4月12日，三一集團核心事業部及子公司2006年度績效合約正式簽訂，標志著三一集團績效管理體系的建設進入了一個全新的階段。本次簽約的部門包括泵送公司、路機公司、挖機公司、起重機公司、上海三一科技、沈陽三一重裝、北京樁機公司以及海外公司。
對比以往的考核辦法，今年的績效考核更有針對性，將集團各子公司、分公司分為成本中心、利潤中心和職能部門三大板塊，針對不同的板塊設置了不同的指標和目標。成本中心即生產、采購、銷售部門，主要以成本、存貨、質量、交貨期為考核指標；利潤中心即產、供、銷一體化部門，主要以利潤、存貨、現金流、在外貨款等為考核指標；而商務及營銷部門則根據內部職能分配分別劃分為12個及7個承包團隊單獨簽約；職能部門則主要考核其職能涉及到的重要經濟指標或生產指標。通過這種“區別對待”的方式，實現集團各部門職能的有機分工與配合。
本次簽訂的年度合約是一份承包責任書，其主要考核對象是部門的核心經營團隊。對部門中堅骨干力量的考核與激勵將對部門業績產生良好的帶動作用。在績績效合約中，對各經營團隊分別規定不同的、力度更大的獎罰措施。通過對利潤、成本、存貨、費用、質量、產量等指標超額提成獎勵的設置，實現對核心經營團隊的大額度激勵。正激勵由公司直接以現金支付；負激勵從年終獎金及股份分紅中扣除，若不夠則按6倍市盈率折算其持有的公司股權后核減；無股權人員以扣完年終獎為限。合約激勵力度較2005年有大幅度提高，將更有效地激發核心經營團隊的積極性和主動性。
公司領導和公司總監助理以上高管人員參加了簽約儀式。泵送公司總經理彭光裕代表簽約部門發言。他認為合約的簽訂為各部門明確了目標，也為更科學高效地制定和實施計劃提供了依據。彭光裕表示有決心通過目標的層層分解和落實實現部門業績的提升，并保證部門整體目標的實現。
其他部門的績效合約也將在近期內簽訂。
對比以往的考核辦法，今年的績效考核更有針對性，將集團各子公司、分公司分為成本中心、利潤中心和職能部門三大板塊，針對不同的板塊設置了不同的指標和目標。成本中心即生產、采購、銷售部門，主要以成本、存貨、質量、交貨期為考核指標；利潤中心即產、供、銷一體化部門，主要以利潤、存貨、現金流、在外貨款等為考核指標；而商務及營銷部門則根據內部職能分配分別劃分為12個及7個承包團隊單獨簽約；職能部門則主要考核其職能涉及到的重要經濟指標或生產指標。通過這種“區別對待”的方式，實現集團各部門職能的有機分工與配合。
本次簽訂的年度合約是一份承包責任書，其主要考核對象是部門的核心經營團隊。對部門中堅骨干力量的考核與激勵將對部門業績產生良好的帶動作用。在績績效合約中，對各經營團隊分別規定不同的、力度更大的獎罰措施。通過對利潤、成本、存貨、費用、質量、產量等指標超額提成獎勵的設置，實現對核心經營團隊的大額度激勵。正激勵由公司直接以現金支付；負激勵從年終獎金及股份分紅中扣除，若不夠則按6倍市盈率折算其持有的公司股權后核減；無股權人員以扣完年終獎為限。合約激勵力度較2005年有大幅度提高，將更有效地激發核心經營團隊的積極性和主動性。
公司領導和公司總監助理以上高管人員參加了簽約儀式。泵送公司總經理彭光裕代表簽約部門發言。他認為合約的簽訂為各部門明確了目標，也為更科學高效地制定和實施計劃提供了依據。彭光裕表示有決心通過目標的層層分解和落實實現部門業績的提升，并保證部門整體目標的實現。
其他部門的績效合約也將在近期內簽訂。
