要求合作。當時的港創公司看到奧運會前北京地鐵建設的巨大商機，正想進入北京市場，于是雙方一拍即合。不久港創出資2500萬元，控股60％，共同成立了北京港創瑞博混凝土公司，業務也由當初瑞博公司生產的一般混凝土構建，改為專門生產混凝土管片。
利用深圳經驗成功改造
2003年初新公司成立之后，張昌杰從深圳被派到北京擔任副總。他說，瑞博公司當時是一家典型的國有企業，從體制機制到員工觀念，與市場經濟的要求都較遠，改革的過程十分艱難。
為了轉變員工觀念，他們把深圳早已家喻戶曉、人人皆知的口號寫成巨幅標語，掛在生產車間。一開始掛的是“顧客就是上帝，時間就是金錢”，后來發現很多員工喜歡夸夸其談，不務實，又掛起了“空談誤國，實干興邦”。這些非常有針對性的標語，對員工的觀念沖擊很大。
對員工觸動最大的還是體制機制，一是廢除終身制，全部實行合同制；二是改革分配制度，從普通員工到公司老總，工資都改由基本工資、崗位工資和效益工資等組成，對一線工人來說，“計件工資”代替了“大鍋飯”。張昌杰說，這些做法在深圳港創早就這么做了，在深圳其他企業中也顯得非常普通，根本談不上是“改革”，可在這家老的國企里面，竟然像扔進了一枚炸彈。那段時間張昌杰等幾位公司領導反復做解釋工作，承諾改革不僅不會損害員工權益，反而會讓員工工資有大幅增加，“風波”才逐漸平息。
改革激活了這家老企業的活力，2003年企業就實現了盈利，2004年利潤更是超過了1000萬元。員工的收入也相應地提高了一倍，一位姓李的當地員工告訴記者，改制前他有好幾年每月只能拿千把塊錢，獎金從來就沒領過一分，現在每月光獎金就有1000多元。他說，現在員工們都認識到了當初改革的必要，稱贊是深圳公司救活了這家企業。
良好管理和技術帶來高效益
現在港創瑞博在北京幾家混凝土管片生產企業中，效益是最好的，靠的是什么？張昌杰說，是管理和技術。
張昌杰在廠里分管生產，他說，生產管片的模具基本上都是國外進口的，每套6個模具要100多萬元。因此，如何提高設備利用效率十分關鍵。在其他企業，模具每天只能周轉2次，他們通過精確控制每道程序和改進混凝土添加劑，做到了周轉3次，這樣效率就提高了50％。
公司充分利用各地高校的研究力量，進行技術革新。他們與清華大學土木工程系合作，研制出聚羧酸混凝土添加劑，不僅大大縮短凝固時間，還增加了混凝土的強度。此外，他們與西南交通大學合作，開發出鋼纖維混凝土管片，使管片的耐高溫性能大幅增強。目前這種管片通過試用，將在即將開工的北京地鐵9號線建設中大量使用。
前段時間沈陽要建一家混凝土管片生產廠，跑到北京一打聽，了解到港創瑞博的實力后，一定要聘請張昌杰當技術顧問。接受記者采訪前，張昌杰剛剛從沈陽“指導”回來，就在記者采訪時，沈陽方面還在打電話向他請教一些問題。張昌杰說，這兩年他們還參與了混凝土管片國家標準制定。在技術方面，他們在業內處于前列。
“走出去”贏得更大空間
深圳港創建材股份有限公司總經理馬凌風介紹，今年5月公司召開戰略發展會議，最后形成一致意見，只有走出去，才能有更大發展空間。因為深圳市場供求關系發生變化，商品混凝土的需求和價格都在下降，公司在深圳的業務主要做高端市場。
馬凌風說，國內很多城市大規模建設方興未艾，對商品混凝土的需求旺盛。如2004年他們在東莞建廠后，效益就非常好。今后這些二線城市，是他們發展商品混凝土的重點地區。目前，他們正在西安注冊成立一家新的管片生產廠，下個月張昌杰就將前去負責啟動這項工程。
記者點評
找準切入點
在記者采訪的駐京深圳企業中，只有港創公司進入北京市場是選擇與當地虧損的國企合作，為何他們沒有單獨設廠？難道他們不知道一個虧損的國企是巨大的負擔？
記者采訪開始，腦子里也有一個巨大的問號，隨著采訪的深入，巨大的問號“拉直”成為感嘆號。港創進入北京市場選擇的“切入點”，很有智慧。
瑞博公司是北京市政集團下屬的老企業，在北京市場不僅有豐富的滾爬經驗，還有廣泛的“人脈”，這是一筆無形的資源。與這樣的企業合作，不僅可以很快進入北京市場，而且在獲得“訂單”方面，因為市政集團的關系，會占據巨大的優勢。對一個企業的發展來說，這些十分關鍵。
在港創眼里，瑞博虧損的原因關鍵是體制機制的弊端，混凝土管片的市場前景燦爛。而改變弊端的良藥就在港創手里，那就是深圳企業長期積累起來的先進理念和管理模式。一旦雙方合作，把深圳的做法注入這家國企，就可以激活它。
看清了雙方的優勢，港創果斷出手合作，是非常明智的做法。正如張昌杰所說，按照港創的實力，自己在北京建一個混凝土管片廠不是難事，但要進入并占領這個市場，可能就不是一般的難了。而采取現在這種方式，進入北京半年后就有了利潤，合作取得了雙贏，事實證明是“快”而“好”。
對很多深圳企業來說，要占領外地市場就必須選擇“切入”方式，這個“點”的確立，沒有萬能的模式，最重要的是根據不同情況。
來自深圳的港創建材有限公司通過控股，不僅救活了北京的一家國企，而且在北京地鐵建設中成為最大的混凝土管片供貨方，分得了其中4成的蛋糕。
市場份額在北京位居第一
北京港創瑞博混凝土有限公司位于盧溝橋附近，記者一走進廠區大門，便看到院子里一堆堆碼得整齊的混凝土管片，幾位工人正在操作大吊車往一輛大卡車上裝貨。公司副總經理張昌杰說，這里每天都要向北京地鐵4號、5號和10號線的施工場地運走好幾車貨。
走入旁邊的生產車間，工人們正緊張地在模具里灌裝水泥，一批剛剛“出爐”的管片排在一邊。記者用手一摸，表面非常光滑。張昌杰介紹，這些管片是建造地鐵隧道用的，最大的有3米多長，1米多寬，3噸多重。幾個管片拼接起來構成一個巨大的“環”，銜接處要保證不會滲水，因此精度要求非常高，誤差不能超過0.3毫米。建造不僅要用專門的模具，還要有良好的操作技術。
目前公司有100多位員工，每年生產管片8000多“環”，可以建造10公里長的地鐵，去年利潤1000多萬元。張昌杰非常自豪地說，港創瑞博在北京4家生產管片的企業中，不僅市場份額高居第一，產量和利潤也是第一。
“3年前，這里的日子可沒有今天這么好過。”張昌杰說，2003年初，北京市政集團瑞博公司還是一家虧損200多萬元的企業，他們聽說深圳港創公司已經為深圳地鐵建設生產了大量混凝土管片，于是主動來深要求合作。當時的港創公司看到奧運會前北京地鐵建設的巨大商機，正想進入北京市場，于是雙方一拍即合。不久港創出資2500萬元，控股60％，共同成立了北京港創瑞博混凝土公司，業務也由當初瑞博公司生產的一般混凝土構建，改為專門生產混凝土管片。
利用深圳經驗成功改造
2003年初新公司成立之后，張昌杰從深圳被派到北京擔任副總。他說，瑞博公司當時是一家典型的國有企業，從體制機制到員工觀念，與市場經濟的要求都較遠，改革的過程十分艱難。
為了轉變員工觀念，他們把深圳早已家喻戶曉、人人皆知的口號寫成巨幅標語，掛在生產車間。一開始掛的是“顧客就是上帝，時間就是金錢”，后來發現很多員工喜歡夸夸其談，不務實，又掛起了“空談誤國，實干興邦”。這些非常有針對性的標語，對員工的觀念沖擊很大。
對員工觸動最大的還是體制機制，一是廢除終身制，全部實行合同制；二是改革分配制度，從普通員工到公司老總，工資都改由基本工資、崗位工資和效益工資等組成，對一線工人來說，“計件工資”代替了“大鍋飯”。張昌杰說，這些做法在深圳港創早就這么做了，在深圳其他企業中也顯得非常普通，根本談不上是“改革”，可在這家老的國企里面，竟然像扔進了一枚炸彈。那段時間張昌杰等幾位公司領導反復做解釋工作，承諾改革不僅不會損害員工權益，反而會讓員工工資有大幅增加，“風波”才逐漸平息。
改革激活了這家老企業的活力，2003年企業就實現了盈利，2004年利潤更是超過了1000萬元。員工的收入也相應地提高了一倍，一位姓李的當地員工告訴記者，改制前他有好幾年每月只能拿千把塊錢，獎金從來就沒領過一分，現在每月光獎金就有1000多元。他說，現在員工們都認識到了當初改革的必要，稱贊是深圳公司救活了這家企業。
良好管理和技術帶來高效益
現在港創瑞博在北京幾家混凝土管片生產企業中，效益是最好的，靠的是什么？張昌杰說，是管理和技術。
張昌杰在廠里分管生產，他說，生產管片的模具基本上都是國外進口的，每套6個模具要100多萬元。因此，如何提高設備利用效率十分關鍵。在其他企業，模具每天只能周轉2次，他們通過精確控制每道程序和改進混凝土添加劑，做到了周轉3次，這樣效率就提高了50％。
公司充分利用各地高校的研究力量，進行技術革新。他們與清華大學土木工程系合作，研制出聚羧酸混凝土添加劑，不僅大大縮短凝固時間，還增加了混凝土的強度。此外，他們與西南交通大學合作，開發出鋼纖維混凝土管片，使管片的耐高溫性能大幅增強。目前這種管片通過試用，將在即將開工的北京地鐵9號線建設中大量使用。
前段時間沈陽要建一家混凝土管片生產廠，跑到北京一打聽，了解到港創瑞博的實力后，一定要聘請張昌杰當技術顧問。接受記者采訪前，張昌杰剛剛從沈陽“指導”回來，就在記者采訪時，沈陽方面還在打電話向他請教一些問題。張昌杰說，這兩年他們還參與了混凝土管片國家標準制定。在技術方面，他們在業內處于前列。
“走出去”贏得更大空間
深圳港創建材股份有限公司總經理馬凌風介紹，今年5月公司召開戰略發展會議，最后形成一致意見，只有走出去，才能有更大發展空間。因為深圳市場供求關系發生變化，商品混凝土的需求和價格都在下降，公司在深圳的業務主要做高端市場。
馬凌風說，國內很多城市大規模建設方興未艾，對商品混凝土的需求旺盛。如2004年他們在東莞建廠后，效益就非常好。今后這些二線城市，是他們發展商品混凝土的重點地區。目前，他們正在西安注冊成立一家新的管片生產廠，下個月張昌杰就將前去負責啟動這項工程。
記者點評
找準切入點
在記者采訪的駐京深圳企業中，只有港創公司進入北京市場是選擇與當地虧損的國企合作，為何他們沒有單獨設廠？難道他們不知道一個虧損的國企是巨大的負擔？
記者采訪開始，腦子里也有一個巨大的問號，隨著采訪的深入，巨大的問號“拉直”成為感嘆號。港創進入北京市場選擇的“切入點”，很有智慧。
瑞博公司是北京市政集團下屬的老企業，在北京市場不僅有豐富的滾爬經驗，還有廣泛的“人脈”，這是一筆無形的資源。與這樣的企業合作，不僅可以很快進入北京市場，而且在獲得“訂單”方面，因為市政集團的關系，會占據巨大的優勢。對一個企業的發展來說，這些十分關鍵。
在港創眼里，瑞博虧損的原因關鍵是體制機制的弊端，混凝土管片的市場前景燦爛。而改變弊端的良藥就在港創手里，那就是深圳企業長期積累起來的先進理念和管理模式。一旦雙方合作，把深圳的做法注入這家國企，就可以激活它。
看清了雙方的優勢，港創果斷出手合作，是非常明智的做法。正如張昌杰所說，按照港創的實力，自己在北京建一個混凝土管片廠不是難事，但要進入并占領這個市場，可能就不是一般的難了。而采取現在這種方式，進入北京半年后就有了利潤，合作取得了雙贏，事實證明是“快”而“好”。
對很多深圳企業來說，要占領外地市場就必須選擇“切入”方式，這個“點”的確立，沒有萬能的模式，最重要的是根據不同情況。
