美國企業的并購重組已有100多年的歷史，在并購數量、交易金額、行業整合效果等方面都值得研究。對美國并購歷史情況介紹，也許能夠給我國水泥行業兼并重組之路提供借鑒和啟示。
迄今為止，美國共經歷了五次并購浪潮，在前兩次并購浪潮之中，美國的行業狀況與目前國內的行業狀況有很大相似；第五次并購浪潮已經結束；第六次并購浪潮初現端倪，關于中國如何充分參與此次浪潮的討論也漸多。
第一次并購浪潮——“哥倫布發現了新大陸，但是J.P.摩根重組了新大陸！”
概況：
從1897年至1904年，并購模式主要為橫向并購。在此期間，美國許多行業在低水平起點上重復建設，造成惡性競爭，市場秩序混亂，全行業虧損，產業整體失效。此輪并購浪潮涉及金屬、食品、石化產品、化工、交通設備、金屬制造產品、機械、煤炭等八個行業。
并購結果：
在第一次并購浪潮中共發生2900多筆并購交易，有75%的公司因并購而消失，100家大公司總規模擴大34倍，控制了全國40%以上的工業資本，當時72家大公司分別控制了各自領域市場份額的40%，42家大公司至少控制了市場的70%，產業過度競爭格局被徹底改變，規模經濟得以實現。洛克菲勒的標準石油公司當時占有美國市場份額的85%，它僅通過三個煉油廠就控制了世界石油產量的40%。
推動因素：
第一，經濟衰退。各行業廠商以價格戰爭奪市場，行業虧損嚴重。許多大公司希望通過并購擴大企業規模，減少同行競爭，獲得規模效應。
第二，美國一些州的公司法逐漸放寬。公司在獲得資本、持有其它公司股票、擴大商業運作范圍等方面變得更為方便。
第三，交通運輸系統發展。南北戰爭后，主要鐵路系統已經聯結全美市場。
經典案例：美國鋼鐵集團
J.P.摩根在此次并購浪潮中一手導演了美國歷史上首例并購金額超過10億美元的個案——美國鋼鐵公司兼并卡內基公司，之后相繼兼并了784家中小型鋼鐵企業，最終建立起了鋼鐵帝國，它的產量曾一度占美國鋼鐵行業生產總量的75%。合并產生的巨型公司采用“支配公司策略”在短期內控制了同行間的價格戰。完成兼并重組的美國鋼鐵集團規模經濟凸顯，研發投入有足夠盈利作保障，同時也愿意對產業前景負責，由此領導產業升級換代的秩序狀態。
1893年美國經濟蕭條時，鋼鐵產業中的鐵釘行業4個月的產量就可以滿足1年的需求，產能過剩導致價格急降。最初，商會通過定額分配方式來約束價格，但是眾多小企業以低于商會的價格謀利，導致鐵釘價格跌到每桶1.4美元以下，眾多公司大額虧損，商會最終解體。隨后，美國鋼鐵公司幾乎收購了所有的鐵釘廠，獲得了壟斷地位，鐵釘價格開始強力回升。
第二次并購浪潮——縱向并購形成統一運行的聯合體
概況：
從1922年至1929年，并購模式主要為縱向并購，鋼鐵、鋁與鋁制品、食品、化工和運輸設備行業是并購活躍的行業。由此產生的幾家寡頭公司控制了很大的市場份額，例如通用汽車公司、IBM公司。此輪并購后美國生產力迅速發展，工業效率大幅提高。
并購結果：
此輪并購包括產品擴張性兼并，如：IBM、通用食品；市場擴張性兼并，如：百貨業、影院業，還有采礦和金屬業的縱向兼并。被兼并企業數目達12000家。各工序產生的副產品、原料和動力等資源得以有效分配，生產效率大大提高。
推動因素：
此輪并購將生產的各環節、零部件廠商整合到一家公司，各個工序相互結合、連續生產，形成統一運行的聯合體。
經典案例：通用汽車公司
美國通用汽車公司形成了縱向一體化的完整體系。成就通用行業巨頭地位的是威廉·杜蘭和阿爾弗雷德·斯隆。杜蘭的目標，一是擴大汽車的生產線，二是收購零件供應商，以組建一個特許零件供應商網絡。通過一系列的并購，通用汽車公司在1918年成為美國最大的汽車公司，但財務數次陷入危機。在此之后，斯隆接替杜蘭成為公司董事長，在繼續收購的同時逐步將通用汽車公司改造成一個巨大的有機整體，采取的措施包括：建立起一整套財務和管理體系；成立了分別負責控制生產、管理存貨等方面的委員會；關注公司的現金流等。
第三次并購浪潮——“不把雞蛋放在一個籃子里”
概況：
從1965年至1969年，二戰后美國經濟進入“黃金期”。此輪并購浪潮主要是中小規模的企業，大規模的并購并不多，主要是跨行業的多元化并購。
并購結果：
1960~1970年間，美國發生了25598起并購，超過10億美元的并購案有92起之多。但是此輪并購浪潮中，大部分多元化并購都不那么成功。
推動因素：
第一，戰后科技飛速發展，電子計算機、宇航、核能和合成材料等行業推動了生產力的發展。
第二，布雷頓森林體系確立了以美元為核心的雙掛鉤的固定匯率制度，美國經濟進入“黃金期”。
第三，關貿總協定下各成員國減讓關稅，石油價格低至1美元一桶。
第四，美國反壟斷空前嚴厲，橫向與縱向并購被限制，多元化并購有利于分散經營風險。
第五，美國股市大漲降低并購成本；投資銀行涌現。
經典案例：吉米·林的系列并購案
吉米·林于1958年開始，先后收購了著名的泰姆科電器公司和詹斯-沃伊特飛機制造公司，整合后公司業績提高，債務降低。接著，林收購了威爾遜公司，這家公司的主業是肉類加工、體育用品和制藥。后又收購了瓊斯-勞林鋼鐵公司，至此，林的公司登上了《財富》500強的第14位。但是，此次收購后，公司問題不斷，股價由每股170美元下跌到每股16美元。
第四次并購浪潮——“垃圾債券”與戰略驅動型資產重組
概況：
1981年至1989年，此次并購浪潮中杠桿收購急速竄起，目的是賺取買賣的差價及并購交易的咨詢服務費，投資銀行此次收購主導力量。相對于并購總數來說，敵意收購在絕對數量上并不高，但價值占比較大，典型案例是1987年英國石油公司以78億美元對美國標準石油的收購。
推動因素：
第一，美國八十年代無線通訊、家用電器和電腦等產業的發展促進了經濟增長，新興行業的增長與傳統行業的衰落，帶來新一輪的產業結構調整。
第二， 低等級債券等多種金融工具創新，為收購方市場提供了必要的條件。
第五次并購浪潮——網絡時代和知識經濟
概況：
1992年至2000年，一共發生了52045起并購案，跨國并購的案例數量和金額都很高。主要是以互聯網技術和生物技術為核心的新經濟的興起，不僅推動了美國經濟的繁榮，也使得美國經濟結構快速升級。
企業不再單純追求規模經濟效應和市場占有率，而轉移到在全球范圍內謀求資源的最優配置以及爭奪有效創新技術、優秀人力資源的壟斷競爭優勢上來。全球化加深，發展中國家對發達國家進行“逆向并購”，且向高技術、高附加值行業滲透。新經濟型企業在資本市場上具有高市盈率，可用高溢價格或互換股權并購市場價值低但素質優良的傳統企業。
推動因素：
第一，服務業完全自由化和金融市場改革使跨國公司財務改善；
第二，科技進步刺激了國際資本的流動；
第三，大多數國家取消了對國際直接投資的管制；
第四，區域經濟一體化的加強。
經典案例：美國在線收購時代華納公司
美國在線以換股以及承擔時代華納170億美元債務的方式收購世界最大的傳媒娛樂公司時代華納,新公司是集因特網、出版、新聞、娛樂服務于一體的超級媒體王國，市值達3500億美元，成為美國第四大最有價值公司，僅次于微軟、通用電氣和西斯科公司。時代華納1999年銷售額為230億美元，是美國在線的4.5倍，總資產是美國在線的7.45倍，盈利能力比美國在線高56%。但是，美國在線的市值高達1640億美元，是時代華納的兩倍，資本市場上投資潛力和發展前景決定一切。強強聯合實現了雙贏共進，時代華納與美國在線的并購代表著傳統媒體與網絡媒體的結合，一方面，時代華納極大提升了自身的價值（當天股價上揚接近50%）；另一方面，美國在線在獲得時代華納1300多萬有線電視網用戶的同時也獲得了強大的內容支持。兩家企業的高明之處在于：不在乎與別人分享勝利成果，為達此目的，即使與許多伙伴一起分享最后的勝利也在所不辭。
第六次并購浪潮——中國能否成為弄潮兒？
全球知名并購數據庫Mergermarket的報告顯示：2013年并購交易量美國為8931億美元，亞太地區（除日本）4034億美元，歐洲地區6313億美元。2013年中國企業并購案為1232次，同比增長24.3%，海外并購額增長30%，達到384.95億，連續第3年創造歷史記錄。因此，有觀點認為，第六次并購浪潮已經到來，而中國能否成為此輪并購浪潮的弄潮兒取決于“全球資源，中國整合”。
改革開放后的高速發展使我們享受了經濟的繁榮，但現階段我們必須面對國內許多行業出現的產能過剩、競爭混亂、環境污染和管理、技術相對落后的情況。有學者指出，現階段中國在經濟本質上是結構變遷經濟和系統再造經濟，是“轉軌+轉型”的雙轉經濟，中觀產業命題是通過橫向合并，實現規模經濟和市場秩序；縱向實現價值鏈整合，提升產業效率。中國經濟的核心命題是結構重組和產業整合，這是提升經濟總體效率水平和保障可持續發展的關鍵，有研究者提出，如果產業結構不調整、產業組織不優化，中國就會失去一次趕超世界經濟強國的機會。
就在“拉豪合并”事件發生3個月之后，2014年7月16日凌晨，蘋果和IBM達成了排他性的合作，這對歷史上充滿“恩怨情仇”的兩個IT業“進擊的巨人”再次牽手，有分析認為，這是一場雙贏的合作。
擺在眼前的兩大并購事件，讓我們看到市場經濟不只有“你死我活”的對抗，強強聯合也是智慧的選擇。強強聯合對于整合延伸上下游產業鏈和市場優化、提高競爭力和行業集中度等方面的作用不言而喻，但國內水泥企業何時以何種形式、以何種規模開展合并等問題都需要更深入的探討和思考。
挫折和挑戰是轉型的歷史性機會，我們需要反思并以得心應手的運作模式和習慣去探索和建設更有價值創造空間的商業社會。唯有如此，中國才會產生出一批世界級的公司，也唯有如此，才能夠充分參與第六次并購浪潮，才能成為“弄潮兒”，再次閃耀于世界的舞臺。
