——來自中南集團信息化建設的調研報告
編者按：在原建設部2007年修訂并頒布實施的《施工總承包企業特級資質標準》中，增加了對施工總承包特級企業信息化建設的要求。標準出臺后在社會上引起不小的反響。
近期，住房和城鄉建設部建筑市場監管司調研組對部分企業的信息化工作進行了調研，發現了不少好的經驗和做法。其中，施工總承包特級企業——中南控股集團有限公司（以下簡稱“中南集團”）信息化建設的做法和經驗，很好地回答了我國建筑企業到底能不能搞信息化、如何搞信息化建設、當前推進信息化建設是不是有些超前等問題。中南公司的信息化建設已經取得了巨大的成功，在一些方面還大大超出了資質標準的要求。通過使用信息技術，徹底改變了企業經營管理模式，也為企業創造了巨大效益。現將調研報告摘編如下，以期能對建筑企業的信息化發展提供借鑒。
經驗介紹與分析
■管理背景
中南集團董事長陳錦石提出，要以現代化的企業管理模式設置信息化要求，要以信息化促進企業管理上水平、上臺階。根據這樣一個總體思路，中南集團多次組團到法國和日本著名建筑公司學習。從國外一流的建筑企業管理模式來看，所有企業都是集約、集成的管理體系，總部是企業運作的核心和靈魂，甚至是總部人多，項目部人少。總部是整個企業管理的體系中心、資金結算中心、財務管理中心、人力資源管理中心、材料和設備的供應中心、科技研發和推廣中心，而項目部在總部指導、管控下進行工作。1995年，結合國際工程總承包企業的管理特點和企業的具體情況，中南集團開始進行對企業組織結構進行調整和重組，以企業發展戰略遠景規劃目標為導向，建立集約型、緊密型的企業管控體系。
■內容架構
中南集團從1995年開始進行信息化建設的基礎性工作，2004年后進入信息化建設的大發展階段，在智能化系統、ERP等各個方面全面推進。迄今為止，已經初步建成了ERP軟件系統、視頻電話會議系統、遠程指揮與監控系統、一卡通系統、移動辦公系統、遠程培訓系統等較全面、系統的信息化平臺。中南信息系統功能結構圖1.ERP信息系統
中南集團已經開發的ERP系統包括OA辦公平臺、經營管理、合同管理、分包管理、工程決算、成本管理、資金管理、項目人員管理、進度管理、技術質量、安全管理、設備管理、風險管理、物資管理、檔案管理、人力資源管理、檢查監督、政令暢通等模塊。
（1）OA辦公平臺：是員工的日常辦公平臺，包括電子公文、工作計劃與總結、工作日志、辦公用品領用等子模塊。其中，使用最頻繁的是電子公文功能，通過該功能員工既能按公司制度預設的流程發起公文，也能夠自行靈活設計、調整文件流轉流程。在6個月時間內通過該系統流轉的公文達到1.5萬條。
（2）經營管理模塊：包括業主背景信息、投標管理、合同洽商與簽訂、經營信息匯總、經營管理報表匯總等子模塊。該模塊以業務承接的系統流程為軸線，從業主背景調查開始，通過固定流程的業務承接評審、承諾書評審、招標文件評審、技術標評審、報價評審、合同洽談、合同評審、合同交底等環環相扣的子模塊功能，達到了對業務承接的全過程控制的目的。
同時，該模塊還能夠通過數據分析、與其他模塊的數據聯系等功能對決策者的決策提供支持。如該模塊專門設有投標分析功能，針對每一次投標所有競爭對手的報價等信息必須進行收集、匯總，在下次再競標時對于對手的報價策略在報價前就能夠心中有數，調整自身報價以提高中標率。
（3）合同管理：包括合同條款備案、合同變更、合同履約檢查等模塊，實現了以多種方式對工程合同進行查詢、追蹤及合同的執行情況，做到合同的全面管理。合同條款備案子模塊中包含承包內容、質量目標、工期、決算依據、付款方式、材料供應方式、決算時間約定、違約責任、保修金保證、履約保證金等合同核心條款。一方面作為其他如資金管理、物資管理、進度管理等模塊的基礎資料，為決策者提供信息支持；另一方面通過不同項目各條款的對比分析，為今后的合同條款談判提供決策依據。
（4）分包管理：包括合格分包商名冊、分包合同評審、分包付款管理、分包商星級評定等模塊，實現對分包商全過程的有效控制。通過合格分包商名冊能夠查詢到每一個合格分包商的基本信息以及與公司的合作經歷、歷史項目評價、應付款情況等；分包合同評審子模塊通過組織各職能部門等人員對分包合同條款進行評審。
（5）成本管理：包括項目總成本、月度成本、內部定額管理等子模塊。項目總成本模塊包括項目預算、目標成本、責任成本等功能，根據合同造價確定項目預算，根據內部成本定額確定目標成本，作為公司對項目的控制目標，根據項目降本措施確定責任成本，作為項目部資深的控制目標。月度成本模塊包括月度產值、月度目標成本、月度責任成本、月度實際成本以及與上述成本相關的各種明細報表，通過每月的四算對比分析，及時對目標成本降本率、責任成本降本率、項目利潤率等進行過程控制，對2個月~3個月連續虧損的項目進行預警。通過對人工費、材料費、機械費等各項細分費用的分析，發掘項目盈利、虧損的內在原因。內部定額子模塊的內容為中南集團根據自身情況制定的內部人工定額、材料消耗定額等。中南集團通過對項目從總成本控制到月度成本控制，通過對項目預算、目標成本、責任成本、實際成本的對比分析，初步實現了項目成本的事前、事中、事后管理和控制。
（6）資金管理：按照收支兩條線的原則，在該模塊中設定了資金計劃、工程回款、資金支出、資金平衡等模塊，基本覆蓋了整個資金運行環節的管理。其中值得一提的是，在資金計劃決策中，該模塊提供了強大的決策信息支持功能，在決策者審批項目、分公司資金收入、支出計劃時，能夠實時獲取項目合同付款條件、應收應付款情況、進度情況等等相關決策支持信息，有效地提高了決策質量。
（7）人員管理：該模塊主要針對項目工人進行管理。由于中南集團南通總承包公司采取的是一體化管理模式，公司通過旗下的勞務公司擁有直接簽訂合同的近2萬名工人。該模塊包括勞動力計劃、勞動力調配、勞動力進退場、勞動力調動表等子模塊，實現了對勞動力資源的有效調控，通過綜合系統中提供的關于各項目的進度、對工人的需求計劃、工期風險等信息，根據需要在項目之間實時進行人員調配，基本實現了“管到每一人，管到每一天”的精細化管理目標。
（8）進度管理：包括項目總進度計劃、月進度計劃、月實際進度對比等模塊，并能自動生成甘特圖，通過計劃與實際的對比分析，實現了項目整體進度的控制和監督，同時進度信息也是其他資金、物資、人員等模塊決策的基礎。
（9）設備管理：設備計劃、設備調配、設備出入庫、設備采購與外租、設備分布查詢等子模塊。該模塊實現了對設備的全過程控制，項目根據需要提出計劃，上級對計劃審核通過后，在可調配設備中進行調配，調配后自動生成出庫、入庫單，并自動計算租金。同時，系統具備決策智能支持功能，如在設備調配過程中，能夠自動提供可供調配設備的詳細清單。
（10）技術質量管理：包括技術標評審、施工組織設計、貫標管理、檢查監督、工程檔案、技術論壇等模塊。一方面實現了對技術標、施工組織設計的評審，實現了對技術、質量的過程控制；另一方面實現了對工程檔案的全面管理，而且通過技術論壇等形式加強了知識庫的建設。
（11）安全管理：包括安全目標、安全目標計劃、內部檢查、安全投入、職業健康、安全事故、證件管理、安全培訓、安全知識庫、統計分析等功能，可以對安全投入、安全檢查、安全事故及處理結果等情況進行動態管理。同時建立了內部安全知識庫。
（12）工程決算：著重針對工程決算進展情況進行過程控制和信息溝通，具體包括：項目結算要求和計劃、竣工結算進展情況，驗收結算后賬款分析，以及竣工資料管理等。
（13）物資管理：包括項目需求請購申請、材料計劃、材料采購、招投標管理、價格審核、出入庫管理、報表統計分析等，是一個集成的綜合管理物資鏈中所有的有關物資的子系統。該系統可有效地監控材料采購的全過程、各地各種材料價格的變動趨勢以及供應商的交貨履約情況，并對采購人員的業績和采購成本差異進行分析、評價。
（14）風險管理：針對項目進度延期、合同變更履約風險、合同款支付風險、設備維修維護到期、成本指標盈虧進行分析和預警，使公司管理層能夠根據風險等級不同提前采取相應措施。
（15）人力資源管理：具備編制管理、人員招聘、勞動合同、薪資管理、培訓管理、績效考核、人事異動等人事管理的全部功能，實現了員工從應聘到辭退的全過程動態跟蹤管理。
（16）檢查監督模塊：中南集團要求其專職檢查組、各級管理層、職能部門在到分公司、項目部進行檢查時，將整改通知單在該模塊錄入，明確整改事項、責任人、完成時間等。該模塊會自動將整改要求發至相關人員辦公平臺，如責任人不按時整改并上報，系統會自動定時進行提醒、處罰并反映至其上級部門。
（17）政令暢通模塊：與檢查監督模塊相似，中南集團要求所有會議決議、上級講話要求等在該模塊錄入，由系統自動進行跟蹤。實踐表明，在檢查監督、政令暢通模塊運行后，解決了議而不決、決而不行的問題，大大提高了公司執行力，用員工的話說“后面總跟著一根鞭子”。
（18）信息匯總與決策支持：這也是中南集團ERP系統中較具特色的一個模塊。此系統采用BI技術，從上述各個模塊中通過ETL提取有用的數據，以Biro作為分析工具，根據不同條線管理者的需求展現出不同的圖表，從而輔助領導層的決策。其最大的特點就在于定制性、靈活性，不同的部門、領導均可以根據自身要求設置報表格式，系統自動從不同模塊中采集相關數據。同時，數據格式具有很大的靈活性，既可以做不同項目、分公司之間橫向對比，又可以做不同時間段的縱向對比和趨勢分析，系統能夠自動提供各種表現形式直觀的圖表。該系統承擔著類似于“管理駕駛艙”的功能，通過該系統展示的各種圖表、報表，管理層能夠對公司各方面的運行動態、趨勢情況有一個直觀的認識。
2.視頻電話會議系統
由于建筑企業存在點多面廣、項目分散所帶來的管理半徑大的難題，為縮短總部與各項目之間的管理距離，中南集團把視頻會議系統、電話會議系統、各種網絡語音通信系統整合成視頻電話會議系統。這一系統解決了以往建筑企業會議召集難、效率低、成本高的問題，保障了企業政令的及時下達與暢通。目前，公司的絕大部分會議都是通過視頻、電話會議系統召開的。該會議系統自建成以來發揮了極大的作用。2008年初至今該系統已經召開了3000多次會議。在11月28日，更是通過該系統在全國30個會場同步召開了集團全體管理人員大會，近3000人同時參會。圖紙會審等也能通過該系統進行，大大提高了決策的速度、質量。
3.遠程指揮中心及遠程監控系統
建筑項目具備不可集中性、非標準性等特征，從而使得項目施工的過程控制一直是行業的一個難題。而中南集團利用信息技術在一定程度上克服了這一難題。
中南集團南通總承包公司在其全國70個項目上裝了300多個監控探頭，在總部建了一個5米×3米的監控大屏幕，與10多個監視屏一起，對集團各項目施工現場、料場、倉庫、財務部等進行實時動態監控。
中南集團南通總承包公司成立了專門的監控組，從項目抽調有經驗的項目管理人員，24小時通過監控系統對項目進行檢查監督，著重檢查項目是否按照企業規范標準進行施工，項目職工是否存在違章作業，材料進場是否對質量、數量進行檢驗，項目材料是否出現斷檔或富余現象，項目保衛工作是否到位，項目管理人員是否上現場等。在發現問題后監控組及時和項目部、分公司聯系，督促及時解決處理。
4.智能IC卡系統（一卡通）
由于中南集團下屬有近2萬名自有工人，而且這2萬名工人需在各分公司、項目部之間進行頻繁調動，以往由于調動所帶來的職工工資核算、成本歸集等往往難以管理，經常引發矛盾。為此，中南集團特意開發了“一卡通”系統。該系統具有結算往來費用、員工工資發放、食堂刷卡消費、績效考核記錄、員工自助查詢等多項管理功能，只要有中南集團下屬公司的地區，中南員工就能憑手中的“一卡通”磁卡，領取工資、購買餐票、查詢個人信息等，從根本上解決了工人因為調動帶來的往來、核算等問題。
5.移動辦公系統
由于建筑企業的項目分散性，公司經理層、職能部門出差、現場辦公十分頻繁。為加強對一線的服務和管控，提高辦事效率，中南集團開發了移動辦公系統，包括車載電話、整合了公司信息系統的智能手機、電腦無線上網等。所有部門經理以上人員均配置了上述3大系統，董事長甚至能在車上開視頻電話會議，從而大大提高了總部人員的工作效率、反應速度。
■作用和效益
1.中南集團信息化建設的作用
中南集團信息化建設進一步增強了總部的決策、協調、結算、指揮能力，使總部成為5大中心。
（1）零距離、全方位、公開透明、智能化的決策中心。中南集團通過視頻電話會議系統、遠程指揮系統等拉近了總部與分公司、項目部之間的距離。通過共有的信息平臺，各個層面基本能同步得到相關信息，實時發現問題，實時解決問題，縮短了信息傳遞的鏈條，從問題出現到問題討論、解決、發布、傳達的時間大大縮短。如遇有突發事件，則迅速通過信息系統組織多方協同指揮、處理。該系統更深層次的效益在于改變了公司的決策方式和運營模式，。
（2）全天候的資金管理中心。中南集團通過網絡銀行，實行了收支兩條線，每天各項目部所有的結算款回到總部。如果第二天要用什么錢，可以在網上申請，網絡銀行可以根據審批情況，及時撥付到項目部。
（3）材料、設備的調度中心。中南集團通過網絡系統，很好地降低了材料成本。如分部根據進度需要在網上申報材料計劃，集團根據對全國市場情況和供應商系統的網上監控進行決策，選擇性價比最好的材料并組織將材料送到項目部。
（4）人力資源管理中心。中南集團信息化通過“一卡通”系統，很好地解決了人員的使用與調配問題。公司2萬名工人、3000名管理人員的分布，動態在網絡上都有實時、直接的反映。通過對信息的分析，能夠迅速高效地進行人力資源配置。
（5）項目監管和科學技術推廣中心。中南集團從一線抽回了一些有經驗的管理人員，專門從事網絡監控。每一個人可以監控3個到5個項目。監控根據現場情況，立即向現場項目經理發出整改通知。通過監督，有效地提高了安全生產質量。
中南集團通過信息化，工程項目部管理更加規范。中南ERP系統中針對各業務流程進行固化，從而讓“自由駕駛”變成“軌道交通”。通過在系統中設置標準，凡是達不到標準的流程就無法流轉，通過系統的自動管控杜絕了工作的人為化。
ERP系統使得流程標準化、管控“電腦”化成為現實，通過在過程控制上做信息化的文章，達到防范風險、防范腐敗、防范內耗、防范弄虛作假的“四防”目的。
2.中南集團信息化建設產生的效益
（1）ERP系統應用增加的部分項目效益：通過系統中設備管理模塊的使用，降低了機械、料具的閑置時間，提高了機械、料具的使用效率，減少了機具使用總量，初步估計，2008年至今已節約料具費用800萬元以上；通過系統中人員管理模塊的使用，加強了人員的橫向調配，提高了工人的使用率，減少了窩工時間，初步估計由此創造的效益在1000萬元以上；通過系統中成本管理模塊的使用，建立了全過程的成本控制體系，加強了對公司對項目成本的動態預警和監控，推動了項目成本的進一步降低，創造效益在600萬元以上；通過資金管理模塊的使用，有效降低了資金沉淀，提高了資金使用效率，初步估計節約資金成本超過300萬元；OA辦公平臺的使用，實現了無紙化辦公，不但節約了辦公成本，還極大地提高了辦公效率。據2007年統計，全集團共節約各類紙張費用10萬元左右、通信費用120萬元以上；借助信息化系統中的知識管理功能，“四新”技術、先進工法、公司自身的經驗教訓得以在項目中迅速推廣和運用，每年為公司創造效益估計在300萬元以上。
（2）遠程指揮和監控系統業產生了巨大的經濟效益：通過該系統實現了對項目施工進度、質量安全、物資管理的實時監控，提高了施工進度計劃目標達成率，同比增長10%~15%；加大了質量、安全管理及文明施工的管控力度，主體結構質量管理問題同比下降15%~20%，安全管理問題同比下降30%，文明施工問題同比下降40%；有效控制了項目物資、料具浪費和遺失，材料、料具損失同比下降近20%。
（3）視頻電話會議系統使用也產生了較大的經濟效益：目前，每天有近10個視頻電話會議，每周不少于3次的遠程培訓。據2007年數據統計，由于視頻電話會議系統的使用，節約公司管理人員回公司開會的差旅費用和人力成本，每年超過300萬元，間接影響效益在500萬元以上。
相對于直接經濟效益而言，中南集團更為關注其間接的管理效益。在信息化基礎上，中南集團已經在一定程度上再造了其決策體系、流程體系、執行體系等，整個公司在更高的高度上形成更有效率的新的管控平臺。他們發現，在信息化建設推進后，工作效率大大提高，決策反應時間大大縮短，過程控制大大加強。公司上下的一致共識就是，如果中南集團離開了現在的信息化平臺，已經無法開展工作了。
經驗總結
■對信息化建設必須從戰略高度進行系統籌劃信息化建設絕對不是買一套軟件、上一個系統那么簡單，它牽涉到企業流程的再造，牽涉到企業各個層面、各個部門。因此在行動之前必須要從整體上進行認真研究。
■信息化建設必然是一把手工程
信息化建設牽涉到公司每一個層面、每一個部門，只有公司一把手才能夠有效協調所有部門、人員，協力推動ERP等信息系統建設。
■各職能條線是信息系統建設的中堅力量
中南集團的經驗表明，信息化建設絕不僅僅是信息部門的事情，各職能條線才是信息系統建設的中堅力量。中南集團在ERP系統開發過程中要求各部門經理、業務骨干深度參與。由于在設計開發階段就讓相關部門參與，中南各部門已經樹立起“我要推進信息化”的主動意識，而不是“要我推進信息化”的被動意識，確保了所設計的系統能完全符合各部門自身實際的需求。各職能部門已經成為中南信息化建設推動的關鍵推動者。
■必須把信息化建設理解成是管理項目，而非IT項目
中南集團決策層沒有把ERP系統僅僅看作是IT部門的事，而是將ERP實施作為企業發展的一種戰略性管理舉措，從而確保信息化建設與公司戰略規劃、管理理念的匹配性，保證了公司管理模式能夠在信息化系統中得到體現。
■信息化建設的過程是一個理念、行為重大變革的過程，企業必須從變革管理的角度來看待、規劃其信息化建設
陳錦石告訴我們，成功的ERP系統的實施不僅僅是使用一套ERP軟件而已，也并不是簡單的計算機技術應用,從其根本意義上說是一種企業的變革,是企業在信息技術的幫助下,建立新的運行平臺,整合改變原有的決策體系和執行體系的過程，是企業在管理流程、運行方式、溝通方式等各方面的持續變革的過程，是企業管理習慣、員工行為習慣重大調整的過程。
■信息化建設必須以效益為中心，以價值創造為導向
中南集團在設計每一功能模塊，每一個流程、表單時都要問一問這項流程、表單的目的是什么，能提供什么效益，要求每一個模塊都要有明確的效益目標，既包括直接的經濟效益，也包括間接的管理效益。
借鑒和啟示
■信息化是建筑業走向現代化的必由之路
中南集團經驗告訴我們：
第一，沒有信息化，就沒有建筑業管理的現代化。建筑業的分散性、非標準性、工人的流動性，給規范的現代化管理帶來了困難。而通過信息化，可以克服時空距離，可以把材料、設備、人員的狀態和布局實時反映在網絡和視頻上，從而實現精細化管理。
第二，沒有信息化，就很難走科技強企的道路。中國建筑企業過去由于戰線長，分別在不同城市，項目部往往單打獨斗，推廣現代化技術比較困難。而中南集團的經驗表明，有了信息化手段后，就可以做大做強總部，讓總部強大的技術力量為每一個項目部服務，從而有力地推動工程質量的提高和工程建設中的科技含量。
第三，沒有信息化，就不可能產生現代化建筑工人。過去由于項目與勞務公司相結合，工人經常處于半停工狀態。現在有了信息化的調配手段，確保工人一年中天天有活干，為培養新一代的建筑工人打下了基礎。
應該說，信息化是建筑業走向規范管理、科學發展、資本運作、充分發揮人力資源的現代企業的必由之路。每一個建筑企業，特別是特級、一級企業，都必須盡快實施信息化。
■公司規模的擴張使得信息化建設成為必然
公司規模擴張后必然面臨兩個問題：其一是管理半徑迅速擴大的問題。快速擴張后管理半徑迅速擴大，點多面廣。在此背景下如何保持總部的管控能力，確保不存在管理上的空白、死角？其二是管理層次增加的問題。擴張后管理層次不可避免要增加，管理鏈條拉長，如何確保企業能夠迅速獲取市場、項目一線的信息，如何確保內耗不會消蝕企業競爭力？
信息技術能夠搭建一個共享的信息平臺，通過這個平臺一方面解決總部和項目之間信息不對稱的問題，使總部能及時獲得分散在全國、乃至全球的項目的全面信息；另一方面信息傳遞的速度幾乎是零時間的，各個層面能在同一時間獲得信息，并且基于這一平臺迅速進行決策，決策結果能夠通過信息平臺迅速同步反饋給相關人員，避免了傳統大企業的決策機制僵化、反饋速度慢的大企業病。
■當前中國建筑企業完全具備了大規模推進信息化建設的條件
在中南集團，職能部門人員已經實現人手一臺電腦，項目部五大員基本實現人手一臺電腦，甚至連倉庫保管員也已經實現作業電腦化。由電腦聯成的信息系統平臺，已經成為中南集團日常運行的最基礎的工具。經過培訓的員工完全能夠適應信息化系統的要求，甚至已經到了無法離開信息系統的地步。我們在中南集團欣喜地看到，經過多年發展、提升的建筑企業，已經擺脫了傳統的“傻大笨粗”的形象，已經走出了手工作業的時代。在知識經濟、信息經濟全面到來的今天，建筑企業完全具備了用信息技術改造自身的條件。
■信息化建設水平代表著公司集約型管理的水平，標志著公司管理現代化的程度，信息化建設的方向代表著行業發展的方向
中南集團為什么能建設一個橫向到邊、縱向到底的有效的信息化管理系統呢？一個很重要的原因就在于其與國際接軌的集約型的管理模式。中南集團區別于部分靠掛靠、靠松散型管理發展起來的企業，一直重視對于項目的管控，致力于通過有效管控獲得高回報。這正好匹配了信息化的內在實質：以低成本的方式實現高水平的管控、實現信息共享、實現上下左右的無縫對接，因此其信息化建設才能達到了一個較高的水平。而那些管理相對松散、粗放型、以包代管的建筑施工企業，總部沒有實施管控的壓力，而項目部確有逃避監管的動力，其實施信息化管理是不可能成功的，因為這種模式本身和企業信息化管理的內在實質是背道而馳的。
因此，從這個意義上說，信息化的水平就代表了公司的集約型管理水平，深入推進企業信息化建設，符合科學發展觀的需求，是代表行業發展方向的。為提升行業的管理水平，引導行業由粗放型向集約型方向發展，大力推廣建筑業信息化建設是擺在我們面前的重要任務。
（本文作者為住房和城鄉建設部建筑市場監管司施工監管處燕平、北京華建互聯科技發展有限公司邱巖）
編者按：在原建設部2007年修訂并頒布實施的《施工總承包企業特級資質標準》中，增加了對施工總承包特級企業信息化建設的要求。標準出臺后在社會上引起不小的反響。
近期，住房和城鄉建設部建筑市場監管司調研組對部分企業的信息化工作進行了調研，發現了不少好的經驗和做法。其中，施工總承包特級企業——中南控股集團有限公司（以下簡稱“中南集團”）信息化建設的做法和經驗，很好地回答了我國建筑企業到底能不能搞信息化、如何搞信息化建設、當前推進信息化建設是不是有些超前等問題。中南公司的信息化建設已經取得了巨大的成功，在一些方面還大大超出了資質標準的要求。通過使用信息技術，徹底改變了企業經營管理模式，也為企業創造了巨大效益。現將調研報告摘編如下，以期能對建筑企業的信息化發展提供借鑒。
經驗介紹與分析
■管理背景
中南集團董事長陳錦石提出，要以現代化的企業管理模式設置信息化要求，要以信息化促進企業管理上水平、上臺階。根據這樣一個總體思路，中南集團多次組團到法國和日本著名建筑公司學習。從國外一流的建筑企業管理模式來看，所有企業都是集約、集成的管理體系，總部是企業運作的核心和靈魂，甚至是總部人多，項目部人少。總部是整個企業管理的體系中心、資金結算中心、財務管理中心、人力資源管理中心、材料和設備的供應中心、科技研發和推廣中心，而項目部在總部指導、管控下進行工作。1995年，結合國際工程總承包企業的管理特點和企業的具體情況，中南集團開始進行對企業組織結構進行調整和重組，以企業發展戰略遠景規劃目標為導向，建立集約型、緊密型的企業管控體系。
■內容架構
中南集團從1995年開始進行信息化建設的基礎性工作，2004年后進入信息化建設的大發展階段，在智能化系統、ERP等各個方面全面推進。迄今為止，已經初步建成了ERP軟件系統、視頻電話會議系統、遠程指揮與監控系統、一卡通系統、移動辦公系統、遠程培訓系統等較全面、系統的信息化平臺。中南信息系統功能結構圖1.ERP信息系統
中南集團已經開發的ERP系統包括OA辦公平臺、經營管理、合同管理、分包管理、工程決算、成本管理、資金管理、項目人員管理、進度管理、技術質量、安全管理、設備管理、風險管理、物資管理、檔案管理、人力資源管理、檢查監督、政令暢通等模塊。
（1）OA辦公平臺：是員工的日常辦公平臺，包括電子公文、工作計劃與總結、工作日志、辦公用品領用等子模塊。其中，使用最頻繁的是電子公文功能，通過該功能員工既能按公司制度預設的流程發起公文，也能夠自行靈活設計、調整文件流轉流程。在6個月時間內通過該系統流轉的公文達到1.5萬條。
（2）經營管理模塊：包括業主背景信息、投標管理、合同洽商與簽訂、經營信息匯總、經營管理報表匯總等子模塊。該模塊以業務承接的系統流程為軸線，從業主背景調查開始，通過固定流程的業務承接評審、承諾書評審、招標文件評審、技術標評審、報價評審、合同洽談、合同評審、合同交底等環環相扣的子模塊功能，達到了對業務承接的全過程控制的目的。
同時，該模塊還能夠通過數據分析、與其他模塊的數據聯系等功能對決策者的決策提供支持。如該模塊專門設有投標分析功能，針對每一次投標所有競爭對手的報價等信息必須進行收集、匯總，在下次再競標時對于對手的報價策略在報價前就能夠心中有數，調整自身報價以提高中標率。
（3）合同管理：包括合同條款備案、合同變更、合同履約檢查等模塊，實現了以多種方式對工程合同進行查詢、追蹤及合同的執行情況，做到合同的全面管理。合同條款備案子模塊中包含承包內容、質量目標、工期、決算依據、付款方式、材料供應方式、決算時間約定、違約責任、保修金保證、履約保證金等合同核心條款。一方面作為其他如資金管理、物資管理、進度管理等模塊的基礎資料，為決策者提供信息支持；另一方面通過不同項目各條款的對比分析，為今后的合同條款談判提供決策依據。
（4）分包管理：包括合格分包商名冊、分包合同評審、分包付款管理、分包商星級評定等模塊，實現對分包商全過程的有效控制。通過合格分包商名冊能夠查詢到每一個合格分包商的基本信息以及與公司的合作經歷、歷史項目評價、應付款情況等；分包合同評審子模塊通過組織各職能部門等人員對分包合同條款進行評審。
（5）成本管理：包括項目總成本、月度成本、內部定額管理等子模塊。項目總成本模塊包括項目預算、目標成本、責任成本等功能，根據合同造價確定項目預算，根據內部成本定額確定目標成本，作為公司對項目的控制目標，根據項目降本措施確定責任成本，作為項目部資深的控制目標。月度成本模塊包括月度產值、月度目標成本、月度責任成本、月度實際成本以及與上述成本相關的各種明細報表，通過每月的四算對比分析，及時對目標成本降本率、責任成本降本率、項目利潤率等進行過程控制，對2個月~3個月連續虧損的項目進行預警。通過對人工費、材料費、機械費等各項細分費用的分析，發掘項目盈利、虧損的內在原因。內部定額子模塊的內容為中南集團根據自身情況制定的內部人工定額、材料消耗定額等。中南集團通過對項目從總成本控制到月度成本控制，通過對項目預算、目標成本、責任成本、實際成本的對比分析，初步實現了項目成本的事前、事中、事后管理和控制。
（6）資金管理：按照收支兩條線的原則，在該模塊中設定了資金計劃、工程回款、資金支出、資金平衡等模塊，基本覆蓋了整個資金運行環節的管理。其中值得一提的是，在資金計劃決策中，該模塊提供了強大的決策信息支持功能，在決策者審批項目、分公司資金收入、支出計劃時，能夠實時獲取項目合同付款條件、應收應付款情況、進度情況等等相關決策支持信息，有效地提高了決策質量。
（7）人員管理：該模塊主要針對項目工人進行管理。由于中南集團南通總承包公司采取的是一體化管理模式，公司通過旗下的勞務公司擁有直接簽訂合同的近2萬名工人。該模塊包括勞動力計劃、勞動力調配、勞動力進退場、勞動力調動表等子模塊，實現了對勞動力資源的有效調控，通過綜合系統中提供的關于各項目的進度、對工人的需求計劃、工期風險等信息，根據需要在項目之間實時進行人員調配，基本實現了“管到每一人，管到每一天”的精細化管理目標。
（8）進度管理：包括項目總進度計劃、月進度計劃、月實際進度對比等模塊，并能自動生成甘特圖，通過計劃與實際的對比分析，實現了項目整體進度的控制和監督，同時進度信息也是其他資金、物資、人員等模塊決策的基礎。
（9）設備管理：設備計劃、設備調配、設備出入庫、設備采購與外租、設備分布查詢等子模塊。該模塊實現了對設備的全過程控制，項目根據需要提出計劃，上級對計劃審核通過后，在可調配設備中進行調配，調配后自動生成出庫、入庫單，并自動計算租金。同時，系統具備決策智能支持功能，如在設備調配過程中，能夠自動提供可供調配設備的詳細清單。
（10）技術質量管理：包括技術標評審、施工組織設計、貫標管理、檢查監督、工程檔案、技術論壇等模塊。一方面實現了對技術標、施工組織設計的評審，實現了對技術、質量的過程控制；另一方面實現了對工程檔案的全面管理，而且通過技術論壇等形式加強了知識庫的建設。
（11）安全管理：包括安全目標、安全目標計劃、內部檢查、安全投入、職業健康、安全事故、證件管理、安全培訓、安全知識庫、統計分析等功能，可以對安全投入、安全檢查、安全事故及處理結果等情況進行動態管理。同時建立了內部安全知識庫。
（12）工程決算：著重針對工程決算進展情況進行過程控制和信息溝通，具體包括：項目結算要求和計劃、竣工結算進展情況，驗收結算后賬款分析，以及竣工資料管理等。
（13）物資管理：包括項目需求請購申請、材料計劃、材料采購、招投標管理、價格審核、出入庫管理、報表統計分析等，是一個集成的綜合管理物資鏈中所有的有關物資的子系統。該系統可有效地監控材料采購的全過程、各地各種材料價格的變動趨勢以及供應商的交貨履約情況，并對采購人員的業績和采購成本差異進行分析、評價。
（14）風險管理：針對項目進度延期、合同變更履約風險、合同款支付風險、設備維修維護到期、成本指標盈虧進行分析和預警，使公司管理層能夠根據風險等級不同提前采取相應措施。
（15）人力資源管理：具備編制管理、人員招聘、勞動合同、薪資管理、培訓管理、績效考核、人事異動等人事管理的全部功能，實現了員工從應聘到辭退的全過程動態跟蹤管理。
（16）檢查監督模塊：中南集團要求其專職檢查組、各級管理層、職能部門在到分公司、項目部進行檢查時，將整改通知單在該模塊錄入，明確整改事項、責任人、完成時間等。該模塊會自動將整改要求發至相關人員辦公平臺，如責任人不按時整改并上報，系統會自動定時進行提醒、處罰并反映至其上級部門。
（17）政令暢通模塊：與檢查監督模塊相似，中南集團要求所有會議決議、上級講話要求等在該模塊錄入，由系統自動進行跟蹤。實踐表明，在檢查監督、政令暢通模塊運行后，解決了議而不決、決而不行的問題，大大提高了公司執行力，用員工的話說“后面總跟著一根鞭子”。
（18）信息匯總與決策支持：這也是中南集團ERP系統中較具特色的一個模塊。此系統采用BI技術，從上述各個模塊中通過ETL提取有用的數據，以Biro作為分析工具，根據不同條線管理者的需求展現出不同的圖表，從而輔助領導層的決策。其最大的特點就在于定制性、靈活性，不同的部門、領導均可以根據自身要求設置報表格式，系統自動從不同模塊中采集相關數據。同時，數據格式具有很大的靈活性，既可以做不同項目、分公司之間橫向對比，又可以做不同時間段的縱向對比和趨勢分析，系統能夠自動提供各種表現形式直觀的圖表。該系統承擔著類似于“管理駕駛艙”的功能，通過該系統展示的各種圖表、報表，管理層能夠對公司各方面的運行動態、趨勢情況有一個直觀的認識。
2.視頻電話會議系統
由于建筑企業存在點多面廣、項目分散所帶來的管理半徑大的難題，為縮短總部與各項目之間的管理距離，中南集團把視頻會議系統、電話會議系統、各種網絡語音通信系統整合成視頻電話會議系統。這一系統解決了以往建筑企業會議召集難、效率低、成本高的問題，保障了企業政令的及時下達與暢通。目前，公司的絕大部分會議都是通過視頻、電話會議系統召開的。該會議系統自建成以來發揮了極大的作用。2008年初至今該系統已經召開了3000多次會議。在11月28日，更是通過該系統在全國30個會場同步召開了集團全體管理人員大會，近3000人同時參會。圖紙會審等也能通過該系統進行，大大提高了決策的速度、質量。
3.遠程指揮中心及遠程監控系統
建筑項目具備不可集中性、非標準性等特征，從而使得項目施工的過程控制一直是行業的一個難題。而中南集團利用信息技術在一定程度上克服了這一難題。
中南集團南通總承包公司在其全國70個項目上裝了300多個監控探頭，在總部建了一個5米×3米的監控大屏幕，與10多個監視屏一起，對集團各項目施工現場、料場、倉庫、財務部等進行實時動態監控。
中南集團南通總承包公司成立了專門的監控組，從項目抽調有經驗的項目管理人員，24小時通過監控系統對項目進行檢查監督，著重檢查項目是否按照企業規范標準進行施工，項目職工是否存在違章作業，材料進場是否對質量、數量進行檢驗，項目材料是否出現斷檔或富余現象，項目保衛工作是否到位，項目管理人員是否上現場等。在發現問題后監控組及時和項目部、分公司聯系，督促及時解決處理。
4.智能IC卡系統（一卡通）
由于中南集團下屬有近2萬名自有工人，而且這2萬名工人需在各分公司、項目部之間進行頻繁調動，以往由于調動所帶來的職工工資核算、成本歸集等往往難以管理，經常引發矛盾。為此，中南集團特意開發了“一卡通”系統。該系統具有結算往來費用、員工工資發放、食堂刷卡消費、績效考核記錄、員工自助查詢等多項管理功能，只要有中南集團下屬公司的地區，中南員工就能憑手中的“一卡通”磁卡，領取工資、購買餐票、查詢個人信息等，從根本上解決了工人因為調動帶來的往來、核算等問題。
5.移動辦公系統
由于建筑企業的項目分散性，公司經理層、職能部門出差、現場辦公十分頻繁。為加強對一線的服務和管控，提高辦事效率，中南集團開發了移動辦公系統，包括車載電話、整合了公司信息系統的智能手機、電腦無線上網等。所有部門經理以上人員均配置了上述3大系統，董事長甚至能在車上開視頻電話會議，從而大大提高了總部人員的工作效率、反應速度。
■作用和效益
1.中南集團信息化建設的作用
中南集團信息化建設進一步增強了總部的決策、協調、結算、指揮能力，使總部成為5大中心。
（1）零距離、全方位、公開透明、智能化的決策中心。中南集團通過視頻電話會議系統、遠程指揮系統等拉近了總部與分公司、項目部之間的距離。通過共有的信息平臺，各個層面基本能同步得到相關信息，實時發現問題，實時解決問題，縮短了信息傳遞的鏈條，從問題出現到問題討論、解決、發布、傳達的時間大大縮短。如遇有突發事件，則迅速通過信息系統組織多方協同指揮、處理。該系統更深層次的效益在于改變了公司的決策方式和運營模式，。
（2）全天候的資金管理中心。中南集團通過網絡銀行，實行了收支兩條線，每天各項目部所有的結算款回到總部。如果第二天要用什么錢，可以在網上申請，網絡銀行可以根據審批情況，及時撥付到項目部。
（3）材料、設備的調度中心。中南集團通過網絡系統，很好地降低了材料成本。如分部根據進度需要在網上申報材料計劃，集團根據對全國市場情況和供應商系統的網上監控進行決策，選擇性價比最好的材料并組織將材料送到項目部。
（4）人力資源管理中心。中南集團信息化通過“一卡通”系統，很好地解決了人員的使用與調配問題。公司2萬名工人、3000名管理人員的分布，動態在網絡上都有實時、直接的反映。通過對信息的分析，能夠迅速高效地進行人力資源配置。
（5）項目監管和科學技術推廣中心。中南集團從一線抽回了一些有經驗的管理人員，專門從事網絡監控。每一個人可以監控3個到5個項目。監控根據現場情況，立即向現場項目經理發出整改通知。通過監督，有效地提高了安全生產質量。
中南集團通過信息化，工程項目部管理更加規范。中南ERP系統中針對各業務流程進行固化，從而讓“自由駕駛”變成“軌道交通”。通過在系統中設置標準，凡是達不到標準的流程就無法流轉，通過系統的自動管控杜絕了工作的人為化。
ERP系統使得流程標準化、管控“電腦”化成為現實，通過在過程控制上做信息化的文章，達到防范風險、防范腐敗、防范內耗、防范弄虛作假的“四防”目的。
2.中南集團信息化建設產生的效益
（1）ERP系統應用增加的部分項目效益：通過系統中設備管理模塊的使用，降低了機械、料具的閑置時間，提高了機械、料具的使用效率，減少了機具使用總量，初步估計，2008年至今已節約料具費用800萬元以上；通過系統中人員管理模塊的使用，加強了人員的橫向調配，提高了工人的使用率，減少了窩工時間，初步估計由此創造的效益在1000萬元以上；通過系統中成本管理模塊的使用，建立了全過程的成本控制體系，加強了對公司對項目成本的動態預警和監控，推動了項目成本的進一步降低，創造效益在600萬元以上；通過資金管理模塊的使用，有效降低了資金沉淀，提高了資金使用效率，初步估計節約資金成本超過300萬元；OA辦公平臺的使用，實現了無紙化辦公，不但節約了辦公成本，還極大地提高了辦公效率。據2007年統計，全集團共節約各類紙張費用10萬元左右、通信費用120萬元以上；借助信息化系統中的知識管理功能，“四新”技術、先進工法、公司自身的經驗教訓得以在項目中迅速推廣和運用，每年為公司創造效益估計在300萬元以上。
（2）遠程指揮和監控系統業產生了巨大的經濟效益：通過該系統實現了對項目施工進度、質量安全、物資管理的實時監控，提高了施工進度計劃目標達成率，同比增長10%~15%；加大了質量、安全管理及文明施工的管控力度，主體結構質量管理問題同比下降15%~20%，安全管理問題同比下降30%，文明施工問題同比下降40%；有效控制了項目物資、料具浪費和遺失，材料、料具損失同比下降近20%。
（3）視頻電話會議系統使用也產生了較大的經濟效益：目前，每天有近10個視頻電話會議，每周不少于3次的遠程培訓。據2007年數據統計，由于視頻電話會議系統的使用，節約公司管理人員回公司開會的差旅費用和人力成本，每年超過300萬元，間接影響效益在500萬元以上。
相對于直接經濟效益而言，中南集團更為關注其間接的管理效益。在信息化基礎上，中南集團已經在一定程度上再造了其決策體系、流程體系、執行體系等，整個公司在更高的高度上形成更有效率的新的管控平臺。他們發現，在信息化建設推進后，工作效率大大提高，決策反應時間大大縮短，過程控制大大加強。公司上下的一致共識就是，如果中南集團離開了現在的信息化平臺，已經無法開展工作了。
經驗總結
■對信息化建設必須從戰略高度進行系統籌劃信息化建設絕對不是買一套軟件、上一個系統那么簡單，它牽涉到企業流程的再造，牽涉到企業各個層面、各個部門。因此在行動之前必須要從整體上進行認真研究。
■信息化建設必然是一把手工程
信息化建設牽涉到公司每一個層面、每一個部門，只有公司一把手才能夠有效協調所有部門、人員，協力推動ERP等信息系統建設。
■各職能條線是信息系統建設的中堅力量
中南集團的經驗表明，信息化建設絕不僅僅是信息部門的事情，各職能條線才是信息系統建設的中堅力量。中南集團在ERP系統開發過程中要求各部門經理、業務骨干深度參與。由于在設計開發階段就讓相關部門參與，中南各部門已經樹立起“我要推進信息化”的主動意識，而不是“要我推進信息化”的被動意識，確保了所設計的系統能完全符合各部門自身實際的需求。各職能部門已經成為中南信息化建設推動的關鍵推動者。
■必須把信息化建設理解成是管理項目，而非IT項目
中南集團決策層沒有把ERP系統僅僅看作是IT部門的事，而是將ERP實施作為企業發展的一種戰略性管理舉措，從而確保信息化建設與公司戰略規劃、管理理念的匹配性，保證了公司管理模式能夠在信息化系統中得到體現。
■信息化建設的過程是一個理念、行為重大變革的過程，企業必須從變革管理的角度來看待、規劃其信息化建設
陳錦石告訴我們，成功的ERP系統的實施不僅僅是使用一套ERP軟件而已，也并不是簡單的計算機技術應用,從其根本意義上說是一種企業的變革,是企業在信息技術的幫助下,建立新的運行平臺,整合改變原有的決策體系和執行體系的過程，是企業在管理流程、運行方式、溝通方式等各方面的持續變革的過程，是企業管理習慣、員工行為習慣重大調整的過程。
■信息化建設必須以效益為中心，以價值創造為導向
中南集團在設計每一功能模塊，每一個流程、表單時都要問一問這項流程、表單的目的是什么，能提供什么效益，要求每一個模塊都要有明確的效益目標，既包括直接的經濟效益，也包括間接的管理效益。
借鑒和啟示
■信息化是建筑業走向現代化的必由之路
中南集團經驗告訴我們：
第一，沒有信息化，就沒有建筑業管理的現代化。建筑業的分散性、非標準性、工人的流動性，給規范的現代化管理帶來了困難。而通過信息化，可以克服時空距離，可以把材料、設備、人員的狀態和布局實時反映在網絡和視頻上，從而實現精細化管理。
第二，沒有信息化，就很難走科技強企的道路。中國建筑企業過去由于戰線長，分別在不同城市，項目部往往單打獨斗，推廣現代化技術比較困難。而中南集團的經驗表明，有了信息化手段后，就可以做大做強總部，讓總部強大的技術力量為每一個項目部服務，從而有力地推動工程質量的提高和工程建設中的科技含量。
第三，沒有信息化，就不可能產生現代化建筑工人。過去由于項目與勞務公司相結合，工人經常處于半停工狀態。現在有了信息化的調配手段，確保工人一年中天天有活干，為培養新一代的建筑工人打下了基礎。
應該說，信息化是建筑業走向規范管理、科學發展、資本運作、充分發揮人力資源的現代企業的必由之路。每一個建筑企業，特別是特級、一級企業，都必須盡快實施信息化。
■公司規模的擴張使得信息化建設成為必然
公司規模擴張后必然面臨兩個問題：其一是管理半徑迅速擴大的問題。快速擴張后管理半徑迅速擴大，點多面廣。在此背景下如何保持總部的管控能力，確保不存在管理上的空白、死角？其二是管理層次增加的問題。擴張后管理層次不可避免要增加，管理鏈條拉長，如何確保企業能夠迅速獲取市場、項目一線的信息，如何確保內耗不會消蝕企業競爭力？
信息技術能夠搭建一個共享的信息平臺，通過這個平臺一方面解決總部和項目之間信息不對稱的問題，使總部能及時獲得分散在全國、乃至全球的項目的全面信息；另一方面信息傳遞的速度幾乎是零時間的，各個層面能在同一時間獲得信息，并且基于這一平臺迅速進行決策，決策結果能夠通過信息平臺迅速同步反饋給相關人員，避免了傳統大企業的決策機制僵化、反饋速度慢的大企業病。
■當前中國建筑企業完全具備了大規模推進信息化建設的條件
在中南集團，職能部門人員已經實現人手一臺電腦，項目部五大員基本實現人手一臺電腦，甚至連倉庫保管員也已經實現作業電腦化。由電腦聯成的信息系統平臺，已經成為中南集團日常運行的最基礎的工具。經過培訓的員工完全能夠適應信息化系統的要求，甚至已經到了無法離開信息系統的地步。我們在中南集團欣喜地看到，經過多年發展、提升的建筑企業，已經擺脫了傳統的“傻大笨粗”的形象，已經走出了手工作業的時代。在知識經濟、信息經濟全面到來的今天，建筑企業完全具備了用信息技術改造自身的條件。
■信息化建設水平代表著公司集約型管理的水平，標志著公司管理現代化的程度，信息化建設的方向代表著行業發展的方向
中南集團為什么能建設一個橫向到邊、縱向到底的有效的信息化管理系統呢？一個很重要的原因就在于其與國際接軌的集約型的管理模式。中南集團區別于部分靠掛靠、靠松散型管理發展起來的企業，一直重視對于項目的管控，致力于通過有效管控獲得高回報。這正好匹配了信息化的內在實質：以低成本的方式實現高水平的管控、實現信息共享、實現上下左右的無縫對接，因此其信息化建設才能達到了一個較高的水平。而那些管理相對松散、粗放型、以包代管的建筑施工企業，總部沒有實施管控的壓力，而項目部確有逃避監管的動力，其實施信息化管理是不可能成功的，因為這種模式本身和企業信息化管理的內在實質是背道而馳的。
因此，從這個意義上說，信息化的水平就代表了公司的集約型管理水平，深入推進企業信息化建設，符合科學發展觀的需求，是代表行業發展方向的。為提升行業的管理水平，引導行業由粗放型向集約型方向發展，大力推廣建筑業信息化建設是擺在我們面前的重要任務。
（本文作者為住房和城鄉建設部建筑市場監管司施工監管處燕平、北京華建互聯科技發展有限公司邱巖）
