西南水泥有限公司川北區域運營中心是(下稱“川北區域運營中心”)西南水泥有限公司(下稱“西南水泥”)的重要管理平臺之一，成立于2012年10月。其實此時距西南水泥成立已不足一年，整個西南水泥正處于快速發展期。隨著產能規模的迅速擴張，麾下重組企業的管理難題也不斷涌現。川北區域運營中心成立后，不僅要承擔起川北地區的市場整合重任，還面臨一項更為艱巨的任務，就是對該區域的成員企業進行全面的管理優化，提升經濟效益。
面對棘手的管理難題，新成立的川北區域運營中心創造性地實施中國建材的“輔導員制”，開展了富有特色、成效顯著的管理整合，在較短的時間里實現了區域內企業綜合水平的全面提升。
機制創新
完善的輔導員工作制
據西南水泥副總裁、川北區域運營中心總經理張子斌介紹，川北區域運營中心成立的時間雖然不長，但早在中心成立之前，旗下的成員企業就已經有了“輔導員制”的實踐。
“‘輔導員制’是中國建材管理整合的一個工具，我們的兄弟企業也進行了大量的探索，但具體怎么實施，還必須結合自身的工作實際，一步步摸索。我們對成員企業進行了全面摸底，并在前期試點的基礎上，制定了‘輔導員制’的工作制度，成立了‘輔導員制’管理委員會和工作站，對輔導員的任職資格、升級通道、激勵與約束機制等都作了詳細的規定。現在，我們已經形成了一套操作性、實用性非常強的‘輔導員制’管理體系”，張子斌說。
“輔導員是一年一聘。我們按照中國建材‘管理高手、市場能手、成本殺手’的大標準遴選輔導員，此外還制定了具體的任職資格規定。總體上說，輔導員都有豐富的管理經驗和專業技術知識，更重要的是，他們必須熟悉中國建材的文化。我們的輔導員共分為兩類，技術類和管理類，每一類中還有中、高兩級，輔導員要實行晉級制。”川北區域運營中心行政人事部經理孫卓新介紹，“凡是符合輔導員任職資格的員工，都可以申報，逐級審核后，由輔導員聘任委員會討論、批準。整個選拔流程非常嚴格，主要是為了選出能力真正過硬的輔導員。”
在第一批的遴選中，川北區域運營中心共有12人受聘為輔導員，其中管理類高級輔導員9人，技術類中級輔導員3人。目前，第二批輔導員的選拔工作也正在醞釀之中，這一批的選拔將引入管理類中級及技術類高級輔導員，兩類兩級的輔導員體系將正式建立起來。
輔導員選出后，便會與被輔導對象進行“配對”，雙方簽訂輔導協議，明確權利義務、考核方式以及獎懲等。輔導對象既可以是企業，也可以是個人;既可以是單項，也可以是多項，甚至是全面綜合輔導。截至目前，經過兩次配對，川北區域運營中心的輔導員和輔導對象已有17對配對成功。
“我們要求輔導員必須要在工作中全面了解、考察輔導對象，根據工作的特殊情況，判斷輔導對象的業務決策，并及時指出問題，給予指導。此外，輔導員還必須有高度的責任心，把幫助輔導對象加速成長(優化指標)視為己任”，孫卓新說。
正在北川中聯水泥有限公司(現屬西南水泥成員企業)擔任輔導員的郭宜鴻曾是原四川運營管理區生產技術中心總經理助理，因其在技術方面表現出色，被聘任為北川中聯輔導員兼生產副總經理，主要輔導北川中聯的生產運營工作。他說，“管委會要求我們必須為輔導對象量身定制輔導方案，面對面進行輔導，經常性地考察，并按時填寫輔導記錄表。我們實施輔導的過程是全程監控的，比如我們要定期提交記錄，每三個月向HR匯報輔導次數及內容，輔導結束后還要提交雙向評估表。”
為了保證良好的實施效果，川北區域運營中心對輔導效果的評估是雙向進行的，既要對輔導員進行評估，也要對輔導對象進行評估，評估內容主要包括業績指標的改善、相互的滿意度等，對輔導員的獎懲均是根據評估結果而定的。
機制創新
完善的輔導員工作制
2012年3月，四川旺蒼盧家壩水泥廠(后更名為旺蒼西南水泥有限公司，后為川北區域運營中心成員企業)被曝產生污染。報道稱，據附近村民反映，自從該水泥廠投產以來，揚塵與噪音污染嚴重。當時，該企業剛加盟中國建材，進行了管理對接，很多管理指標的確亟待提高。
2012年4月，時任川煤水泥股份公司總經理的張子斌立即帶領有關人員到該公司就管理提升工作進行調研,召開了現場治理專題會議，并派時任四川營運管理區采購中心總經理助理(現任川北區域運營中心物資供應部經理)吳軍擔任該公司輔導員，負責現場專項治理。
吳軍在大學畢業后即進入中國建材下屬水泥企業工作，2009年，根據組織安排調入中國建材在四川的安縣中聯。在十余年的時間里，他從基層逐步成長為技術骨干和管理骨干，對中國建材企業文化有著深刻的理解與高度認同。
被聘為輔導員后，吳軍即刻走馬上任，他要用三個月的時間，幫助這家公司全面改進現場管理中的短板。
“根據工作要求，我們擬定了詳細的整改條目，要求必須逐條整改”，吳軍說。
但是，吳軍認為，技術層面的整改是小事，觀念的整改才是當務之急。于是，他采取了“三步走”的方式：一是樹觀念，二是建制度，三是抓執行。
吳軍首先從員工培訓學習著手，將整治與培訓相結合。他說，要想徹底改善現狀，就要徹底轉變員工的傳統觀念。一方面，他擔任起了文化宣貫員，積極組織干部員工學習中國建材的企業文化，將優秀的文化深深植入到了新加盟的企業。另一方面，他組織人手，對企業班組長以上的管理人員進行職業技能和管理方法培訓，先后舉辦了《現場管理》《6S管理法》《班組管理技巧》等專項系列培訓，并分批次安排中層管理人員及基層崗位人員到中聯水泥、南方水泥等兄弟企業以及海螺水泥等同業優秀企業參觀學習，讓他們親身感受其他企業先進的管理方法、管理理念和優美的工作環境，觸發了他們現場管理工作意識不斷增強。
另一方面，吳軍大刀闊斧地進行建章立制。他說，這家企業之前管理落后，制度不健全，積累了很多弊病，有非常多“老大難”問題，首先在源頭上，生產設備的管理和維護都不到位，存在“跑、冒、滴、漏”現象。吳軍一頭扎近生產設備管理部門，梳理了“老大難”和“先天不足”的問題，一個問題拿出一個辦法，對短板缺陷進行了徹底根治，還培養了檢修人員勤動手、常態化的檢修思路，并在整改的過程中，逐步形成了比較完善的設備管理運行機制。同時，他還細化了現場管理檢查標準，將現場管理納入經濟責任制考核，使現場管理從環境整治上升到綜合治理。
吳軍說，“為了強化執行，我們經常對整改工作進行突擊檢查，這是真正的突擊檢查，事先不打招呼、不確定時間和地點隨機進行。但我們不是為了檢查而檢查，而是把檢查作為我們輔導的一部分，在檢查過程中進行咨詢和輔導，凡是進行檢查就必須要提出指導意見。此外，每次檢查后，我們都要根據查出來的問題下發整改通知單，要求限期整改，并歸納整理出來相應的整改措施，有些固化后形成了規章制度。”
3個月后，吳軍交出了這樣一份成績單：
對企業形象進行了統一設計和規范。在廠區內共制作中國建材形象視覺標示標牌和廠區安全標示標牌140余塊，把中國建材的“精氣神”植入到了企業。
對生產設備進行了統一維護和技改。共處理鋼棧橋除銹刷漆6700平方米、鋼梯3600平方米、欄桿9500米，增加了生產設備的承載能力和使用壽命;安裝皮帶機、鏈斗機防護網2356米，增強了設備運行的安全性;更換維修收塵濾袋2110條、翻板閥40臺、脈沖閥54個、電磁閥150余個，使輸送設備下料口和收塵設備等設施設計得更加合理;密封水泥庫頂、水泥磨系統等7715平方米，新建爐渣堆棚390平方米，加強生產車間防塵、降噪的效果，徹底根治了村民反映的揚塵與噪音污染問題。
對環境系統進行了統一清潔和整修。修建了輪胎清洗池，維修了損壞嚴重的路面、水溝，清洗水泥系統建筑物外墻33416平方米，硬化廠區道路4980平方米，新增綠化面積13894平方米，基本實現了“刮風不揚灰，下雨不沾泥”的目標，提升了企業整體形象。
經過整改后，旺蒼西南廠區煥然一新，現場整潔、設備干凈、生產有序，綠樹成蔭，就像坐落在花園里一般。這家工廠也帶動了工廠周邊地區環境質量的提高，沿途村莊干凈整潔，家家戶戶門前有鮮花，得到了省市縣各級環保部門的高度肯定。
更重要的是，通過輔導員的輔導，這些工作經驗、標準、制度和方法很好地留在了企業里，各級管理者和員工的工作標準提高了，整體素質也隨之提高，一支有戰斗力、有凝聚力的高素質員工隊伍正在形成。
經驗推廣
落后企業“大變臉”
從吳軍開始，“輔導員制”在旺蒼西南得到了很好的運用，輔導員陸續進駐公司，扎實開展管理提升，在現場治理的基礎上，大力推進精細管理和技術改造，降本增效，幫助旺蒼西南快速進入良性發展軌道，各項指標得到全面優化。
據統計，通過技改，旺蒼西南噸熟料發電量提高了7～8度;成功將煤矸石代替部分砂巖用于生料配料中，噸水泥降低成本2.3元;強化峰谷用電管理，避峰填谷，降低電力消耗成本，2013年夏季，粉磨工段谷段利用率均在97%以上;完善“五費”管理制度，辦公費用、業務招待費用、公務用車費用分別同比下降50%、14%、28%。
以試點為模板，加上完善的工作機制的推動，“輔導員制”迅速在川北區域運營中心推廣開來：
川北區域運營中心所屬四川華鎣西南水泥有限公司(下稱“華鎣西南”)在2012年初剛加入西南水泥時，員工總人數達480人，其中包括36名中層干部，嚴重超出了西南水泥的“三定”編制人數。為徹底解決這一難題，川北區域運營中心于2013年6月份，選派原北川中聯總經理齊勇到華鎣西南任輔導員，并擔任總經理。齊勇按照中國建材“機構精簡、人員精干”的原則，大刀闊斧地進行組織機構優化，通過積極實施崗位優化、干部分流等措施，特別是2014年初推行的崗位競聘，華鎣西南的“三定”工作取得突出成效，共減員127人，其中中層干部人數減少一半，圓滿達到了西南水泥的“三定”要求。
四川省綿竹澳東水泥有限責任公司(下稱“綿竹水泥”)原為私人企業，經營情況一直不穩定，各項生產經營指標較差，2012年8月份加入西南水泥后，川北區域運營中心從踐行“低成本運行模式”的筠連川煤水泥有限公司選派其副總經理萬長均到綿竹澳東任輔導員，并擔任總經理，同時從其它各成員企業優選銷售、財務、采購等方面的優秀管理人員為輔導員，進駐綿竹澳東組建經營班子。通過綿竹澳東各輔導員的不懈努力，現綿竹澳東生產運營情況穩定，各項指標取得顯著優化。截止到2013年底，綿竹澳東回轉窯產能利用率較交接前提高26%，熟料制造成本降低40元/噸，水泥制造成本降低57元/噸，員工人數減少54人，實現由虧損到盈利5000余萬元。
