當中國建材在2012年超越法國的拉法基集團、成為世界最大水泥生產商時，您可能沒有想到，這家由國資委主管的央企，實際上是一個與上千家民營企業混合發展壯大的企業。截至2013年底，中國建材集團所屬企業中，混合所有制企業占85.4%。在香港上市的集團二級企業中國建材股份公司，是發展混合所有制經濟最為充分和典型的企業，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%。2013年該公司營業收入占集團總營業收入的48%、利潤總額占92%、資產總額占86%，充分發揮了混合所有制帶來的強勁動力。中國建材董事長宋志平說：“中國建材集團的發展史，就是一個不停地和民營企業進行混合發展的歷史。”
作為混合所有制實踐的先行者，宋志平坦承此舉是被市場逼出來的。2002年，中國建材集團為了擺脫困境，進行了一次戰略選擇：從規模較小的普通裝飾材料行業退出，轉向發展主流建材業務——水泥。但水泥業務到底該如何做大呢？中國建材摒棄了傳統的擴大產能然后惡性競爭的路子，按照市場化方式跨區域、跨所有制推進大規模聯合重組。吸納近千家民營企業、大規模調整內部結構，中國建材形成了一家以水泥業務為主，新型建材、新型房屋和新能源材料“三新”產業快速發展的建材產業集團。在資本、資源和文化的深度融合中，中國建材與融合的民營企業實現了國民共進、國民共贏。通過發展混合所有制經濟，中國建材集團用220億元國有權益控制了660億元凈資產，進而帶動了超過3600億元總資產。從2011年開始，中國建材連續三年入選世界500強，排位從2011年的第484位，上升到2013年的第319位。
混合所有制經濟之所以能給中國建材帶來可觀的經濟效益，關鍵在于一套好做法。一是踐行“央企市營”的經營模式。這包含五個核心內容：股權多元化、規范的公司制與法人治理結構、職業經理人制度、公司內部機制市場化，以及依照市場規則開展企業運營。二是形成三層混合結構。第一層，在上市公司中，集團二級企業中國建材股份公司作為香港上市公司，吸納了大量社會資本；第二層，在四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股；第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右。通過三層混合結構，中國建材集團既保證了集團在戰略決策、固定資產與股權投資等層面的絕對控股，也提高了子公司在精細化管理、技術改造等環節的積極性。三是為非公有制企業準備“三盤牛肉”，即：請專業中介機構以重置法進行評估，結合國際通行的定價模式進行市場定價，確保創業者原始投資獲得合理回報；區域整合協同利益和留給創業者30%的股份，讓創業者有機會分享整合后的效益、市場協同效應帶來的利益；對有能力、有業績、有職業操守的創業者充分信任并繼續留用，吸引其以職業經理人的身份加入集團管理團隊。四是建立起“格子化”管控、“八大工法”、“六星企業”標準等一整套符合集團特點的管控模式，確保了混合所有制改革扎實有效。
宋志平的身邊，聚集了一大批民營企業家。混合所有制讓宋志平和這些民營企業家擺脫了國進民退還是國退民進的困惑：“一杯茶水，水可能是國有的，茶葉可能是民企的，我們泡成了一杯茶水再去喝的時候，還會再想這水到底是國有還是民營的嗎？不用去想了，因為它就是一杯茶水。”宋志平這樣說。
