前些日子到國內第一條跨境高速鐵路，中國鐵建十五局集團公司承建的廣深港客運專線皇崗隧道和益田隧道拍攝國內口徑最大的泥水平衡盾構法施工作業流程。看到那里的安全文明施工的標準之高讓筆者眼前一亮。在繁華鬧市區僅有幾十平方米的狹小空間里，一切都是那樣的井然有序，地面上一塵不染，既聽不到機器馬達的轟鳴聲，也看不到往來穿梭的車輛、行人。要不是身臨其境，很難想到這里有兩條大直徑的高鐵隧道在每天以十幾米的速度向前推進，而隧道掘的大量廢渣也要從這里排出，所用原材料也要從這里進入……。十五局廣深港項目黨委副書記張仁群介紹說：皇崗雙線隧道再往前掘進幾百米就到達香港的地下，香港作為國際金融中心，施工的綜合管理對接國際標準。這不由激起了筆者想寫一篇關于建筑施工企業對接國際先進標準文章的沖動。
寫下這個題目，自認為也學習了一些經濟、企業管理乃至項目管理的知識，寫過十幾篇相關的文章；但對管理的認知程度顯然沒有親歷者那么深刻，即便是學習有時也難免會有東施效顰，掛一而漏萬之嫌……但開弓沒有回頭箭，對接國際標準促進建筑施工企業轉型升級，加快企業國際化進程是建筑施工企業每一個從業者都必須認真思考的話題。于是便想本著學習的態度來寫，即便寫的不好，也希望它能拋磚引玉，以激起更多同仁對這一話題的關注；假若連磚都不是的話，那就讓它變成一粒沙子，也算了卻了一樁心愿。
國際知名建筑施工企業大都積聚了許多一流的經營管理人才，高效率的資源利用、先進的管理制度和融合了資本主義精神的經營理念。并具有集團控制力強、市場化程度高，企業的人均產值、人均利潤水平相對較高，抗風險能力強等特點。其管理優勢更多的體現在集團總部的管理能力和具體項目管理的優勢上。而相比而言，國內的建筑施工企業在這些方面雖然經過改革開放30多年的不懈努力，有了長足的發展和進步，國際化的進程也有了很大的發展。但由于體制、機制以及管控手段等等諸多原因，與國際一流的建筑施工企業在項目管理的方式及水平、管理模式和管理手段上都存在明顯的差距。
其一，國內建筑業存在行業的整體過度競爭與局部有效競爭不足并存的格局。一方面，建筑業的行業整體競爭呈現出白熱化的競爭格局，一項幾百萬乃至上千萬的工程，總會有幾十家，甚至上百家的企業參與競爭。而大部分企業集中于技術含量相對較低的房屋建筑、市政工程、交通等建筑業價值體系的低附加值環節。在復雜的、高附加值的價值鏈環節缺乏國際競爭力。這就需要我們的建筑施工企業通過資源整合和產業并購重組優化產業結構。通過培養和引進吸收具有國際競爭力的管理和專業技術人才為企業進入高端領域提供資源儲備。通過不斷技術創新、管理升級，逐漸從傳統的價值鏈低附加值環節中脫離出來，專注于高端的、高附加值領域。通過量化和細化集團總部及各分支機構的專業定位，進而打造在集團管控下的高端的專業團隊。依靠產品升級、技術進步、服務改善等高附加值手段，逐步奠定其在技術、能力、人才等方面的核心競爭力。
其二，國內建筑施工企業大都以相近的組織方式、相似的管理方式、相當的生產水平開展業務。建筑施工企業“大而不強、小而不精”的現象客觀的存在。因此，要堅持管理層與勞務層的分離(開)，著力創造和處理好企業層次、項目層次和勞務作業層次的關系，建立適應項目管理的新型運行機制。重視差別化競爭的引導，重視產業配套體系的建設。鼓勵發展專業技術企業和勞務企業， 通過發展高新技術， 提升核心競爭能力。促進建筑業與先進的材料技術、制造技術、信息技術、節能技術的結合，使建筑施工企業承載更多的技術含量， 提升企業的核心競爭能力。通過獨立或與外部機構聯合建立專門的技術研究鞏構或試驗室， 積極參與工程建設技術標準、工法的研究和應用，成為能夠代表國家或地方某工程領域專業技術水平的領頭企業，提高建設工程產品和建造過程的技術含量; 做專做強企業。
其三，強化對建筑工程的全過程的安全質量控制是確保中國建筑施工企業提升美譽度和提升市場準入門檻的必要條件。歐美等工業發達國家對建筑工程質量的監督與控制實行全過程管理，即從項目的立項就開始嚴格控制，在工程項目招標時，一般都將承包商良好的安全施工記錄列為取得投標資格的必備條件之一。在工程施工階段，積極參與承包商的安全管理，對承包商的安全狀況進行定期檢查；推行安全激勵計劃。要求承包商必須辦理有關強制性保險以確保施工安全。而承包商交納安全保費的多少，和其安全施工的業績與信譽密切相關。承包商如果具有良好的安全業績和信譽，往往保費低廉，施工利潤較高；反之保費高昂，可能導致施工成本虧損，甚至出現保險公司拒保，承包商無法獲得主體施工資格。建筑施工企業必須站在企業長遠發展的全局的高度去重視建筑工程施工的質量和安全控制。通過技術創新和科技開發，推進組織結構調整。通過加強項目安全質量管理體系建設，降低安全成本，提高員工生產率。通過建立全面風險管控與內控體系，以 “零傷害”、“零缺陷”培育企業良好的質量安全信譽，實現可持續發展。
其四，歐美等發達國家對于工程造價的管理大都建立在科學性、準確性、公正性及實際工程資料的基礎上，有統一的計價依據和標準，是典型的市場化價格。并表現出行之有效的政府間接調控、有章可循的計價依據、多渠道的信息發布體系和量價分離的計算方法。發達的工程造價咨詢業等特點。其工程估算、概算、人工、材料和機械消耗定額，工程造價計價主要由行會（協會）組織或者各咨詢機構制定單位建筑面積消耗量，基價和費用估算格式，按照各施工企業工程積累的資料和本地區實際情況，根據工程結構、材料種類、裝飾方式等，制訂出平方英尺建筑面積的消耗量和基價，并以此作為依據，將數據輸入電腦，推向市場。由承發包雙方通過一定的市場交易行為確定工程造價，保證竣工決算控制在工程預算額度內。而國內實行的是概預算定額管理模式，建筑工程造價難以客觀真實地得到反映。由于工程投資的確定缺乏科學合理性，導致工程實施中存在諸多問題。加之國內的市場體制機制的不完善，在一些項目運作過程中過多的政府干預給項目建設的正常推進帶來的影響。表現在建筑施工企業內部則是專業人才缺乏，造價工程師的知識結構和技術水平與發達國家或地區相比還有一定的距離。因此，我們在客觀的認識這一差距的同時，必須加快管理理念的轉化，樹立國際化的意識，培養和吸收精通國際業務，具有國際專業水準的工程造價專業人才，在助推政府、行業建立以市場為趨向，遵循市場經濟的客觀規律，最終建立以市場形成工程價格的機制的同時，從源頭入手，把握動態，抓好細節，做好項目招投標以及項目施工階段控制，避免經營風險和生產管理風險，實現企業效益最大化。
其五，企業管理信息化是企業提高競爭力，整合現有信息資源的有效手段，是做好管理工作的基礎。集成化的網絡應用是建筑企業信息化的必然趨勢。建筑施工企業通過網絡化集成，實現現場工程質量管理、項目管理、以及總部管理信息系統的一體化，為客戶創造真正的商業價值提供可能。 國內建筑企業的信息化管理也是在近幾年才興起。由于時間短和認識不到位等諸多原因，信息化建設還不夠深入，工程項目管理系統的集成度較低， 企業信息化的普及率還有待進一步的完善和提高。同時，企業管理不規范也使信息化方案難以見到成效。由于多數企業的信息化只停留在系統資料的錄入和文件的傳輸上，即便是在財務管理、工程概預算管理上學習和應用一些先進的信息化管理系統，但因建筑工程施工固有的特殊性，還不能做到全覆蓋。企業缺乏既懂技術、會管理，又精通信息化技術的高端的復合型專業人才也是制約其發展的一個主要因素。因此，必須樹立先進的信息技術與企業管理相結合思想。培養和造就高端的復合型信息化管理人才。在企業需求、企業特點、企業管理方式的基礎上，構建先進、統一、通用、共享資源和易于使用的信息系統框架，實現企業的資源計劃系統、財務管理系統、人力資源管理系統、決策支持系統、項目管理系統、計算機輔助設計系統等各種應用模塊有機集成。通過最新的軟件技術，使工程數據、商務數據及企業數據在工程項目范圍內到企業范圍內得到集成，實現局域網范圍內或者遠程范圍內的多人協同工作。提高管理水平和綜合效益，實現建筑施工企業從粗放型向集約型轉變。
其六，樹立以品牌取勝的理念，通過優化管理手段， 保障質量， 創立品牌促進建筑施工企業的轉型升級，進而打造核心競爭力。通過學習和借鑒國際先進的管理經驗、管理方法，提升建筑施工企業的“標準化、規范化、精細化”管理水平。實現企業管理， 業務流程，信息傳遞， 事務處理都能有章可循、有強有力的制度約束。在資金、成本、材料、設備、工期、人力調配以及信息流、物流， 從時間、空間上都能進行更加細致的量化管理， 落實管理職責，完成任務到位。與先進的材料技術、制造技術、信息技術、節能技術結合， 將現代先進技術成果在建筑產品中整合運用并創新，研究和探索獨立或與外部機構聯合建立專門的技術研究機構或試驗室的新途徑，通過先進建筑技術和建筑產品的研發和生產，提升建筑產品的技術含量，打造行業領先的品牌產品，增強企業的競爭優勢。
其七，隨著國際工程承包市場的發展，國際建筑工程的發包商越來越重視承包商提供綜合服務的能力，傳統的設計與施工分離的方式正在快速向總承包商式轉變。EPC(即設計－采購－施工總承包)、PMC(即項目管理總承包)以及BOT(即建設－經營－轉讓承包)、PPP(即公共部門與私人企業合作模式)等帶資承包商式成為國際大型工程項目中廣泛采用的模式。企業的利潤重心也開始向產業鏈的前端和后端轉移。為應對這一變化，助推國內建筑施工企業國際化的進程，通過深化改革和產業政策的進一步調整，將一些原隸屬于國家的設計及建筑產品的研發機構與建筑施工企業整合，建筑施工企業也在不斷探索自己的物流采購及相關領域綜合發展的新思路、新途徑。但由于諸多歷史的原因，這種整合在某種程度上還處于層次不齊的狀態。建筑施工企業與資本接軌，開展資本運營還缺乏強有力的制度支持。近年來國內的一些企業，抓住國家產業政策調整和建設美麗中國等契機，借助資本的力量，兼并重組了一些歷史比較悠久，但產業發展仍處于低端的、高污染的制造業企業；通過建立大型的工業園區，引入戰略投資者，依靠技術進步盤活這些企業。并從中心城區置換優質的土地資源，進行再度的開發利用。這些都為建筑施工企業的發展提供了可供借鑒的案例。建筑施工企業只有以國際化的視野，學習和吸收國際先進的管理理念，培養一批高端的設計、研發、管理和專業技術人才，適應國際大環境的需要，才能在未來激烈市場競爭中取勝。
其八，企業的管理最根本的就是全面風險管理。筆者一直認同這一觀點，從國際著名的微軟公司比爾蓋茨的“微軟公司離破產只有18個月”？到中國華為公司任正非的《華為的冬天》似乎都印證了這一點。建筑施工企業由于其作業流程的特殊性，產品的不可復制性，產品地域的不確定性。每個工程項目從設計到施工，再到竣工結算，多則三五年，少則一年或者幾個月。從項目的招投標開始，項目建設推進中的安全、質量風險；原材料價格受經濟和市場波動、項目所在區域的社情民俗、一些地方性的行業規章的動態性調整等等。這些都構成了建筑施工企業的管理風險。因此，必須嚴格按照“四控”、“三管”、“一協調”的總體要求，建立內控機制。參照國際通行的做法，實現對工程項目立項、設計、施工進度、安全、質量等全過程的風險管控。建立完整的安全事故記錄、維護、檢查、處罰制度，保障對安全信息的了解以減少質量安全風險。強化合同管理以規避違約風險；加強文檔管理以促進項目管理的規范有序。加強與業主、設備材料供應商的溝通以確保各方目標同向、利益共享。使項目質量、安全、進度和成本的控制貫穿項目的全過程，最終實現社會效益和經濟效益雙贏。
寫下這個題目，自認為也學習了一些經濟、企業管理乃至項目管理的知識，寫過十幾篇相關的文章；但對管理的認知程度顯然沒有親歷者那么深刻，即便是學習有時也難免會有東施效顰，掛一而漏萬之嫌……但開弓沒有回頭箭，對接國際標準促進建筑施工企業轉型升級，加快企業國際化進程是建筑施工企業每一個從業者都必須認真思考的話題。于是便想本著學習的態度來寫，即便寫的不好，也希望它能拋磚引玉，以激起更多同仁對這一話題的關注；假若連磚都不是的話，那就讓它變成一粒沙子，也算了卻了一樁心愿。
國際知名建筑施工企業大都積聚了許多一流的經營管理人才，高效率的資源利用、先進的管理制度和融合了資本主義精神的經營理念。并具有集團控制力強、市場化程度高，企業的人均產值、人均利潤水平相對較高，抗風險能力強等特點。其管理優勢更多的體現在集團總部的管理能力和具體項目管理的優勢上。而相比而言，國內的建筑施工企業在這些方面雖然經過改革開放30多年的不懈努力，有了長足的發展和進步，國際化的進程也有了很大的發展。但由于體制、機制以及管控手段等等諸多原因，與國際一流的建筑施工企業在項目管理的方式及水平、管理模式和管理手段上都存在明顯的差距。
其一，國內建筑業存在行業的整體過度競爭與局部有效競爭不足并存的格局。一方面，建筑業的行業整體競爭呈現出白熱化的競爭格局，一項幾百萬乃至上千萬的工程，總會有幾十家，甚至上百家的企業參與競爭。而大部分企業集中于技術含量相對較低的房屋建筑、市政工程、交通等建筑業價值體系的低附加值環節。在復雜的、高附加值的價值鏈環節缺乏國際競爭力。這就需要我們的建筑施工企業通過資源整合和產業并購重組優化產業結構。通過培養和引進吸收具有國際競爭力的管理和專業技術人才為企業進入高端領域提供資源儲備。通過不斷技術創新、管理升級，逐漸從傳統的價值鏈低附加值環節中脫離出來，專注于高端的、高附加值領域。通過量化和細化集團總部及各分支機構的專業定位，進而打造在集團管控下的高端的專業團隊。依靠產品升級、技術進步、服務改善等高附加值手段，逐步奠定其在技術、能力、人才等方面的核心競爭力。
其二，國內建筑施工企業大都以相近的組織方式、相似的管理方式、相當的生產水平開展業務。建筑施工企業“大而不強、小而不精”的現象客觀的存在。因此，要堅持管理層與勞務層的分離(開)，著力創造和處理好企業層次、項目層次和勞務作業層次的關系，建立適應項目管理的新型運行機制。重視差別化競爭的引導，重視產業配套體系的建設。鼓勵發展專業技術企業和勞務企業， 通過發展高新技術， 提升核心競爭能力。促進建筑業與先進的材料技術、制造技術、信息技術、節能技術的結合，使建筑施工企業承載更多的技術含量， 提升企業的核心競爭能力。通過獨立或與外部機構聯合建立專門的技術研究鞏構或試驗室， 積極參與工程建設技術標準、工法的研究和應用，成為能夠代表國家或地方某工程領域專業技術水平的領頭企業，提高建設工程產品和建造過程的技術含量; 做專做強企業。
其三，強化對建筑工程的全過程的安全質量控制是確保中國建筑施工企業提升美譽度和提升市場準入門檻的必要條件。歐美等工業發達國家對建筑工程質量的監督與控制實行全過程管理，即從項目的立項就開始嚴格控制，在工程項目招標時，一般都將承包商良好的安全施工記錄列為取得投標資格的必備條件之一。在工程施工階段，積極參與承包商的安全管理，對承包商的安全狀況進行定期檢查；推行安全激勵計劃。要求承包商必須辦理有關強制性保險以確保施工安全。而承包商交納安全保費的多少，和其安全施工的業績與信譽密切相關。承包商如果具有良好的安全業績和信譽，往往保費低廉，施工利潤較高；反之保費高昂，可能導致施工成本虧損，甚至出現保險公司拒保，承包商無法獲得主體施工資格。建筑施工企業必須站在企業長遠發展的全局的高度去重視建筑工程施工的質量和安全控制。通過技術創新和科技開發，推進組織結構調整。通過加強項目安全質量管理體系建設，降低安全成本，提高員工生產率。通過建立全面風險管控與內控體系，以 “零傷害”、“零缺陷”培育企業良好的質量安全信譽，實現可持續發展。
其四，歐美等發達國家對于工程造價的管理大都建立在科學性、準確性、公正性及實際工程資料的基礎上，有統一的計價依據和標準，是典型的市場化價格。并表現出行之有效的政府間接調控、有章可循的計價依據、多渠道的信息發布體系和量價分離的計算方法。發達的工程造價咨詢業等特點。其工程估算、概算、人工、材料和機械消耗定額，工程造價計價主要由行會（協會）組織或者各咨詢機構制定單位建筑面積消耗量，基價和費用估算格式，按照各施工企業工程積累的資料和本地區實際情況，根據工程結構、材料種類、裝飾方式等，制訂出平方英尺建筑面積的消耗量和基價，并以此作為依據，將數據輸入電腦，推向市場。由承發包雙方通過一定的市場交易行為確定工程造價，保證竣工決算控制在工程預算額度內。而國內實行的是概預算定額管理模式，建筑工程造價難以客觀真實地得到反映。由于工程投資的確定缺乏科學合理性，導致工程實施中存在諸多問題。加之國內的市場體制機制的不完善，在一些項目運作過程中過多的政府干預給項目建設的正常推進帶來的影響。表現在建筑施工企業內部則是專業人才缺乏，造價工程師的知識結構和技術水平與發達國家或地區相比還有一定的距離。因此，我們在客觀的認識這一差距的同時，必須加快管理理念的轉化，樹立國際化的意識，培養和吸收精通國際業務，具有國際專業水準的工程造價專業人才，在助推政府、行業建立以市場為趨向，遵循市場經濟的客觀規律，最終建立以市場形成工程價格的機制的同時，從源頭入手，把握動態，抓好細節，做好項目招投標以及項目施工階段控制，避免經營風險和生產管理風險，實現企業效益最大化。
其五，企業管理信息化是企業提高競爭力，整合現有信息資源的有效手段，是做好管理工作的基礎。集成化的網絡應用是建筑企業信息化的必然趨勢。建筑施工企業通過網絡化集成，實現現場工程質量管理、項目管理、以及總部管理信息系統的一體化，為客戶創造真正的商業價值提供可能。 國內建筑企業的信息化管理也是在近幾年才興起。由于時間短和認識不到位等諸多原因，信息化建設還不夠深入，工程項目管理系統的集成度較低， 企業信息化的普及率還有待進一步的完善和提高。同時，企業管理不規范也使信息化方案難以見到成效。由于多數企業的信息化只停留在系統資料的錄入和文件的傳輸上，即便是在財務管理、工程概預算管理上學習和應用一些先進的信息化管理系統，但因建筑工程施工固有的特殊性，還不能做到全覆蓋。企業缺乏既懂技術、會管理，又精通信息化技術的高端的復合型專業人才也是制約其發展的一個主要因素。因此，必須樹立先進的信息技術與企業管理相結合思想。培養和造就高端的復合型信息化管理人才。在企業需求、企業特點、企業管理方式的基礎上，構建先進、統一、通用、共享資源和易于使用的信息系統框架，實現企業的資源計劃系統、財務管理系統、人力資源管理系統、決策支持系統、項目管理系統、計算機輔助設計系統等各種應用模塊有機集成。通過最新的軟件技術，使工程數據、商務數據及企業數據在工程項目范圍內到企業范圍內得到集成，實現局域網范圍內或者遠程范圍內的多人協同工作。提高管理水平和綜合效益，實現建筑施工企業從粗放型向集約型轉變。
其六，樹立以品牌取勝的理念，通過優化管理手段， 保障質量， 創立品牌促進建筑施工企業的轉型升級，進而打造核心競爭力。通過學習和借鑒國際先進的管理經驗、管理方法，提升建筑施工企業的“標準化、規范化、精細化”管理水平。實現企業管理， 業務流程，信息傳遞， 事務處理都能有章可循、有強有力的制度約束。在資金、成本、材料、設備、工期、人力調配以及信息流、物流， 從時間、空間上都能進行更加細致的量化管理， 落實管理職責，完成任務到位。與先進的材料技術、制造技術、信息技術、節能技術結合， 將現代先進技術成果在建筑產品中整合運用并創新，研究和探索獨立或與外部機構聯合建立專門的技術研究機構或試驗室的新途徑，通過先進建筑技術和建筑產品的研發和生產，提升建筑產品的技術含量，打造行業領先的品牌產品，增強企業的競爭優勢。
其七，隨著國際工程承包市場的發展，國際建筑工程的發包商越來越重視承包商提供綜合服務的能力，傳統的設計與施工分離的方式正在快速向總承包商式轉變。EPC(即設計－采購－施工總承包)、PMC(即項目管理總承包)以及BOT(即建設－經營－轉讓承包)、PPP(即公共部門與私人企業合作模式)等帶資承包商式成為國際大型工程項目中廣泛采用的模式。企業的利潤重心也開始向產業鏈的前端和后端轉移。為應對這一變化，助推國內建筑施工企業國際化的進程，通過深化改革和產業政策的進一步調整，將一些原隸屬于國家的設計及建筑產品的研發機構與建筑施工企業整合，建筑施工企業也在不斷探索自己的物流采購及相關領域綜合發展的新思路、新途徑。但由于諸多歷史的原因，這種整合在某種程度上還處于層次不齊的狀態。建筑施工企業與資本接軌，開展資本運營還缺乏強有力的制度支持。近年來國內的一些企業，抓住國家產業政策調整和建設美麗中國等契機，借助資本的力量，兼并重組了一些歷史比較悠久，但產業發展仍處于低端的、高污染的制造業企業；通過建立大型的工業園區，引入戰略投資者，依靠技術進步盤活這些企業。并從中心城區置換優質的土地資源，進行再度的開發利用。這些都為建筑施工企業的發展提供了可供借鑒的案例。建筑施工企業只有以國際化的視野，學習和吸收國際先進的管理理念，培養一批高端的設計、研發、管理和專業技術人才，適應國際大環境的需要，才能在未來激烈市場競爭中取勝。
其八，企業的管理最根本的就是全面風險管理。筆者一直認同這一觀點，從國際著名的微軟公司比爾蓋茨的“微軟公司離破產只有18個月”？到中國華為公司任正非的《華為的冬天》似乎都印證了這一點。建筑施工企業由于其作業流程的特殊性，產品的不可復制性，產品地域的不確定性。每個工程項目從設計到施工，再到竣工結算，多則三五年，少則一年或者幾個月。從項目的招投標開始，項目建設推進中的安全、質量風險；原材料價格受經濟和市場波動、項目所在區域的社情民俗、一些地方性的行業規章的動態性調整等等。這些都構成了建筑施工企業的管理風險。因此，必須嚴格按照“四控”、“三管”、“一協調”的總體要求，建立內控機制。參照國際通行的做法，實現對工程項目立項、設計、施工進度、安全、質量等全過程的風險管控。建立完整的安全事故記錄、維護、檢查、處罰制度，保障對安全信息的了解以減少質量安全風險。強化合同管理以規避違約風險；加強文檔管理以促進項目管理的規范有序。加強與業主、設備材料供應商的溝通以確保各方目標同向、利益共享。使項目質量、安全、進度和成本的控制貫穿項目的全過程，最終實現社會效益和經濟效益雙贏。
