2014中國水泥混凝土行業(yè)《戰(zhàn)略人力資源管理》公開課，于2月14日至16日在北京成功舉辦。這是國內(nèi)水泥混凝土行業(yè)第一次舉辦的公益管理課程。此次公益課程由國內(nèi)水泥混凝土行業(yè)知名管理智囊機(jī)構(gòu)北京成達(dá)睿信企業(yè)管理顧問有限公司主辦，總經(jīng)理馮晨暉先生親自主持，中聯(lián)重科股份有限公司混凝土機(jī)械公司鼎力協(xié)辦。
下面通過三個(gè)管理故事，為你解讀戰(zhàn)略人力資源管理思想的精髓。
【案例1：A公司人力資源總監(jiān)致電要求優(yōu)化績效管理的案例】
2013年5月的一天，咨詢公司的專家接到了河北一家民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)打來的電話，對方要尋求管理咨詢公司專家?guī)椭ｋp方對話如下：
-- “老師，有空你來看看，看我們?nèi)绾慰梢园压镜娜肆Y源管理工作做得更好”。
--- “好啊。不過有個(gè)問題我想問一下，你們公司的愿景、使命是什么？”
--- “這么跟您說吧，我們公司從來沒有考慮過什么愿景、使命等戰(zhàn)略層面的問題，我們老板的戰(zhàn)略是什么賺錢做什么，我們現(xiàn)在是一個(gè)集團(tuán)公司，下面有十個(gè)分公司，每個(gè)分公司干的業(yè)務(wù)都不一樣，也不怎么相關(guān)，而且我們老板特能干，親自兼這十個(gè)公司的總經(jīng)理。”
--- “那你們集團(tuán)今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是怎么定的？每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又是怎么定的？”
---“俺們老板說了，今年國家的政策形勢不明朗，目標(biāo)沒法確定，暫時(shí)先不定。”
---“這次你們主要想解決人力資源的什么問題？”
---“老板說了，我們先解決以下績效考核的問題。”
---“為什么你們想先解決績效考核的問題？”
---“老板說，現(xiàn)在公司有不少的人包括干部，干活沒有積極性，老板說就是我們給的壓力不夠，干活多少都拿一樣多的錢。”
---“你們老板這次想考核誰？”
---“我們就是想先考核一下各個(gè)分公司力的副總啊、部長啊什么的。”
---“請問，干部們干到什么程度，老板和公司才會滿意呢？”
---“那不知道，我估計(jì)怎么干他都不會滿意。我們之前請了不少職業(yè)經(jīng)理人過來都離開了，現(xiàn)在留下來的干部，都是跟著老板干了好多年，離開了出去找工作都困難的人。”
---“那你估計(jì)強(qiáng)化績效考核之后，他們能否干得更好呢？”
---“估計(jì)夠嗆，就他們那些水平，你怎么考都沒有用。”
---“那你估計(jì)他們考核之后會出什么狀況呢？”
---“無非就是扣錢吧，他們嘴上雖然不敢說什么，估計(jì)背后會牢騷滿腹，消極怠工吧。”
---“那為什么還要考核呢？”
---“老板把這活布置給我了，我要是死扛著不干，估計(jì)我就要走人了。”
---“明白了，你們的問題可能不是績效考核的問題，而是戰(zhàn)略的問題和高管團(tuán)隊(duì)如何選人的問題。”
解讀;
這個(gè)案例，表面上看是一個(gè)和績效考核有關(guān)的案例，其實(shí)有著更深層的涵義。
首要的問題是公司戰(zhàn)略。在一個(gè)中長期沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，短期之內(nèi)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的公司，怎么做人力資源工作都是空轉(zhuǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略模糊的公司，從根本上說是不清楚企業(yè)到底需要什么樣的人（特別是需要什么樣的高管的）。也許老板心里有模糊的標(biāo)準(zhǔn)，但是這模糊的標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)找來合適的人嗎？這些人能對企業(yè)有認(rèn)同并留下來嗎？答案顯然是否定的，因?yàn)檫@個(gè)公司里來了太多的職業(yè)經(jīng)理人但是都留不住走了。
其次的問題是高管團(tuán)隊(duì)。一個(gè)老板親自兼任所有分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的集團(tuán)性企業(yè)，哪怕集團(tuán)和各個(gè)分支機(jī)構(gòu)有比較清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，想留住人也是非常困難的。一方面，老板的精力不可能顧得過來十個(gè)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行親自管理，另一方面，老板親自兼任的這件事情本身，會讓所有新來的職業(yè)經(jīng)理人看不到希望，沒有地盤感，很難有履行職責(zé)必須匹配的權(quán)力。沒有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，沒有清晰的職責(zé)界定和權(quán)力匹配，看不到希望的經(jīng)理人，怎么可能會愿意留得下來？
第三的問題是對人力資源管理的重要工作績效管理缺乏科學(xué)的認(rèn)知。績效管理不是一個(gè)可以隨便運(yùn)用的管理工具。從本質(zhì)上來講績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一部分，是戰(zhàn)略落地的工具。案例中的企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，就不可能談到戰(zhàn)略落地的問題。
另外，戰(zhàn)略管理的實(shí)施需要具備一定的前提條件，除了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以外，組織內(nèi)部績效文化是否具備，核心人員的勝任能力是否足夠都是必備的條件。案例中的企業(yè)，我們可以基本推斷這個(gè)組織的核心人員不具備績效的文化和思維方式，而且他們?nèi)藛T的勝任度都是很大的問題，根本不具備實(shí)施績效管理的前提。如果非要按照老板的意愿強(qiáng)制實(shí)施，只能是失敗這一個(gè)結(jié)果。
戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對于人力資源管理，必須起到引領(lǐng)和指導(dǎo)作用；同時(shí)強(qiáng)調(diào)人力資源管理，應(yīng)該也必須對戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到支撐作用。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊和目標(biāo)的不確定，我們看不到戰(zhàn)略對人力資源管理的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，當(dāng)然就更加看不到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的什么支撐作用了。
戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)衡量一家公司人力資源管理工作的成功與否，就看人力資源管理能否有效保障公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、超額實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊，缺乏戰(zhàn)略對于人力資源管理工作的引領(lǐng)和指導(dǎo)，人力資源管理工作無論多么忙都是空轉(zhuǎn)，無論怎么優(yōu)化都沒有實(shí)際意義。
最關(guān)鍵的，還是首先解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題；其次解決企業(yè)需要什么樣的高管和高管團(tuán)隊(duì)的問題。績效管理，不著急！
【案例2：B公司營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績難以改善的案例】
一家一貫知足常樂、隨意而安企業(yè)的老板，在接受了EMBA的教育和投資公司的啟發(fā)之后，找到了事業(yè)的第二個(gè)春天，為公司確定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)備大干一番，但是老板發(fā)現(xiàn)公司的營銷團(tuán)隊(duì)不太給力。
于是公司老板會同人力資源部門，在營銷團(tuán)隊(duì)的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做了很大的投入，推行了一系列工作。
但是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績始終不見明顯提升，老板感到非常頭疼。于是，這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，也來尋求咨詢公司專家的幫助。
---“你們給員工培訓(xùn)了什么？”
---“我們的培訓(xùn)涉及面很廣，涉及到了我們混凝土的產(chǎn)品知識、技術(shù)知識，銷售知識，公關(guān)知識等等”
---“為什么是這些培訓(xùn)課程？”
---“這些培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，我們之前也是花了一番功夫的。我們在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)放了調(diào)研問卷，讓他們每個(gè)人填寫自己最需要什么培訓(xùn)，最后我們做了統(tǒng)計(jì)分析；而且我們和公司營銷總監(jiān)也做了交流，營銷總監(jiān)覺得這些課也都不錯”
--- “你們都考核員工什么”？
--- “我們對于營銷人員，主要考核的是業(yè)績，就是他們的交付方量和簽單方量，還有考核回款等等。”
--- “那不錯啊。你們營銷人員的考核，和他們的薪酬有什么關(guān)系呢？”
--- “我們把營銷人員的薪酬，和績效考核結(jié)果做了掛鉤。每個(gè)業(yè)務(wù)人員只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按時(shí)回款，業(yè)務(wù)人員的提成也是相當(dāng)可觀的”。
--- “那聽起來似乎也不錯。請教一下，你們這批業(yè)務(wù)人員是怎么招聘進(jìn)來的，他們都是一批什么樣的人？”
--- “其實(shí)當(dāng)初招他們進(jìn)來的時(shí)候，也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)。我們主要是從公司內(nèi)部招聘的。做技術(shù)做的不怎么樣的，我們老板就讓他去做銷售；做生產(chǎn)管理做的不太好的，我們也讓他去做銷售；做行政工作做的沒有啥起色的，我們老板也讓他去做銷售。我們老板就是有一點(diǎn)好，對員工特別好，非常珍惜人才，不愿意隨便放棄任何一個(gè)人？”
--- “你們銷售團(tuán)隊(duì)的人，都是這么招進(jìn)來的？”
--- “是啊，基本90%都是這么進(jìn)來的，還有少數(shù)新來的是一些關(guān)系戶，老板一看公司里面也沒有什么好職位給安排工作，就都塞到銷售部門來了。”
--- “這批人現(xiàn)在什么樣了？”
--- “除了少數(shù)幾個(gè)新來的關(guān)系戶比較年輕一些吧，其他的人都年紀(jì)比較大了，平均也要快45了.他們這些人在公司都有一些年頭了，不過現(xiàn)在好像也沒啥斗志了，每天都想著掙錢混日子，憑借幾個(gè)老客戶的活拿一些提成，你要是讓他們?nèi)ラ_辟新市場新客戶，他們一來沒那個(gè)興趣，二來也沒有那個(gè)魄力和能力；你要是下班請他們打麻將喝酒，估計(jì)他們跑的比誰都快”。
--- “明白了。你們的主要問題，可能是選人選錯了！”
解讀：
這個(gè)故事講的是，人員的選擇對于企業(yè)來講多么重要。
人力資源的具體實(shí)踐中，選人是育人、用人、留人的基礎(chǔ)。如果情況果真如問題所描述，那對企業(yè)來講，可能忽略了我們到底需要什么樣的員工，我們的員工是否能夠勝任崗位的需要這一個(gè)最基本的問題。
因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，無論你如何對一頭牛或者一群牛，進(jìn)行管理知識和爬樹技能的培訓(xùn)，無論他們?nèi)绾握J(rèn)可公司宏偉的藍(lán)圖，無論你對他們?nèi)绾芜M(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃或績效管理并施加足夠的壓力，無論你怎么給他們制定豐厚的薪酬策略，你都無法從根本上解決他們上樹的問題。
要上樹，你最好先找一只或一群天生具備上樹本能的動物，比如猴子、松鼠、貓等。如果你對猴子、松鼠、貓等在管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做很大的投入，應(yīng)該很快會收到明顯的效果。
當(dāng)然，也有可能是企業(yè)本身的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等反面也存在不科學(xué)的地方，這需要針對具體情況一一討論，暫且不談。
【案例3：C公司人力資源部門不能妥善處理與直線經(jīng)理的關(guān)系、大包大攬的案例】
一家集團(tuán)型企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)，下屬分支機(jī)構(gòu)公司分布在四個(gè)省份。除了成立相對較早的第一家下屬公司以外，公司總部的人力資源部門，承擔(dān)了幾乎所有其它下屬機(jī)構(gòu)的人力資源管理職能，包括地處千里之外的下屬機(jī)構(gòu)的人力資源職能，這些機(jī)構(gòu)的人員招聘，考勤統(tǒng)計(jì)，薪酬調(diào)整，工資計(jì)算等職能，都由總部人力資源部門的人員來完成。
公司總部人力資源部門給出的解釋是，這些下屬機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理們，都是業(yè)務(wù)出身，不太懂人力資源管理的專業(yè)，而且他們的下屬公司分布全國各地，有些地方整體的人力資源狀況比較薄弱，也不好招聘到人力資源部門的專業(yè)人員，因此我們就在總部來為他們服務(wù)，而且我們?yōu)樗麄兠總€(gè)機(jī)構(gòu)，都指定了一名具體的人力資源經(jīng)理。
對于這樣的情況，下屬公司總經(jīng)理們有人怨聲載道，也有人樂得清閑。
甲分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理就很氣憤，說我們一個(gè)考勤表還要發(fā)到總部要你們審，你們審的了我們的考勤么？你們掌握我們的實(shí)際情況不？你們來給我們組織培訓(xùn)課程，你們的人幾個(gè)月下來一趟，而且每次就呆一周不到，你們了解我們的業(yè)務(wù)嗎？你熟悉我們的干部和員工嗎？你知道我們的干部和員工最需要什么培訓(xùn)嗎？我們調(diào)整一個(gè)人員的工資，表格報(bào)到你們集團(tuán)，幾個(gè)月都不給批，這又不是什么重要的管理層，你們就是典型的對我們這些總經(jīng)理們不信任。
B分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的心態(tài)倒是很平和，他說咱們著什么急啊，反正什么都是他們總部管，都是他們說了算，那剛好，他們還能替咱們頂事呢。老板要是說咱們業(yè)績不好，咱們就往人力資源總監(jiān)那邊推，說你們給我們招的什么人啊，幾個(gè)關(guān)鍵崗位半年都找不上來一個(gè)合適的，好不容易招來了課時(shí)屁股都沒有熱又辭職了，沒有人，你讓我們怎么干啊？還有那個(gè)誰誰誰，我們手下好幾個(gè)人的加薪報(bào)告打上去了，你們總是這么拖著不答復(fù)，人家能有心思好好干嗎？不辭職都不錯啦。那都是我們花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你們知道嗎？
解讀：
這個(gè)案例表面上講的是集團(tuán)總部的人力資源部門如何來對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理工作進(jìn)行管控的問題，其本質(zhì)是人力資源管理部門負(fù)責(zé)人在企業(yè)管理中應(yīng)該承擔(dān)什么樣的角色，如何處理和直線經(jīng)理之間關(guān)系的問題。
在這個(gè)案例中，集團(tuán)總部的人力資源部門顯然對分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理工作大包大攬，而且其人力資源管理的權(quán)力不受分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的節(jié)制。
戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)，各級直線經(jīng)理才是人力資源管理的主體。我們應(yīng)當(dāng)清楚，企業(yè)里面幾乎所有的人員，其每天的工作都是在各級直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作的，因此，人力資源的選、用、育、留每一步的工作，都需要直線經(jīng)理們的深度參與。人力資源管理工作的責(zé)任主體，不是人力資源部門，而是各級直線經(jīng)理。
同理，集團(tuán)人力資源管理工作的最高負(fù)責(zé)人，絕對不是集團(tuán)人力資源副總或總監(jiān)，而是企業(yè)的最高管理者，即CEO。對于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)來講，分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理是當(dāng)仁不讓的該機(jī)構(gòu)人力資源最高負(fù)責(zé)人。
作為歸口管理部門，集團(tuán)公司人力資源部門在集團(tuán)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定公司的人力資源規(guī)劃，傳播人力資源管理的理念和知識、方法與模板，明確公司的選、用、育、留的政策并督導(dǎo)實(shí)施，從理念上、工具上、方法上對各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理給予指導(dǎo)，做好他們的教練，這都是你的職責(zé)之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大攬。即使老板和各級直線經(jīng)理們有這樣的想法，我們也不能這么做，因?yàn)槲覀儠蔀閯e人推卸責(zé)任的借口和理由。
下面通過三個(gè)管理故事，為你解讀戰(zhàn)略人力資源管理思想的精髓。
【案例1：A公司人力資源總監(jiān)致電要求優(yōu)化績效管理的案例】
2013年5月的一天，咨詢公司的專家接到了河北一家民營企業(yè)的人力資源總監(jiān)打來的電話，對方要尋求管理咨詢公司專家?guī)椭ｋp方對話如下：
-- “老師，有空你來看看，看我們?nèi)绾慰梢园压镜娜肆Y源管理工作做得更好”。
--- “好啊。不過有個(gè)問題我想問一下，你們公司的愿景、使命是什么？”
--- “這么跟您說吧，我們公司從來沒有考慮過什么愿景、使命等戰(zhàn)略層面的問題，我們老板的戰(zhàn)略是什么賺錢做什么，我們現(xiàn)在是一個(gè)集團(tuán)公司，下面有十個(gè)分公司，每個(gè)分公司干的業(yè)務(wù)都不一樣，也不怎么相關(guān)，而且我們老板特能干，親自兼這十個(gè)公司的總經(jīng)理。”
--- “那你們集團(tuán)今年的戰(zhàn)略目標(biāo)是怎么定的？每個(gè)分支機(jī)構(gòu)的戰(zhàn)略目標(biāo)，又是怎么定的？”
---“俺們老板說了，今年國家的政策形勢不明朗，目標(biāo)沒法確定，暫時(shí)先不定。”
---“這次你們主要想解決人力資源的什么問題？”
---“老板說了，我們先解決以下績效考核的問題。”
---“為什么你們想先解決績效考核的問題？”
---“老板說，現(xiàn)在公司有不少的人包括干部，干活沒有積極性，老板說就是我們給的壓力不夠，干活多少都拿一樣多的錢。”
---“你們老板這次想考核誰？”
---“我們就是想先考核一下各個(gè)分公司力的副總啊、部長啊什么的。”
---“請問，干部們干到什么程度，老板和公司才會滿意呢？”
---“那不知道，我估計(jì)怎么干他都不會滿意。我們之前請了不少職業(yè)經(jīng)理人過來都離開了，現(xiàn)在留下來的干部，都是跟著老板干了好多年，離開了出去找工作都困難的人。”
---“那你估計(jì)強(qiáng)化績效考核之后，他們能否干得更好呢？”
---“估計(jì)夠嗆，就他們那些水平，你怎么考都沒有用。”
---“那你估計(jì)他們考核之后會出什么狀況呢？”
---“無非就是扣錢吧，他們嘴上雖然不敢說什么，估計(jì)背后會牢騷滿腹，消極怠工吧。”
---“那為什么還要考核呢？”
---“老板把這活布置給我了，我要是死扛著不干，估計(jì)我就要走人了。”
---“明白了，你們的問題可能不是績效考核的問題，而是戰(zhàn)略的問題和高管團(tuán)隊(duì)如何選人的問題。”
解讀;
這個(gè)案例，表面上看是一個(gè)和績效考核有關(guān)的案例，其實(shí)有著更深層的涵義。
首要的問題是公司戰(zhàn)略。在一個(gè)中長期沒有戰(zhàn)略規(guī)劃，短期之內(nèi)沒有戰(zhàn)略目標(biāo)的公司，怎么做人力資源工作都是空轉(zhuǎn)。因?yàn)閼?zhàn)略模糊的公司，從根本上說是不清楚企業(yè)到底需要什么樣的人（特別是需要什么樣的高管的）。也許老板心里有模糊的標(biāo)準(zhǔn)，但是這模糊的標(biāo)準(zhǔn)能幫助企業(yè)找來合適的人嗎？這些人能對企業(yè)有認(rèn)同并留下來嗎？答案顯然是否定的，因?yàn)檫@個(gè)公司里來了太多的職業(yè)經(jīng)理人但是都留不住走了。
其次的問題是高管團(tuán)隊(duì)。一個(gè)老板親自兼任所有分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的集團(tuán)性企業(yè)，哪怕集團(tuán)和各個(gè)分支機(jī)構(gòu)有比較清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，想留住人也是非常困難的。一方面，老板的精力不可能顧得過來十個(gè)不同領(lǐng)域的業(yè)務(wù)區(qū)進(jìn)行親自管理，另一方面，老板親自兼任的這件事情本身，會讓所有新來的職業(yè)經(jīng)理人看不到希望，沒有地盤感，很難有履行職責(zé)必須匹配的權(quán)力。沒有清晰的目標(biāo)導(dǎo)向，沒有清晰的職責(zé)界定和權(quán)力匹配，看不到希望的經(jīng)理人，怎么可能會愿意留得下來？
第三的問題是對人力資源管理的重要工作績效管理缺乏科學(xué)的認(rèn)知。績效管理不是一個(gè)可以隨便運(yùn)用的管理工具。從本質(zhì)上來講績效管理是戰(zhàn)略執(zhí)行體系的一部分，是戰(zhàn)略落地的工具。案例中的企業(yè)沒有清晰的戰(zhàn)略，就不可能談到戰(zhàn)略落地的問題。
另外，戰(zhàn)略管理的實(shí)施需要具備一定的前提條件，除了清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)以外，組織內(nèi)部績效文化是否具備，核心人員的勝任能力是否足夠都是必備的條件。案例中的企業(yè)，我們可以基本推斷這個(gè)組織的核心人員不具備績效的文化和思維方式，而且他們?nèi)藛T的勝任度都是很大的問題，根本不具備實(shí)施績效管理的前提。如果非要按照老板的意愿強(qiáng)制實(shí)施，只能是失敗這一個(gè)結(jié)果。
戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略對于人力資源管理，必須起到引領(lǐng)和指導(dǎo)作用；同時(shí)強(qiáng)調(diào)人力資源管理，應(yīng)該也必須對戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到支撐作用。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊和目標(biāo)的不確定，我們看不到戰(zhàn)略對人力資源管理的引領(lǐng)和指導(dǎo)作用，當(dāng)然就更加看不到人力資源管理對企業(yè)戰(zhàn)略的什么支撐作用了。
戰(zhàn)略人力資源管理，強(qiáng)調(diào)衡量一家公司人力資源管理工作的成功與否，就看人力資源管理能否有效保障公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)、超額實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)發(fā)展。在案例中的這家公司，由于戰(zhàn)略的模糊，缺乏戰(zhàn)略對于人力資源管理工作的引領(lǐng)和指導(dǎo)，人力資源管理工作無論多么忙都是空轉(zhuǎn)，無論怎么優(yōu)化都沒有實(shí)際意義。
最關(guān)鍵的，還是首先解決企業(yè)的戰(zhàn)略問題；其次解決企業(yè)需要什么樣的高管和高管團(tuán)隊(duì)的問題。績效管理，不著急！
【案例2：B公司營銷團(tuán)隊(duì)業(yè)績難以改善的案例】
一家一貫知足常樂、隨意而安企業(yè)的老板，在接受了EMBA的教育和投資公司的啟發(fā)之后，找到了事業(yè)的第二個(gè)春天，為公司確定了宏偉的戰(zhàn)略目標(biāo)，準(zhǔn)備大干一番，但是老板發(fā)現(xiàn)公司的營銷團(tuán)隊(duì)不太給力。
于是公司老板會同人力資源部門，在營銷團(tuán)隊(duì)的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做了很大的投入，推行了一系列工作。
但是企業(yè)營銷團(tuán)隊(duì)的業(yè)績始終不見明顯提升，老板感到非常頭疼。于是，這家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，也來尋求咨詢公司專家的幫助。
---“你們給員工培訓(xùn)了什么？”
---“我們的培訓(xùn)涉及面很廣，涉及到了我們混凝土的產(chǎn)品知識、技術(shù)知識，銷售知識，公關(guān)知識等等”
---“為什么是這些培訓(xùn)課程？”
---“這些培訓(xùn)課程的設(shè)計(jì)，我們之前也是花了一番功夫的。我們在銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部發(fā)放了調(diào)研問卷，讓他們每個(gè)人填寫自己最需要什么培訓(xùn)，最后我們做了統(tǒng)計(jì)分析；而且我們和公司營銷總監(jiān)也做了交流，營銷總監(jiān)覺得這些課也都不錯”
--- “你們都考核員工什么”？
--- “我們對于營銷人員，主要考核的是業(yè)績，就是他們的交付方量和簽單方量，還有考核回款等等。”
--- “那不錯啊。你們營銷人員的考核，和他們的薪酬有什么關(guān)系呢？”
--- “我們把營銷人員的薪酬，和績效考核結(jié)果做了掛鉤。每個(gè)業(yè)務(wù)人員只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按時(shí)回款，業(yè)務(wù)人員的提成也是相當(dāng)可觀的”。
--- “那聽起來似乎也不錯。請教一下，你們這批業(yè)務(wù)人員是怎么招聘進(jìn)來的，他們都是一批什么樣的人？”
--- “其實(shí)當(dāng)初招他們進(jìn)來的時(shí)候，也沒有什么標(biāo)準(zhǔn)。我們主要是從公司內(nèi)部招聘的。做技術(shù)做的不怎么樣的，我們老板就讓他去做銷售；做生產(chǎn)管理做的不太好的，我們也讓他去做銷售；做行政工作做的沒有啥起色的，我們老板也讓他去做銷售。我們老板就是有一點(diǎn)好，對員工特別好，非常珍惜人才，不愿意隨便放棄任何一個(gè)人？”
--- “你們銷售團(tuán)隊(duì)的人，都是這么招進(jìn)來的？”
--- “是啊，基本90%都是這么進(jìn)來的，還有少數(shù)新來的是一些關(guān)系戶，老板一看公司里面也沒有什么好職位給安排工作，就都塞到銷售部門來了。”
--- “這批人現(xiàn)在什么樣了？”
--- “除了少數(shù)幾個(gè)新來的關(guān)系戶比較年輕一些吧，其他的人都年紀(jì)比較大了，平均也要快45了.他們這些人在公司都有一些年頭了，不過現(xiàn)在好像也沒啥斗志了，每天都想著掙錢混日子，憑借幾個(gè)老客戶的活拿一些提成，你要是讓他們?nèi)ラ_辟新市場新客戶，他們一來沒那個(gè)興趣，二來也沒有那個(gè)魄力和能力；你要是下班請他們打麻將喝酒，估計(jì)他們跑的比誰都快”。
--- “明白了。你們的主要問題，可能是選人選錯了！”
解讀：
這個(gè)故事講的是，人員的選擇對于企業(yè)來講多么重要。
人力資源的具體實(shí)踐中，選人是育人、用人、留人的基礎(chǔ)。如果情況果真如問題所描述，那對企業(yè)來講，可能忽略了我們到底需要什么樣的員工，我們的員工是否能夠勝任崗位的需要這一個(gè)最基本的問題。
因?yàn)閺谋举|(zhì)上說，無論你如何對一頭牛或者一群牛，進(jìn)行管理知識和爬樹技能的培訓(xùn)，無論他們?nèi)绾握J(rèn)可公司宏偉的藍(lán)圖，無論你對他們?nèi)绾芜M(jìn)行目標(biāo)計(jì)劃或績效管理并施加足夠的壓力，無論你怎么給他們制定豐厚的薪酬策略，你都無法從根本上解決他們上樹的問題。
要上樹，你最好先找一只或一群天生具備上樹本能的動物，比如猴子、松鼠、貓等。如果你對猴子、松鼠、貓等在管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵方面做很大的投入，應(yīng)該很快會收到明顯的效果。
當(dāng)然，也有可能是企業(yè)本身的管理培訓(xùn)、績效考核、薪酬激勵等反面也存在不科學(xué)的地方，這需要針對具體情況一一討論，暫且不談。
【案例3：C公司人力資源部門不能妥善處理與直線經(jīng)理的關(guān)系、大包大攬的案例】
一家集團(tuán)型企業(yè)，業(yè)務(wù)橫跨多個(gè)產(chǎn)業(yè)，下屬分支機(jī)構(gòu)公司分布在四個(gè)省份。除了成立相對較早的第一家下屬公司以外，公司總部的人力資源部門，承擔(dān)了幾乎所有其它下屬機(jī)構(gòu)的人力資源管理職能，包括地處千里之外的下屬機(jī)構(gòu)的人力資源職能，這些機(jī)構(gòu)的人員招聘，考勤統(tǒng)計(jì)，薪酬調(diào)整，工資計(jì)算等職能，都由總部人力資源部門的人員來完成。
公司總部人力資源部門給出的解釋是，這些下屬機(jī)構(gòu)的總經(jīng)理們，都是業(yè)務(wù)出身，不太懂人力資源管理的專業(yè)，而且他們的下屬公司分布全國各地，有些地方整體的人力資源狀況比較薄弱，也不好招聘到人力資源部門的專業(yè)人員，因此我們就在總部來為他們服務(wù)，而且我們?yōu)樗麄兠總€(gè)機(jī)構(gòu)，都指定了一名具體的人力資源經(jīng)理。
對于這樣的情況，下屬公司總經(jīng)理們有人怨聲載道，也有人樂得清閑。
甲分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理就很氣憤，說我們一個(gè)考勤表還要發(fā)到總部要你們審，你們審的了我們的考勤么？你們掌握我們的實(shí)際情況不？你們來給我們組織培訓(xùn)課程，你們的人幾個(gè)月下來一趟，而且每次就呆一周不到，你們了解我們的業(yè)務(wù)嗎？你熟悉我們的干部和員工嗎？你知道我們的干部和員工最需要什么培訓(xùn)嗎？我們調(diào)整一個(gè)人員的工資，表格報(bào)到你們集團(tuán)，幾個(gè)月都不給批，這又不是什么重要的管理層，你們就是典型的對我們這些總經(jīng)理們不信任。
B分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的心態(tài)倒是很平和，他說咱們著什么急啊，反正什么都是他們總部管，都是他們說了算，那剛好，他們還能替咱們頂事呢。老板要是說咱們業(yè)績不好，咱們就往人力資源總監(jiān)那邊推，說你們給我們招的什么人啊，幾個(gè)關(guān)鍵崗位半年都找不上來一個(gè)合適的，好不容易招來了課時(shí)屁股都沒有熱又辭職了，沒有人，你讓我們怎么干啊？還有那個(gè)誰誰誰，我們手下好幾個(gè)人的加薪報(bào)告打上去了，你們總是這么拖著不答復(fù)，人家能有心思好好干嗎？不辭職都不錯啦。那都是我們花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你們知道嗎？
解讀：
這個(gè)案例表面上講的是集團(tuán)總部的人力資源部門如何來對分支機(jī)構(gòu)進(jìn)行人力資源管理工作進(jìn)行管控的問題，其本質(zhì)是人力資源管理部門負(fù)責(zé)人在企業(yè)管理中應(yīng)該承擔(dān)什么樣的角色，如何處理和直線經(jīng)理之間關(guān)系的問題。
在這個(gè)案例中，集團(tuán)總部的人力資源部門顯然對分支機(jī)構(gòu)的人力資源管理工作大包大攬，而且其人力資源管理的權(quán)力不受分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理的節(jié)制。
戰(zhàn)略人力資源管理強(qiáng)調(diào)，各級直線經(jīng)理才是人力資源管理的主體。我們應(yīng)當(dāng)清楚，企業(yè)里面幾乎所有的人員，其每天的工作都是在各級直線經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下工作的，因此，人力資源的選、用、育、留每一步的工作，都需要直線經(jīng)理們的深度參與。人力資源管理工作的責(zé)任主體，不是人力資源部門，而是各級直線經(jīng)理。
同理，集團(tuán)人力資源管理工作的最高負(fù)責(zé)人，絕對不是集團(tuán)人力資源副總或總監(jiān)，而是企業(yè)的最高管理者，即CEO。對于各個(gè)分支機(jī)構(gòu)來講，分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理是當(dāng)仁不讓的該機(jī)構(gòu)人力資源最高負(fù)責(zé)人。
作為歸口管理部門，集團(tuán)公司人力資源部門在集團(tuán)CEO的領(lǐng)導(dǎo)下，根據(jù)公司的戰(zhàn)略確定公司的人力資源規(guī)劃，傳播人力資源管理的理念和知識、方法與模板，明確公司的選、用、育、留的政策并督導(dǎo)實(shí)施，從理念上、工具上、方法上對各分支機(jī)構(gòu)總經(jīng)理給予指導(dǎo)，做好他們的教練，這都是你的職責(zé)之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大攬。即使老板和各級直線經(jīng)理們有這樣的想法，我們也不能這么做，因?yàn)槲覀儠蔀閯e人推卸責(zé)任的借口和理由。
