宇通重工在日前召開的2006年績效指標設計和績效管理溝通會上，宇通公司董事長、黨委書記吳項林為全體中層正職以上干部和項目經理首次勾勒出宇通重工未來三年（2006—2008年）的遠景、目標和使命。
該公司未來三年的發展規劃和管理思路是：迅速調整員工的思想狀態，理順銷售渠道、體系和隊伍，提升產品的競爭力，增強企業的基礎管理能力和風險防控能力，實現企業穩定贏利和良性循環，把宇通重工帶向更強的發展之路，把宇通重工打造成為區域領先的工程機械品牌。
2006年的發展規劃是：重點理順銷售渠道、體系和隊伍，提升產品的競爭力；增強企業的基礎管理能力和風險防控能力，實現產品銷售3000臺以上，銷售收入達到7.5億；新業務要快速成長，樁工機械進入行業前3名等。
2007年的發展規劃是：實現銷售4000臺以上，成為本區域領先的工程機械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進，實現企業穩定贏利和良性循環；還要借助SAP項目的推行提升企業整體管理水平。
2008年的發展規劃是：實現銷售5000臺以上；同年開始進行異地大規模的技術改造；銷售網絡擴大，取得行業競爭優勢；企業高速增長，成為宇通企業集團的另一大支柱產業。
2006年績效管理工作思路是：通過績效管理工作的持續改進建立起一套“有效的”績效管理體系。
2006年考核指標的特點是：考核項目少、重點突出、指標要求既要有一定的挑戰性但又立足于實際、指標界定更加清晰、考核方法更為嚴格等。
吳總在會上強調指出，一個企業一定要確定自己的戰略目標，但只有目標沒有行動是白日夢，而只有行動沒有目標則是噩夢！我們現在已經確定了宇通重工未來三年的遠景、目標和使命，就必須腳踏實地付諸行動。績效考核是所有管理工作的源頭和重中之重，因此必須完全務實和量化，所有中高層管理人員2006年的績效考核指標確定后必須嚴格執行，年底實行末位淘汰。
人力資源和企業管理顧問孫東坡主持會議并就公司未來三年的發展規劃和管理思路以及2006年績效管理的主要思路等進行了介紹，并對分解流程所需完成的時間作了具體要求。
該公司未來三年的發展規劃和管理思路是：迅速調整員工的思想狀態，理順銷售渠道、體系和隊伍，提升產品的競爭力，增強企業的基礎管理能力和風險防控能力，實現企業穩定贏利和良性循環，把宇通重工帶向更強的發展之路，把宇通重工打造成為區域領先的工程機械品牌。
2006年的發展規劃是：重點理順銷售渠道、體系和隊伍，提升產品的競爭力；增強企業的基礎管理能力和風險防控能力，實現產品銷售3000臺以上，銷售收入達到7.5億；新業務要快速成長，樁工機械進入行業前3名等。
2007年的發展規劃是：實現銷售4000臺以上，成為本區域領先的工程機械品牌；徹底消除歷史包袱，輕裝前進，實現企業穩定贏利和良性循環；還要借助SAP項目的推行提升企業整體管理水平。
2008年的發展規劃是：實現銷售5000臺以上；同年開始進行異地大規模的技術改造；銷售網絡擴大，取得行業競爭優勢；企業高速增長，成為宇通企業集團的另一大支柱產業。
2006年績效管理工作思路是：通過績效管理工作的持續改進建立起一套“有效的”績效管理體系。
2006年考核指標的特點是：考核項目少、重點突出、指標要求既要有一定的挑戰性但又立足于實際、指標界定更加清晰、考核方法更為嚴格等。
吳總在會上強調指出，一個企業一定要確定自己的戰略目標，但只有目標沒有行動是白日夢，而只有行動沒有目標則是噩夢！我們現在已經確定了宇通重工未來三年的遠景、目標和使命，就必須腳踏實地付諸行動。績效考核是所有管理工作的源頭和重中之重，因此必須完全務實和量化，所有中高層管理人員2006年的績效考核指標確定后必須嚴格執行，年底實行末位淘汰。
人力資源和企業管理顧問孫東坡主持會議并就公司未來三年的發展規劃和管理思路以及2006年績效管理的主要思路等進行了介紹，并對分解流程所需完成的時間作了具體要求。
