李克強總理提出要實現包容和可持續的工業發展?！鞍荨卑l展成為中國新型工業化發展道路的重要特征。伴隨中國工業化中后期的到來，企業重組已經成為中國工業轉型發展新階段的突出亮點。企業重組需要解決企業定位、管理規范化、技術進步等諸多難題，而文化融合向來是其中最難的挑戰之一。中國建材集團的企業文化建設表明，“包容”文化是發揮中國文化精神、破解企業重組諸多挑戰的金鑰匙。本文試圖借助中國建筑材料集團有限公司（簡稱“中國建材集團”）具體案例解析文化融合的重要意義和實現途徑。
過去幾年，中國建材集團針對行業產能過剩、惡性競爭等現狀，以市場化方式推進聯合重組，實現高速健康發展，連續入圍《財富》世界500強企業，穩居全球第二大建材企業。實踐證明，聯合重組有助于突破“中國制造”轉型升級的瓶頸，加快轉變經濟發展方式和推動產業結構調整，提高發展質量和效益，實現行業和企業的可持續的發展。特別值得注意的是，在中國建材集團席卷上千家企業的大規模的聯合重組過程中，沒有一家重組企業出問題，鬧退出。中國建材集團成功重組的秘密就在于，在聯合重組快速成長的道路上，構建了具有自身特色的以“包容”為核心的企業文化體系。正是“包容”的文化使中國建材集團能夠海納百川，陶鑄百家，不斷做大做強做優，向具有國際競爭力的世界一流企業目標邁進。
海納百川
建設以“包容”為核心的文化體系
中國建材集團以“包容”為核心的企業文化體系，是在企業聯合重組和市場化改革的進程中不斷發展起來的，具有鮮明的企業特色。中國建材集團董事長宋志平形象地說，“中國建材集團就像一個移民城市，具有很高的融合度，進入的企業不分先后，都有很強的歸屬感。”
不斷的聯合重組使得中國建材集團的文化具有一種開放的胸懷。每一次新成員的加入，都會帶來新的文化觸碰。重組企業在帶來積極的、健康的好文化的同時，也會帶來消極的、落后的差文化。中國建材集團倡導的“包容”文化，注重吸收精華、去除糟粕、批判發揚，融合再造。通過文化融合，達到相互尊重、相互理解、相互認同，最終融合為一體，建立起共同的經營理念和融合各方之長的企業文化。中國建材集團在堅持“三寬三力”(待人寬厚、處事寬容、環境寬松及向心力、親和力、凝聚力)的同時，也提出了“寬而有度，和而不同”的管理理念，即強調個性與共性的統一，實現了和諧與規范的統一，使所屬企業高度協調而又富有特色，充滿活力。
如何在聯合重組的過程中真正做到融合？企業價值觀的認同至關重要。中國建材集團通過選用骨干、關注一線、強化規范、密切溝通等一系列舉措，把價值觀融化在經營活動中，得到普遍認同。第一，認同企業文化體系。中國建材“善用資源、服務建設”的企業使命、“創新、績效、和諧、責任”的核心價值觀、“三寬三力”的人文環境、“敬畏、謙恭、感恩、得體”的干部素養，做“有學習精神、有市場意識、有敬業態度、有專業水準、有精神境界”的“五有”干部，植根于包括加盟者在內的干部員工心中，成為大家的理性認同和自覺行為。第二，認同企業發展理念。在聯合重組的過程中，中國建材倡導存量優化的集約化發展思路和共生多贏的市場健康化理念，實現了企業的跨越式發展，引領和帶動了行業結構調整和轉型升級，包容的發展理念得到了企業的擁護與行業認同。中國建材用資本紐帶建立了一個平臺，實現了眾多分散、長期處于惡性競爭建材企業共同的夢想。第三，認同企業發展愿景。作為世界500強企業，中國建材集團將發展目標定位于“建設又強又優、具有國際競爭力的世界一流產業集團”，這一發展目標具有極強的感召性和鼓舞性，成為員工為之奮斗和奉獻的巨大動力源(600405,股吧)泉。
央企市營
打造包容性成長、國民融合共進的新文化
“包容”文化推動中國建材集團加快體制機制創新，使其成為中國混合所有制企業發展的先行者和成功探索者。中國建材集團較早提出和實踐了“央企市營”新模式，采用市場化方式開展聯合重組，形成了眾所矚目的“國民共進”的理念，2014年7月中國建材集團被國務院國資委列為發展混合所有制經濟和央企董事會落實三項職權的雙試點企業。
以“包容”為內核的經營機制創新。宋志平2008年就提出“央企市營”模式，展現了包容性成長和國民融合共進的新文化(300336,股吧)?！把肫笫袪I”就是中央企業建立適應市場經濟要求的管理體制與經營機制，包含五個核心內容：即股權多元化、規范的公司制和法人治理結構、職業經理人制度、公司內部機制市場化、依照市場規律開展企業運營。宋志平進而提出一個公式：央企實力+民企活力=企業的競爭力，充分發揮大企業在資源、資金、人才、技術等優勢，用市場化方式把央企的品牌價值、資金實力、先進技術、管理優勢與民營企業的活力、激勵機制和職業化精神等有機結合起來，實現了央企與民企合作共生，追求包容性成長?！把肫笫袪I”既保證了國有資本保值增值，又引入了市場機制和創新動力(310328,基金吧)，通過職業經理人制度，合理設置股權結構與加盟企業共享發展成果，提升了集團市場競爭力。更重要的是，宋志平帶領下的中國建材集團以“包容”的姿態，通過“央企市營”的方式找到了不同所有制企業高度融合的混合路徑，真正實現了國民共進，同時展現出混合所有制企業強大的機制和文化優勢。
“兼濟天下”的包容。中國建材集團的案例蘊含著產業報國的決心和行業發展的內在需要，經受住了實踐考驗，贏得了廣泛的支持。中國建材集團面對行業多散亂的局面，在市場倒逼機制下，圍繞主業進行資源整合，積極穩妥地重組了1000余家企業，吸納了很多民企和企業家。在這一過程中，中國建材集團始終堅持“行業利益高于企業利益，企業利益孕于行業利益之中”的理念，積極承擔央企責任，帶動市場結構發生深刻變化，倡導新型競合模式贏得認同，改善了建材行業生態，在過剩行業普遍虧損的嚴峻形勢下，確保了行業價值的合理回歸。2013年和今年上半年，同樣是產能過剩產業，鋼鐵等基礎原材料行業普遍虧損，而水泥行業實現盈利，一枝獨秀。中國建材集團聯合重組實踐的巨大成功，被哈佛管理案例收錄，體現了中國企業對新型工業化之路的深刻理解和實踐貢獻，必將在中國工業現代化的歷史上煥發出歷久彌新的光彩。
“以人為本”的包容。在聯合重組的過程中，中國建材集團對于重組企業員工，在本人自愿的前提下，全部留用。對于確實富余的人員，也會通過內部調劑使用加以解決。對有能力、有業績和職業操守的民營企業家給予充分的信任并繼續留用，吸引他們以職業經理人身份加入中國建材，同意其保留一部分股權，成為重組企業的股東，享受到重組企業未來成長的收益。同時，充分信賴和留住現有管理團隊，避免了人力資源短缺及培訓周期長等問題，使聯合重組順暢有序，增加了企業凝聚力和競爭力。
管理整合
讓“包容”文化促進企業深度變革
企業文化要產生實效，必須內化為信念，外化為規范。做大靠聯合重組，做強做優必須靠管理整合。中國建材集團以管理整合緊緊跟上聯合重組的步伐，將文化融合和管理整合緊密結合，逐漸積累一整套的管理整合的方法，實現了企業脫胎換骨的鍛造，確保了聯合重組的最終成功。
在包容的基礎上強化規范，實施深度管理整合是中國建材集團重組企業實現無縫對接的重要經驗。首先，中國建材實施一整套行之有效的“格子化”管控模式，明晰集團總部、業務平臺、生產工廠作為投資、利潤和成本中心的各層級管理職責，通過治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化，增強集團控制力和風險防范能力。第二，推行“八大工法”，即五集中（市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中）、KPI（關鍵經營指標）、零庫存、輔導員制，對標優化、價本利、核心利潤區、市場競合。第三，從集團多年管理實踐出發，明確了好企業的六個標準，防范大企業的六大弊病，形成“6+6”框架：六星企業要做到業績良好、管理精細、環保一流、品牌知名、先進簡約、安全穩定；“大企業病”六點表現是機構臃腫、人浮于事、士氣低沉、效率低下、投資混亂、管理失控。中國建材集團的管理秘籍核心是一體化和數字化，各個被重組企業充分認同中國建材的戰略和文化，發揮資源聚集效應，通過整合優勢、統一市場、集中采購、開展對標等，實現企業效益最大化。這套秘籍以簡馭繁、樸素實用，更重要的是實現了外抓市場與內控成本的結合，能夠真正提升企業市場競爭力。在實施“八大工法”、建設六星企業等管理過程中，采取“對外對標、對內優化”和“輔導員制”等基本方法，進一步促進了企業間文化融合和創新機制的形成。
近年來，隨著業務規模的快速發展，集團在深度管理整合的過程中，更加注意加強文化協同，將企業文化建設列入集團發展戰略規劃，形成高度一體化的核心價值觀和系統的經營理念，并使其與企業經營管理和政策深度滲透契合，轉化為企業強大的軟實力和精神優勢。今天的中國建材集團已經從投資者利益、企業綜合目標階段走入了企業公眾化、社會化階段，宋志平提出的央企市營、混合所有制、市場競合、管理整合、格子化管控等諸多理念，背后都是基于對投資者、客戶、員工、社會、自然等整個生態系統的包容哲學。
展望未來，中國企業要想在新型工業化的道路上繼續前進，爭創世界一流，離不開統一、包容、健康的企業文化支撐。包容的企業文化，為統一認識、凝聚人心、穩定隊伍、規范管理、激發活力、提升競爭力起到了關鍵作用，也將在中國建材集團推進國企改革試點工作的未來征途上，體現出更好的效果，提供更加強有力的支撐。
