過去10年，中國建材集團抓住行業結構調整機遇,通過發展混合所有制，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權并聘為職業經理人，無一家 “反水”,集團快速做大做強,并引領了行業的有序發展。宋志平表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團多年來改革實踐的充分肯定，公司發展混合所有制的成功經驗是可以復制推廣的。
2014年7月，國務院國資委宣布國有獨資企業中國建材集團進行混合所有制試點。為何是中國建材集團?在央企中，中國建材集團推混合所有制的基礎較好，條件相對優越——董事長宋志平的帶領下，處于完全競爭性領域的中國建材集團在央企中率先、自發探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年營業收入超過2500億元、利潤總額達到120億元，是中國最大的綜合性建材產業集團，位列世界五百強，而2002年時企業經營曾極其困難、到了難以為繼的境地。其中，過去10年，中國建材集團通過發展混合所有制快速做大做強，重組民企近千家、為民企老板保留部分股權并聘為職業經理人，無一家“反水”。宋志平對《董事會》表示，成為混合所有制試點是國家對中國建材集團多年來改革實踐的充分肯定，公司發展混合所有制的成功經驗是可以復制推廣的。作為央企混合所有制探路先鋒，中國建材集團走過了怎樣的混合之路?進一步成為混合所有制試點央企后，又會有怎樣的新動作?
市場倒逼
中國建材集團搞混合所有制、成為探路先鋒，是被市場倒逼出來的。
1979年大學畢業后，宋志平入職北京新型建筑材料總廠(中國建材集團旗下)，先后做技術員、銷售員、處長、副廠長、廠長。2002年，他出任中國建材集團的一把手：總經理。彼時公司正處在極端困難的狀況中，年20多億的銷售收入、有32億的銀行逾期債務。被任命為總經理的當天，坐在主席臺上的宋志平收到了法院關于債務的傳票。他馬上把傳票背過去了，“因為我還要表態講話，不能老看著這個東西給大家講話”。這個宋志平眼中底子薄、缺資金的草根央企，沒有國家資金的支持，面臨解決生存困難、如何發展的嚴峻問題。
思路決定出路。當時中國建材集團的主業是普通裝飾建材，宋志平決定帶領公司轉向建材主流產品，其中水泥是重點。他的發展策略是在水泥行業做聯合重組、推行市場競合,起點是公司擁有的一家年產能僅130萬噸的水泥廠。其后，他推動中國建材股份有限公司(以下簡稱中國建材)成立并任職董事長，在原有中國聯合水泥基礎上，又重組成立南方水泥、北方水泥、西南水泥等公司，給被重組的民企老板們保留一定股份，這種聯合重組奠定了中國建材集團獨具特色的混合所有制。如今，中國建材集團水泥總產能達4.5億噸，位列全球第一。重組的資金如何來?資本運營。中國建材2006年在港交所IPO，迄今共募資110億港元。資本運營、聯合重組成為中國建材集團快速發展的兩個關鍵輪子。
草根央企的蝶變并不容易。宋志平稱，“中國建材集團的改革是市場倒逼出來的，如果給我一個很舒服的公司，我不會這么做。”
“三盤牛肉”
聯合重組時，中國建材集團選擇民企的標準有三：其一，是符合公司戰略的企業;第二，是能夠接受規范化管理、運作規范、效益良好的企業;第三，是能與現有企業產生協同效益的企業。
確立了標準，接下來的是關鍵問題，即如何順利推行混合?要混合必須要雙贏，宋志平靠的是“央企市營”、端出“牛肉”。
央企市營的概念是宋志平2008年提出的，當時他的想法是，把重組中一些成功的市場化做法概括出來，探索一條國有企業在市場經濟條件下，與民營企業融合發展的路徑，后來逐漸歸納為五大內涵：股權多元化;規范的公司制和法人治理結構;職業經理人制度;內部市場化機制;依照市場規則開展企業運營。通過踐行這一模式，中國建材集團在市場化改革中，不斷與社會資本和民營資本“混合”，實現了包容性增長。被重組后進入中國建材的張傳軍稱，吸引自己加盟的動力主要是宋志平的“央企市營”理念。他現為雙方重組成立的北方水泥總裁。宋志平表示，在今天來看，“央企市營”的五條內容與三中全會關于混合所有制的提法大體是相同的。
“三盤牛肉”則是宋志平對收購時給出條件的比喻：第一盤是公平的收購價格，可以在政策允許范圍內有適當的溢價;第二是中國建材留部分股權給被收購企業，一般是30%;第三是原有企業老總留在崗位上，轉變為職業經理人，繼續做管理者。宋志平認為，民營企業家帶著股份加入，可以實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。曾經，有民營企業家加入中國建材后，發現有的國企高管花錢大手大腳，這些企業家注意到不規范的投資和做法影響了他們自己的利益，便把問題反映給宋志平。十八屆三中全會后，宋志平認為，“三盤牛肉”解決了與市場接軌、產權關系和職業經理人等混合所有制企業中3 個核心問題，確保了所有者到位，奠定了中國建材在產權和混合方面的制度基礎和實現路徑。迄今，沒有一家參與重組的民企后悔。
然而，溢價收購民企，引發了國資流失的爭議。中國建材重組徐州海螺水泥，不少人對這個重組有很多疑問。后來，政府組織了對這個收購的再評估。最后的結論是，中國建材的這場收購是雙贏的，而且對中國建材來講收購是合算的。業績數字能說明問題。中國建材2013年營收1177億元、凈利潤57億元，而 2006年僅分別為65億元和不到3億元。
在央企中，中國建材集團的混合所有制程度較高。截至2013年底，中國建材集團各級企業中，混合所有制企業數量超過85%。集團直接管理的全資、控股企業17家，控股上市公司6家，其中海外上市公司2家。集團形成三層混合結構：第一層是在上市公司中，如二級企業中國建材作為香港上市公司吸納大量社會資本，目前國有股占比46.67%，公眾投資者持股占比53.33%，2013年營收占集團總營收的48%、利潤總額占92%、資產總額占86%;第二層，在南方水泥、北方水泥等四大水泥公司等大型業務平臺上，把民營企業的一部分股份提上來交叉持股;第三層，在水泥廠層面的企業里，給原來所有者留30%左右的股權。受益于混合所有制，中國建材集團所有者權益由20多億元上升到220億元，同時吸納小股東權益440億元，以660億元的凈資產撬動4000億元資產。
央企與民企進行如此大規模的聯合重組，不可避免會受到諸多質疑，如國資流失、利益輸送、國進民退等。面對質疑，宋志平并沒有退縮，但心里一直是有擔心的。十八屆三中全會提出混合所有制是基本經濟制度的重要實現形式，宋志平覺得“一塊石頭終于落地”了。
深入混合
宋志平20多年來一直在國企改革的最前沿摸爬滾打，一路試點改革，自己也從黑發人“試”成了白發人,被公認為堅定的市場派、改革派。作為先行者，此次中國建材集團又率先成為混合所有制試點央企，會有怎樣的新動作?
按國務院國資委新聞發言人、國資委深化改革領導小組辦公室主任彭華崗的說法，混合所有制試點，主要是探索發展混合所有制經濟的有效路徑，想重點在6個方面進行探索：一是探索建立混合所有制企業有效制衡、平等保護的治理結構;二是探索職業經理人制度和市場化勞動用工制度;三是探索市場化激勵和約束機制;四是探索混合所有制企業員工持股;五是探索對混合所有制企業的有效監管機制;六是探索混合所有制企業黨建工作的有效機制。宋志平對《董事會》表示，國務院國資委希望中國建材集團在改革中先行先試，能夠創造出一些經驗，有一定的先進性，并沒有給公司規定過細過窄的條條框框。好的頂層設計之外，他認為發展混合所有制需提高企業、企業家的積極性。
宋志平介紹，下一步，中國建材集團將按照國資委部署，在各個不同業務板塊選定具體實施單位，深入推進混合所有制。例如，二級公司中國建材股份的改革思路可分三個層面。首先，股份公司層面，優化股權結構，建設規范的混合所有制型上市公司。其次，所屬業務平臺層面，積極引入社會投資機構，實現所有者真正到位。第三，生產經營企業層面，發展股東型管理層持股，形成3-5家員工持股公司。具體措施包括規范公司法人治理結構，完善職業經理人制度、引入管理層激勵和約束機制，規范開展員工持股，探索對混合所有制企業的有效監管，探索黨組織發揮政治核心作用。同時在集團層面積極探索董事會在高級經理人員選聘、業績考核和薪酬管理職權方面的改革。至于中國建材集團層面，通過多年的發展和積累，具備了一定的資本投資功能和條件，我們還要積極探索轉變成為國有資本投資公司。
值得一提的是員工持股，以往政策層面對此監管很嚴。國務院國資委副主任黃淑和曾稱，“我們將積極探索混合所有制經濟實行企業員工持股的有效途徑和辦法，努力取得新突破和新成效。”宋志平認為，在混合所有制企業推行員工持股、給管理層一些中長期激勵，是非常必要、重要的。之前已有不錯的案例。中國建材旗下的南京凱盛做了員工持股，國有股占51%，管理、技術骨干占49%。十年后，公司的銷售收入從1000萬元增至13億元，凈利潤從0到近2億元。
在今年7月15日的央企混合所有制等“四項改革”試點新聞發布會上，彭華崗表示這次試點沒有設時間限制。只爭朝夕地推進混合所有制改革，宋志平堅信自己一定會帶領中國建材集團在混合所有制方面做出模樣來。
觀點：
宋志平談混合所有制的本質
2014年7月率先成為混合所有制試點央企后，中國建材集團一直在穩步推進改革。董事長宋志平非常忙碌，其辦公室的一個黑板寫滿他今年9月的行程，其中關于混合所有制的活動不少。他的目標是，帶領公司在混合所有制方面做出模樣來，做國企和央企改革的尖刀班和鋪路石。
改革需要共識。對于混合所有制，企業界看法差異巨大、非常缺乏共識、一些企業家持懷疑態度，有礙改革的推行。當年宋志平的“積極發展混合所有制”的提法曾一石激起千層浪，他對混合所有制的本質有著自己的理解，而這對于各界深度認識混合所有制、形成共識無疑頗具啟發意義。
革命性提法
眾所周知，混合所有制本身并非新概念。宋志平認為，相較以往，十八屆三中全會關于混合所有制的一些論述是革命性的，這是他理解混合所有制本質的基礎。
十四屆三中全會闡述了市場經濟條件下以股份制為特征的混合所有制經濟發展的必然趨勢，指出隨著產權流動和重組，財產混合所有的經濟單位越來越多，將會形成新的財產所有結構。十五大第一次提出混合所有制經濟概念，闡述了公有制和混合所有制的關系。十五屆四中全會提出，國有大中型企業尤其是優勢企業，宜于實行股份制的，要通過規范上市、中外合資和企業互相參股等形式，改為股份制企業，發展混合所有制經濟。十六大提出，除極少數必須由國家獨資經營的企業外，積極推行股份制，發展混合所有制經濟。十六屆三中全會提出，大力發展國有資本、集體資本和非公有資本等參股的混合所有制經濟，實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式。十七大提出，以現代產權制度為基礎，發展混合所有制經濟。
十八屆三中全會提出，“積極發展混合所有制經濟。國有資本、集體資本、非公有資本等交叉持股、相互融合的混合所有制經濟，是基本經濟制度的重要實現形式”。宋志平表示，“這次把發展混合所有制上升到了基本經濟制度的高度，是革命性的，為下一步國企改革和民企發展指明了方向。混合所有制是國企改革的主旋律，這是不容懷疑的。大規模推行混合所有制將是一場迄今為止最深刻的變革，是國企改革深水區的一場攻堅戰。”
宋志平強調，要從國有經濟的實現形式來理解混合所有制：計劃經濟年代，國有經濟的實現形式是國有企業;其后，兼有國有企業、混合所有制;十八屆三中全會則把發展混合所有制經濟上升到了基本經濟制度的高度。他認為，國有經濟可以通過國有企業和混合所有制企業來實現,國有企業布局在公益保障類領域;而混合所有制企業是國有經濟在競爭性領域的實現形式，目的是在這些領域,在充分競爭的市場環境中為國家贏得收益，一如新加坡淡馬錫。
所有者到位
具有“革命性”，那么，混合所有制和以往股份制的根本區別在哪里，其核心是什么?
“混合所有制的核心是所有者到位，并真正實行市場化運作。”宋志平表示，“以往大家常說國企所有者缺位，因為負責國企投資管理的是所有者的代表，但實際上難以做到真正的所有者到位。但民企有真正的所有者，成立混合所有制企業，企業的所有者就到位了，這是混合所有制的真諦所在。如果企業的所有者不到位，企業是搞不好的。”
他強調要給混合所有制企業去掉“帽子”，“過去搞股份制的改革不太成功，是因為只解決了從市場募集資金的問題，并沒有把市場機制真正引入企業，還給企業戴著‘國有控股’的帽子，按國有企業的管理的老辦法‘參照執行’，企業沒有煥發出應有的市場活力。現在提的混合所有制企業里，無論國有股份比例占多少，只要引入社會資本就應完全按照市場化的要求和國家有關的法律法規去管理和運作，不應該再戴上‘國有控股混合所有制企業’的帽子，應給予完全市場化的身份，三中全會的決議里面也沒有寫什么國有控股所有制。企業完全依照《公司法》進行市場化運作，在市場競爭中和民企、外企擁有同等的地位，堅持公平原則，同臺競技，既不享受特殊的優惠，也不被設任何額外的限制。國有企業、民營企業、混合所有制企業三足鼎立，混合所有制企業是到市場里打仗，去打仗就要脫掉‘黃馬褂’，公平競爭。”毫無疑問，“國有控股”按老辦法參照執行的現象普遍，一個例子是，中國建材集團持股中國建材股份有限公司46%，后者持股中國玻纖(600176)32%，即中國建材集團實際僅持股中國玻纖15%，但是對于國企的規定，中國玻纖都要參照執行。而意欲完全市場化運作，意味著國資監管需做重大調整，這無疑是個很大的難題。長期以來，國資監管對企業監管不足、監管過度現象并存，嚴重損害了企業發展。
宋志平認為，積極發展混合所有制，必須繼續完善職業經理人制度。他稱，“公司治理、人事制度兩者是相輔相成的關系，在發展混合所有制企業過程中都非常關鍵。市場經濟建立在現代公司治理的基礎上，獨立公司制度建立在這個基礎上。只有實行規范的現代企業制度下的公司，董事會才能生根。國資委這些年搞董事會試點解決了決策人員來源和機制問題，逐步建立起規范高效有序的公司治理結構，但只解決了企業市場化的一半問題。另一半就是解決執行層的職業經理人問題，有待在混合所有制試點工作中進一步去完善。只有職業經理人制度建立起來，才能和董事會一起構成企業委托代理的一個完整的閉環。”
國民共進共贏
長期以來，國資在中國處于相對優越、強勢地位。積極發展混合所有制的提法，引發一些人士特別是民營企業家的擔心，認為這會進一步加劇國進民退;有人呼吁民資控股，認為民資不控股就是送錢給國企玩。在宋志平看來，這是不理解混合所有制的本質所致。
“混合所有制強調的是不同所有制交叉持股和相互融合，不管是國有資本還是民營資本，都以發揮最大效率為最終目的。國有、民營都作為股東而存在，都在公司法下規范運作，各自的合法利益都神圣不可侵犯。”宋志平提出了一個混合所有制企業的公式：國企的實力+民企的活力=企業的競爭力。經濟學家厲以寧很贊同這個公式。中國建材已用事實證明了發展混合所有制的競爭力，以及國資、民資能共贏。而關于各種資本的融合，宋志平的理解是，混合所有制企業好比一杯茶水，水可能是國企的，茶葉可能是民企的，但變成茶水之后就沒辦法分開了，也沒必要去分。這顯然是一種包容思想。在問答復星集團董事長郭廣昌關于混合所有制中文化融合問題時，宋志平稱，“我所聯合重組的企業能夠接受這種包容的文化，能和中國建材真真正正實現國民共進，大家雙贏，一起結合起來不分彼此。”
當然，民資的擔心并不多余，現實中不乏國資欺壓民資的案例。宋志平坦言，“在推行過程中還是存在這樣那樣的疑慮，比如說經營決策話語權的問題，現在民營企業提出了經營話語權的要求，其實這也是我們改革的應有之義。我們希望民營企業進來以后能參與決策、共同經營，這樣才能真正實現所有者到位。但現實的問題是國有資產很大，民營資本相對較小，可以探索通過優先股等方式，起到回避國有資產流失、引入市場機制、調動民營企業積極性的作用，真正發揮混合所有制的市場功能。”聯合重組進入中國建材的張毓強(中國玻纖總經理，民企振石集團董事長)認為，誰混合誰、占比例多少不是混合所有制最重要的問題，法人治理結構才是核心問題，即股東大會和董事會能否按照市場規則來履職。
優先股被宋志平寄予厚望。“優先股是我們進入混合所有制的捷徑，能化解國有資產混合過程中的流失風險，同時可以解決國有股優先獲得股息和保證國有股優先權的問題，又能提高民營企業參與投資的積極性。”他表示，“要積極探索在混合所有制過程中實施國有優先股的方式方法。一是國有企業改為混合所有制企業時，可以先將部分國有資本量化成優先股，留下一部分作為普通股引入非公資本，這樣可以降低混合難度。二是國有投資可以以優先股形式進入民營企業，優先獲得股息，不參與經營管理。三是有條件的國有企業也可以探索把國有資產全部量化為優先股，交由企業管理團隊組成的員工持股的管理公司經營。這樣既可以減少賤賣國有資產的風險，也解決了員工持股資金來源不足的困境。”
作為發展混合所有制的探路先鋒，宋志平非常看重混合所有制的價值，他的總結是：“混合所有制是一把金鑰匙，解決了四個難題。第一，解決了國有經濟和市場接軌的問題。混合所有制用市場機制增強了國有經濟的活力、控制力、影響力，實現了保值增值，堅持和完善了我國的基本經濟制度。第二，解決了國有企業深化改革的問題。社會資本的引入可以促進產權多元化改革，推動現代企業制度的建立和規范制度的建設，有利于進一步政企分開;實現所有者到位，并可以推進經營團隊和骨干持股、員工持股，加快職業經理人隊伍建設。第三，解決了社會資本進入國有企業部分特定業務的途徑問題，使市場更加公平公開。第四，解決了國進民退、國退民進的長期紛爭，國有和民營交叉持股、互相融合，實現了國民共進共贏的融合體系。可以說，混合所有制確實能治愈很多國企的痼疾，用好了可一通百通。但是，混合所有制并非一混就好，或者一混就靈，要讓不同的資本混合在一起，如何混合，還是大有學問的。”
對混合所有制眾說紛紜、一些企業家觀望乃至懷疑之際，先行者宋志平對積極發展混合所有制很有信心。他對《董事會》表示，“三中全會定的目標是，到 2020年，在重要領域和關鍵環節改革上取得決定性成果。混合所有制見成效應該在這之前，而現在已經是2014年了，不能太慢了。”
訪談：
“改革者”宋志平的選擇
在中國建材股份有限公司的高管會議上，經常是三類人坐在一起：身家上億的民企老板，市場化選聘的職業經理人，傳統國企干部，雖然都是企業高管，但這三類人的收入卻相差懸殊：民企老板有股權收益，職業經理人拿市場化薪水，傳統國企干部拿體制內的薪水。這無疑是頗具中國特色的“怪現象”。集團董事長宋志平，1979年大學畢業后一直在中國建材集團工作，三十年來，個人命運與國有企業共起伏，沒有行政級別，拿著體制內的薪酬。
也許在不久的將來，混合所有制改革將破除國企薪酬的這一“怪現象”，甚至可能改變高管們的命運。宋志平認可《董事會》的這個判斷，強調混合所有制企業高管市場化、不能搞雙軌制。作為央企混合所有制探路先鋒、外人眼中改革的愛好者，宋志平如何理解這種即將到來的“命運大轉折”，自己又將如何應對這種轉折，其間他作為改革派又有著怎樣的理想情懷?
混合所有制企業中高管待遇不搞雙軌制
《董事會》：在我們看來，混合所有制的外表是股權問題，深層次的是公司治理的市場化及由此帶來的高管轉變，告別傳統體制機制、亦官亦商，轉向職業經理人、企業家。這對目前的國企高管來說無疑是個命運大轉折。
宋志平：我覺得是。一個信號是現在的中央企業負責人薪酬制度改革。理解這個問題，要從根子上看混合所有制到底是什么。十八屆三中全會把混合所有制作為基本經濟制度的重要實現形式，不是傳統的國有企業。混合所有制企業、國有企業、民營企業是三足鼎立的。在混合所有制企業中，國有經濟只是一個股東而已，與其它股東其實是一樣的、平等的身份，在混合制企業工作的這些高管也不再是傳統的干部了，要實行完全的市場化，不再比照國有企業去做。那些在國有企業的，按國有企業的干部待遇。當然，混合所有制企業也會有黨委，發揮政治核心作用。
《董事會》：有人認為，國企發展混合所有制，可以在高管層面搞雙軌制，比如董事長有行政級別，經理層市場化。
宋志平：在混合所有制企業中不要搞雙軌制，要一步到位市場化。
《董事會》：由于傳統體制機制等原因，國企高管普遍不被認為是企業家。你曾經說自己是企業家。混合所有制帶來的一大改變，有沒有可能是國企造就企業家的機會?
宋志平：企業家是個外來詞，原義是白手起家的創業者，經過個人奮斗，最后做大做強企業，擁有大量財富，像李嘉誠、馬云。對職業經理人、國有企業高管來說，企業不是你創建的，個人沒多少財富，從這個角度來看，不是企業家，所以以前總講國企沒有企業家。我可能更加寬泛地來看這個問題。比如，曾經的福特汽車、克萊斯勒總裁亞科卡，是職業經理人，成為全球認可的企業家。這是什么意思呢?就是說如果你在企業有所建樹，不管你所創造的巨大的財富是為國家還是為企業為他人，就應該是企業家。
作為國有企業的領導人，我從技術員做起，這么多年，艱辛很多，硬仗也打了很多，帶著大家走到今天，其實也是按照企業與市場的做法去做的，如果說我不是企業家、是一個國家干部，這不準確。我認為我做了一個企業家的工作，而非政府官員的工作，當然我可能屬于國有企業在市場摔打出來的企業家。
未來國有經濟以企業實現的形式主要有兩種，公益保障類的依靠國有企業實現，競爭類的通過混合所有制企業中國有股權實現，進行這一分類之后，包括“是不是企業家”在內的很多問題就迎刃而解。今后，從事公益等事業的這些真正的國有企業，其領導人按照國家指令做事，是國家公職人員，不存在企業家的問題。而混合所有制企業，只要是能創新、有建樹，其職業經理人也可以稱為企業家。在這個問題上，現有的國企領導人必須做出選擇。
可以說，發展混合所有制的確為國企領導自身發生重大改變、為企業家成長提供了廣闊的空間和重要的機遇。
《董事會》：發展混合所有制，對國企高管來說還有一個可能的重大轉折，就是實現持股，這是關鍵動力之一。你也提到要提高企業家改革的積極性。弘毅投資總裁趙令歡曾說， “核心管理層有效持股對企業改制后的健康發展起著決定性作用。所謂有效持股，就是如果把企業搞砸了，自己就會跟著傾家蕩產。管理層的利益和改制后的企業的利益一定要綁在一起。”一些地方國企在發展混合所有制時實施了大力度高管持股。中國建材搞混合所有制，在高管持股方面會有怎么樣的考慮?
宋志平：持股是動力，我是贊成的。在二級單位，我們有一定的發言權與自由度，我們希望在二級單位推行高管持股;在生產經營企業層面，會發展股東型管理層持股，形成 3-5家員工持股公司。但我們可能是循序漸進的推進。總體來講，改革是溫和、理智、漸進的，是一步一步地推。作為央企領導人，不能有那種一夜之間就怎么樣的非分之想，那樣去理解改革的話可能會四處碰壁。我們只能說按照正確的方向、循序漸進地去改革，能夠往前走就會很高興。
二選一人各有志
《董事會》：積極發展混合所有制，給目前的高管帶來的選擇是，或者繼續呆在國企，或者轉向混合所有制企業，兩種選擇可能差別很大。
宋志平：現在來看，國有企業主要從事公益保障類投資，由于這些企業是非競爭的，收入可能沒有那么高，但工作與收入相對穩定，退休后有穩定的待遇，有些人希望穩定。而像混合所有制，參與市場競爭、優勝劣汰，在企業做得好的收入高，做得差收入就低，所以混合所有制并不意味著收入就高，做得差低于國有企業的收入是可能發生的，而且職業沒有那么大的穩定性，要流動。有些人喜歡競爭、挑戰，就去混合所有制企業。要說清楚這個問題，國有企業有國有企業的重要意義，不是說國有企業就不好。選擇在國有企業還是混合所有制企業，很難簡單的說哪個更好，只能說人各有志。
《董事會》：選擇人各有志。你更愿意做哪種選擇?
宋志平：中國建材集團的這次混合所有制試點，按國資委的要求目前只在二級以下公司做。兩種情況都可能有，一是母公司不做混合所有制，在二級公司做，至于集團母公司層面可能轉變成為國有資本投資公司，是國有企業;也可能母公司層面就做成混合所有制企業，成為國有資本投資公司的子公司。到底哪種，現在還沒有確定。
如果是第一種，我現在已經58歲了，那我就站好最好一班崗，按照國有企業的要求把事情做好，為國有資本創造更大的收益。如果集團被“混合”了，那我們就是混合所有制里的人了，我覺得大家也愿意進入市場，因為這么多年大家一直也是在市場里面。在國有企業和混合所有制企業，二者說不上哪個更好。
以我現在的情況與能力來看，我可能做國有投資公司更適合一些。所以，讓我自己來選的話，我可能會選做投資公司，因為這些年來，我的精力基本上都花在戰略、投資上的，而不是簡單地在市場上拼殺。依我現在的經驗和能力，把國家交給的資本投資運作好，為國有資本創造更大的效益，我還是很有信心的。
《董事會》：身為先行者，關于混合所有制，你最想對國企領導說的是?
宋志平：按照三中全會精神，發展混合所有制已成為當前最重要的深化經濟改革的舉措。企業和企業家是改革的動力。在這樣一個大有可為的歷史時期，無論是國企、民企還是混合所有制企業，都應積極行動起來。作為國有企業領導，應積極投身到當前的改革中，做改革的促進派，應具有首創精神、勇于擔當、善謀善為。
改革要有獻身精神
《董事會》：作為央企混合所有制改革的先行、探索者，可能意味著一定程度的個人風險、犧牲?
宋志平：改革總是要有人去試的，改革肯定不是一個患得患失的過程，而是一個前赴后繼的過程。改革者像打仗沖鋒的戰士，勇往直前而不能左顧右盼。我覺得我個人也是這樣，身在其中，開弓沒有回頭箭。現在，改革大的方向、目標很清晰的，就是市場化。至于你自己能夠得到多少、什么時候可以得到、究竟能不能得到等等這些東西，不是由你自己可以想象的，而可能是按照一定的邏輯自然實現的。大家說我是一個改革的愛好者，但是我說改革是一個復雜的事情，天底下沒有人喜歡做復雜的事情。但是，改革又繞不過去，事情擺在那里，總要有人去試、去做，總需要擔當、責任與犧牲，改革要付出成本，而承擔這些成本的可能是你，也可能是我，也可能是大家、整個社會——改革是一個試錯的過程，我們很難保證每一步做得都對，可能要面對一些失誤，這些東西都不重要，重要的是我們要往前走一步。做企業這么多年，我與下屬開會，常有各種各樣的困難，說東說西的，在做重要決策的時候幾乎每次都有這樣的過程。大家都說完了，我就問，我們該怎么辦，我們是不是還得向前走一步呢?往前走一步，我們的企業就在前進，如果都在這里議論紛紛、不向前走，那我們就是在向后退，所以說改革要有這種向前走一步的狀態。
改革本身是發展生產力的，大家都會受益，這是普遍的，不可能說我們只有犧牲,一點不受益，我不是這樣苦行僧的方式看待改革。另外，改革的果實，不會說是每個人都公平的分配，早進的這些人肯定是要多做一些奉獻與犧牲的，這也是規律。不能說是因為這樣，你就不去改革、不去獻身了。
《董事會》：身在國企，承擔不小的風險不斷推動改革。有人說你是市場派、改革派，也有人說你是理想主義者。
宋志平：我是一個理想主義者，有先天下之憂而憂的情懷，但也不是不食人間煙火。我覺得社會總要有一些人為了理想而奮斗，實現了大的理想之后個人的目標才會實現，而不是說沒有理想，每天都去實現個人的小小的目標。我給自己今后的定位是，做一個為企業眺望遠方的人，一個既為社會創造物質財富也為社會創造精神財富的企業思想家。
1994年，我就在百戶現代企業制度試點企業北新建材集團做董事長。20年過去，現在中國建材集團又成為央企混合所有制試點。20年來在國企改革中試來試去，我也從黑發人“試”成了白發人。20年試點，都是為了解決問題，但不能總是試點。這一次，我希望是最后一次國企改革試點，把問題真正解決好。
《董事會》：那么，你會帶領中國建材在發展混合所有制上取得成功?
宋志平：回答是肯定的，一定會在混合所有制方面做出模樣來，做成功。我堅信這一點。
