每天早晨，徐州中聯水泥有限公司總經理丁頌亞都會提前10分鐘來到辦公室。他打開電腦，輕點鼠標，3分鐘內，產量、質量、銷售、發貨、庫存、成本、消耗、設備……，公司昨天及當前的運行情況一覽無余。隨后，他開始進行當日的工作安排。上班時間一到，通常只需20分鐘，丁頌亞就把當日的所有工作部署安排完畢。
徐州中聯擁有2條世界上單線最大規模級的日產10000噸水泥熟料生產線，年熟料生產能力達700萬噸。丁頌亞告訴記者，把信息化融入傳統產業，確實大大提高了傳統產業的效能。為此，丁頌亞向記者提供了一組數據：公司實現信息化管理以后，公司相關崗位工作效率提高10%以上，一些關鍵崗位工作效率提高達40%，公司人均勞動生產率上升為8000噸/年以上。丁頌亞感慨道：這在應用傳統管理手段的過去，是無法想象的。
2012年底，徐州中聯被工信部評為“兩化深度融合示范企業”。
水泥工業需要進入信息化時代
2009年3月，江蘇徐州，云龍山下，兩位不同行業的領軍人物一番對話，擦出了水泥生產信息化管理的思想火花。
其中一位人物是中國聯合水泥淮海運營管理區總裁劉彬。他所管理的運營區包括了徐州中聯、淮海中聯、連云港中聯、南京中聯等共17家企業，年水泥熟料產能1700萬噸、水泥產能2600萬噸、商品混凝土產能3200萬立方米，不僅是江蘇省最大的水泥生產基地平臺，也是中國建材集團水泥板塊中最具影響力、最具代表性的管理區之一。
另一位人物是南京朗坤軟件有限公司總裁武愛斌。他所領導的南京朗坤公司，在重資產流程行業的生產管理軟件開發設計領域取得的成就和實力，使其成為國內最具品牌和影響力的管理軟件公司。尤其是在電力行業，其生產管理軟件已經覆蓋了國內30%以上的電力企業。
兩位領軍人物的會面或許有著極大的偶然性，但行業管理的相類似性使得合作有著無法改變的必然性。
茶畢，三句話不離本行。劉彬問道：你在電力行業做了那么多的生產管理軟件，有沒有想過把這個生產軟件應用到水泥行業？
在上世紀90年代初，武愛斌接觸過水泥生產，甚至接觸過水泥的生產管理。他向劉彬十分肯定的表示：水泥工業迫切需要實現信息化；而信息產業的發展，也必須承擔起對水泥這個傳統產業管理的有效提升。
在劉彬看來，水泥工業提升的關鍵有兩項：一是硬件，那就是水泥生產的工藝和裝備。而中國的水泥生產工藝和裝備制造已經走到了世界前列，先天條件十分優越。二是軟件，就是生產的管理。在重塑后天條件方面，水泥行業與電力行業、鋼鐵行業都一樣追求先進的管理理念。如果把先進的理念信息化，其拉動、引領作用就能得到有效的發揮。
雙方的選擇就是合作，兩只大手緊緊地握在了一起！
為水泥生產量身定制的管理系統
2010.8月， “大型水泥企業智能化生產管理系統”在徐州中聯水泥有限公司正式立項并組織實施。而該項目的完成，卻一直延續到2011.12月。而在電力企業實施同類項目，從立項到最終完成，最多只須半年。
武愛斌表示：多花點時間是值得的。因為水泥生產與電力生產有著較大的差異，所有產品標準、技術規范、管理方式都有不同點。同時，水泥廠一線員工的計算機操作水平參差不齊。要使生產管理信息系統能有效地應用到水泥行業，就決不能是電力行業的生產管理系統在水泥行業中簡單的復制。公司當時確定的目標，就是要開發設計出一種完全適應水泥企業各項工作制度、工作流程以及工作習慣的智能生產管理系統。
為此，現場設計開發人員所做的第一項工作就是消化吸收徐州中聯公司的所有的工作制度和業務流程。徐州中聯公司總經理助理余紅衛對記者說：南京朗坤的技術人員對我們中聯公司的業務流程相當熟悉。
在系統方案開發設計過程中，朗坤的設計人員還不斷與各層次員工進行溝通，努力按照實際需求進行設計開發。為了使這套軟件能夠適應普通員工的操作能力，這套管理軟件全部是標準化開發，模塊化設計。在試運行過程中，朗坤的設計人員繼續保持著與一線員工的緊密溝通，不斷進行各個模塊菜單的測試調試，分模塊、分步驟將系統投入運行。投入運行后，朗坤公司的技術人員仍然對這套生產管理系統進行著優化完善。中國聯合水泥淮海運營管理區信息中心副主任鄒士忠說，他那里是提要求最多的部門，提出優化完善的各類要求達到數千項。
余紅衛告訴記者：經過2年多的磨合，朗坤公司是主動適應了我們水泥生產的實際需要。到目前為此，這套生產管理系統基本滿足了我們的生產管理要求，適應了相關制度、流程和工作習慣。不但管理人員覺得好用，一線的工人也覺得好用。開始時個別員工曾有抵觸情緒，但現在都已經不能離開這個工具了。
把公司的文化固化在這套管理系統中
作為中國聯合水泥淮海運營管理區的總裁和信息化管理的發起人，劉彬考慮的顯然不僅僅是這套生產管理系統是否適用。在項目實施過程中，他提出了更高要求：要把中國建材集團的管理文化理念固化到這套生產管理系統當中。
7年來，徐州中聯等一批企業一直執行著嚴格的全面預算管理制度，以設備為基礎，以項目為龍頭，以工單為紐帶，以經營為核心，所有原料成本、能源消耗、設備檢修、材料報損，都必須形成預算，然后按照預算嚴格執行，從而有效控制著企業的成本費用。為了滿足公司預算管理的要求，朗坤公司在設計生產管理軟件時，把徐州中聯公司多年實行的預算管理制度融入其中，設計了預算起草、審查、執行、分析、考核、報表、追溯等一系列預算管理功能，切實保證了這一行之有效的公司預算管理文化固化在該生產管理系統中。
記者還了解到，在徐州中聯，其管理文化的核心是“制度、責任、考核”。在所有工作中：制度是公司管理行為的唯一指導書；責任是劃分到崗并在生產系統范圍內無縫對接；考核實行的是年計劃、季分解、月安排、周落實、日檢查、班跟蹤，尤其是在設備事故管理、工序質量管理、安全生產管理上，強調的是“沒有無過錯的事故”，采取的是“四不放過”的原則。而朗坤公司在設計該生產管理軟件時，通過精確定位、精準考核，對標檢查、責任倒逼等，深度融入了這樣的管理文化核心。員工在崗位上只要錯過了工作流程或工序環節，電腦屏幕上立即彈出任務窗，提醒員工當前必須要完成的工作；如果在規定的時間沒有完成，立即形成績效掛鉤考核記錄。于紅衛告訴記者：過去采用傳統管理的方法，每天需要人來安排工作、檢查工作，現在是智能生產管理系統實時下達工作，系統自動檢查工作；過去出了問題部門之間、人與人之間常有扯皮現象，現在對事故、責任有著清晰的追溯，根本不用別人多說，當事人只要打開電腦，就知道自己的責任無可推卸。
采訪結束時記者深深感慨：徐州中聯生產管理系統的順利實施、工業化與信息化的深度融合，無疑為水泥工業的發展又打開了一個新的窗口。
徐州中聯擁有2條世界上單線最大規模級的日產10000噸水泥熟料生產線，年熟料生產能力達700萬噸。丁頌亞告訴記者，把信息化融入傳統產業，確實大大提高了傳統產業的效能。為此，丁頌亞向記者提供了一組數據：公司實現信息化管理以后，公司相關崗位工作效率提高10%以上，一些關鍵崗位工作效率提高達40%，公司人均勞動生產率上升為8000噸/年以上。丁頌亞感慨道：這在應用傳統管理手段的過去，是無法想象的。
2012年底，徐州中聯被工信部評為“兩化深度融合示范企業”。
水泥工業需要進入信息化時代
2009年3月，江蘇徐州，云龍山下，兩位不同行業的領軍人物一番對話，擦出了水泥生產信息化管理的思想火花。
其中一位人物是中國聯合水泥淮海運營管理區總裁劉彬。他所管理的運營區包括了徐州中聯、淮海中聯、連云港中聯、南京中聯等共17家企業，年水泥熟料產能1700萬噸、水泥產能2600萬噸、商品混凝土產能3200萬立方米，不僅是江蘇省最大的水泥生產基地平臺，也是中國建材集團水泥板塊中最具影響力、最具代表性的管理區之一。
另一位人物是南京朗坤軟件有限公司總裁武愛斌。他所領導的南京朗坤公司，在重資產流程行業的生產管理軟件開發設計領域取得的成就和實力，使其成為國內最具品牌和影響力的管理軟件公司。尤其是在電力行業，其生產管理軟件已經覆蓋了國內30%以上的電力企業。
兩位領軍人物的會面或許有著極大的偶然性，但行業管理的相類似性使得合作有著無法改變的必然性。
茶畢，三句話不離本行。劉彬問道：你在電力行業做了那么多的生產管理軟件，有沒有想過把這個生產軟件應用到水泥行業？
在上世紀90年代初，武愛斌接觸過水泥生產，甚至接觸過水泥的生產管理。他向劉彬十分肯定的表示：水泥工業迫切需要實現信息化；而信息產業的發展，也必須承擔起對水泥這個傳統產業管理的有效提升。
在劉彬看來，水泥工業提升的關鍵有兩項：一是硬件，那就是水泥生產的工藝和裝備。而中國的水泥生產工藝和裝備制造已經走到了世界前列，先天條件十分優越。二是軟件，就是生產的管理。在重塑后天條件方面，水泥行業與電力行業、鋼鐵行業都一樣追求先進的管理理念。如果把先進的理念信息化，其拉動、引領作用就能得到有效的發揮。
雙方的選擇就是合作，兩只大手緊緊地握在了一起！
為水泥生產量身定制的管理系統
2010.8月， “大型水泥企業智能化生產管理系統”在徐州中聯水泥有限公司正式立項并組織實施。而該項目的完成，卻一直延續到2011.12月。而在電力企業實施同類項目，從立項到最終完成，最多只須半年。
武愛斌表示：多花點時間是值得的。因為水泥生產與電力生產有著較大的差異，所有產品標準、技術規范、管理方式都有不同點。同時，水泥廠一線員工的計算機操作水平參差不齊。要使生產管理信息系統能有效地應用到水泥行業，就決不能是電力行業的生產管理系統在水泥行業中簡單的復制。公司當時確定的目標，就是要開發設計出一種完全適應水泥企業各項工作制度、工作流程以及工作習慣的智能生產管理系統。
為此，現場設計開發人員所做的第一項工作就是消化吸收徐州中聯公司的所有的工作制度和業務流程。徐州中聯公司總經理助理余紅衛對記者說：南京朗坤的技術人員對我們中聯公司的業務流程相當熟悉。
在系統方案開發設計過程中，朗坤的設計人員還不斷與各層次員工進行溝通，努力按照實際需求進行設計開發。為了使這套軟件能夠適應普通員工的操作能力，這套管理軟件全部是標準化開發，模塊化設計。在試運行過程中，朗坤的設計人員繼續保持著與一線員工的緊密溝通，不斷進行各個模塊菜單的測試調試，分模塊、分步驟將系統投入運行。投入運行后，朗坤公司的技術人員仍然對這套生產管理系統進行著優化完善。中國聯合水泥淮海運營管理區信息中心副主任鄒士忠說，他那里是提要求最多的部門，提出優化完善的各類要求達到數千項。
余紅衛告訴記者：經過2年多的磨合，朗坤公司是主動適應了我們水泥生產的實際需要。到目前為此，這套生產管理系統基本滿足了我們的生產管理要求，適應了相關制度、流程和工作習慣。不但管理人員覺得好用，一線的工人也覺得好用。開始時個別員工曾有抵觸情緒，但現在都已經不能離開這個工具了。
把公司的文化固化在這套管理系統中
作為中國聯合水泥淮海運營管理區的總裁和信息化管理的發起人，劉彬考慮的顯然不僅僅是這套生產管理系統是否適用。在項目實施過程中，他提出了更高要求：要把中國建材集團的管理文化理念固化到這套生產管理系統當中。
7年來，徐州中聯等一批企業一直執行著嚴格的全面預算管理制度，以設備為基礎，以項目為龍頭，以工單為紐帶，以經營為核心，所有原料成本、能源消耗、設備檢修、材料報損，都必須形成預算，然后按照預算嚴格執行，從而有效控制著企業的成本費用。為了滿足公司預算管理的要求，朗坤公司在設計生產管理軟件時，把徐州中聯公司多年實行的預算管理制度融入其中，設計了預算起草、審查、執行、分析、考核、報表、追溯等一系列預算管理功能，切實保證了這一行之有效的公司預算管理文化固化在該生產管理系統中。
記者還了解到，在徐州中聯，其管理文化的核心是“制度、責任、考核”。在所有工作中：制度是公司管理行為的唯一指導書；責任是劃分到崗并在生產系統范圍內無縫對接；考核實行的是年計劃、季分解、月安排、周落實、日檢查、班跟蹤，尤其是在設備事故管理、工序質量管理、安全生產管理上，強調的是“沒有無過錯的事故”，采取的是“四不放過”的原則。而朗坤公司在設計該生產管理軟件時，通過精確定位、精準考核，對標檢查、責任倒逼等，深度融入了這樣的管理文化核心。員工在崗位上只要錯過了工作流程或工序環節，電腦屏幕上立即彈出任務窗，提醒員工當前必須要完成的工作；如果在規定的時間沒有完成，立即形成績效掛鉤考核記錄。于紅衛告訴記者：過去采用傳統管理的方法，每天需要人來安排工作、檢查工作，現在是智能生產管理系統實時下達工作，系統自動檢查工作；過去出了問題部門之間、人與人之間常有扯皮現象，現在對事故、責任有著清晰的追溯，根本不用別人多說，當事人只要打開電腦，就知道自己的責任無可推卸。
采訪結束時記者深深感慨：徐州中聯生產管理系統的順利實施、工業化與信息化的深度融合，無疑為水泥工業的發展又打開了一個新的窗口。
