上海建工上市后實現年均百億增長
在東大名路的黃浦江邊，解放日報記者一登上上海建工集團總部大樓20層觀景平臺，即刻映入眼簾的是一幅上海建工的經典“作品圖”——陸家嘴地區建筑群圖。
放眼望去，黃浦江水靜靜流淌，一幢幢高樓大廈在對岸各顯其美；其中，建設中的上海中心大廈已突破了600米高度，正悄然朝著632米的總高度攀升，即將創造陸家嘴天際線的新高點。2010年5月整體上市前，上海建工集團同時在全國承建的200米以上超高層建筑還只有6幢，眼下，已達到了15幢。與此同時，集團的各項發展指標也在不斷“攀高”：目前，在國際最權威的“ENR全球最大250家承包商”排名中，上海建工已躍居第13位，比整體上市前提升了16位；上市第一年，集團營業規模就跨上了“千億平臺”，之后，實現年均“百億增長”……
“排名、規模的上升，只是外在變化。更重要的，還是內在動力的變化。”上海建工集團董事長徐征告訴記者，整體上市，在方方面面改變了國有企業的思維方式，使上海建工站得更高、看得更遠、走得更穩健，越來越接近國際一流企業的發展軌跡；一句話，“科學制度的力量，真的很神奇”。
提升效率：資源放到一個產權平臺
徐征參與了上海建工整體上市的全過程。他說，整體上市帶來的首要好處，也是最直觀好處，就是把集團的產業鏈資源要素全都放到了同一產權平臺上運作，旗下公司的戰略協同性越來越好，效率越來越高。
此前，上海建工的產業鏈資源要素分別在兩個不同的產權平臺上運作。因為，集團的主業板塊已于1998年上市，總承包企業屬于上市公司；而機電安裝、材料、機施等各類專業公司則屬于非上市公司。當時，關聯交易較多，處在兩個產權平臺的企業主要靠行政命令促進協同，資源聯動的效率不高，且不同程度存在著同業競爭。
整體上市后，所有企業都要瞄準集團戰略制訂發展計劃，在市場開拓、經營管理的過程中形成合力。一旦集團決定投資一個大項目，總承包公司會集成所有相關的專業公司一起“全力以赴”。
制度的科學，促進了行動的自覺。2012年，上海建工集團在江蘇昆山獲得總額108億元的昆山中環快速化工程投資建設項目，把集團內的8家施工企業引入了昆山市場。同時，在昆山中環BT項目談判時，利用投資建設的優勢，堅持把在昆山設立能持續經營的預拌混凝土攪拌站作為投資的一大條件，得到當地政府部門的大力支持，使集團的預拌混凝土產業得以順利進入昆山市場。
在南昌，上海建工通過承建南昌綠地中央廣場和南昌綠地紫峰大廈工程，然后成立上海建工南昌公司，至今已承接了8項工程。與此同時，旗下建工材料公司憑借技術和管理優勢，與南昌當地企業合資建立地鐵管片廠，為南昌的地鐵建設生產出了一批又一批優質地鐵管片。集團還與南昌市政府簽署了《戰略合作框架協議》，積極參與城市綜合體開發等各類復合地產項目，由此實現了從單個項目向產業集群項目的轉變，從項目合作向中長期戰略合作的轉變。旗下企業嘗到甜頭，越來越注重維護共同的“上海建工”品牌。目前，“上海建工SCG”注冊商標已榮獲“最具影響力的上海服務商標”，并成為中國建筑業唯一的“中國馳名商標”。
戰略趨同，促進了競爭力的大幅提升。整體上市后，上海建工在上海之外的國內和國際市場獲取合同額的比例，從20%提高到了40%以上；到去年底，已在全國30個省市的65座城市和海外25個國家和地區承接“海陸空工程”。
優化戰略：“超前一個身位”發展
“整體上市之后，集團的戰略定位更加系統、清晰了。”徐征坦言，以前，上海建工也定期制訂各類規劃和制度；但如今，作為上市公司，必須站得更高、看得更遠，力求在同行業中實現“超前一個身位”的發展。
曾經只是一家建筑承包商，如今上海建工的管理層一直在思考：能否同時向前、向后延伸，把產業鏈打造得更完整一些？他們深知，只有經營、服務方式始終在同行業中處于領先水平，企業才能獲得持續、健康的發展。
通過“投資與建設一體化”、“設計與施工一體化”等戰略的推進，上海建工努力使自身更加接近國際同行的發展軌跡。
近年來，上海建工重點加大在長三角地區的城市基礎設施投資力度，目前已在蘇州、無錫、常州、泰州等地投資13個項目，投資合同規模達到250億元。在厄立特里亞，還通過投資聯動，打出了深度開發組合拳，發揮產業集群的疊加和拉動效應。4年前，上海建工旗下的外經集團初涉厄立特里亞市場，從單個項目、單種業態向綜合項目、多種業態拓展，累計簽約訂單達5億美元。如今，厄立特里亞成為了上海建工拓展非洲市場的“根據地”。
同時，大力發展設計咨詢行業，成立了設計咨詢委員會。目前，上海建工集團擁有國家最高等級的規劃、勘察、設計、咨詢資質，設立了市政、園林、建筑、裝飾與化工等工程領域的多家設計院。整個集團的3萬員工中，專門從事設計的人員近6000人。去年，設計咨詢合同額達46億元。
如今的上海建工，已不再是單一的施工企業，而成為了集建筑工程總承包、工程設計咨詢、建筑相關專業、房地產開發、市政基礎設施投資經營五大業務在內的綜合性建設集團。同時，也是國內極少數具有“設計雙甲級，總承包雙特級”資質的集團。一旦成功策劃一個符合當地政府投資導向、順應民意的工程項目，上海建工就會帶動設計、建筑、服務等要素全方位進入，充分發揮整個集團的產業功能。在上海，上海建工就是通過國際競標，一舉獲得了上海中心大廈工程的總承包權。之后，以工程總承包的角色，帶動集團內一批設計院、建筑與專業施工企業等，參與到深化設計、建筑與專業施工、機電設備采購等眾多領域，總合同金額近百億元。
若沒有較早期的全產業鏈“謀篇布局”，想要總承包上海中心這樣的高起點、重量級項目，恐怕有心無力。
科學治理：注重中小股東的利益
更深刻的，還是治理結構的變化。徐征告訴記者，其實，中小股東不僅關注目前盈利，還更加注重企業的“未來”；而上海建工“未來的”、“長遠的”發展，關鍵要靠治理結構的科學化。
上海建工的董事會有個特點：外部董事多于內部董事。外部董事，由金融與行業專家擔任。在審議一個個項目時，他們絕不會“走過場”，總是針對議案提出各種各樣的問題。對于他們來說，風險防控是最重要的，必須要對投資者負責，給股民一個好的回報。
基礎設施投資產業，是個投入大、收益穩、風險高的產業。而審議角度的變化，能夠幫助上海建工作出更準確的決策。
不僅如此，集團還完善了董事會的辦事機構，成立投資評審會、企業管理委和設計咨詢委等。根據項目的規模，分別由投資評審會、董事會專門委員會、董事會與股東會決策……如此，看起來環節多了，但關注的面更廣了，決策也更加科學了。徐征至今記得一個案例：當時，他們瞄準了國內某地一地鐵工程，投資規模在100億元以上。集團是否要投資？初審中，各方專家提出了不少意見，認為項目存在融資、工期和前期成本控制等三大風險。于是，這一投資意向在初審會上就被否決了。
為了確保投資產業能夠健康、持續、快速發展，上海建工在實踐中逐步構建一個既有利于發展又能防控風險的投資結構：在投資規模上，做到大、中、小項目合理配置；在回購期限上，做到長短合理配置；在投資區域上，做到與區域經濟發展水平相適應的合理配置；在杠桿效應上，做到自有資金與對外融資的合理配置。
行政命令的效應是短期的，而制度設計產生的影響是長期的。整體上市后，董事會更注重戰略思考，不再受國企領導的任期制影響，保證了上海建工在長遠發展上的制度設計。創新機制的構建，意味著大手筆投入，會在一定階段影響盈利，從而影響國企經營者的業績考核和積極性。但集團在創新投入上毫不猶豫。去年，上海建工成立了同行業的第一家工程研究總院，并為此拿出了最漂亮的花園式辦公場所。如今，整個集團專門從事研發的人員達到300多人，致力于各類儲備性技術的應用開發。
高科技的應用，支撐了一個個重大項目的實施。比如，對國際領先的BIM（建筑信息模型）技術，上海建工不僅在同行業率先研究、應用，目前還參與了國家建設部組織的BIM“國標”編制。10多年前，上海建工在建造當時的“第一高度”金茂大廈時，所有構件必須在工廠內預拼裝完成，再拆卸運到現場拼裝。現在，在建造“上海中心”過程中，借助BIM技術，不僅能把所有工序理得清清楚楚，重要環節還能在電腦上預演，每塊構件到了現場按先后順序一氣呵成，避免了“返工”。同時，“超高層焊接機器人”也被應用到了“上海中心”的建設中，極大減輕了焊工的勞動強度。
中高端人才，越來越樂意“流”過來。目前，上海建工已擁有2位中國工程院院士、5位國家級設計大師和10位上海領軍人物、156位教授級高級工程師。昔日有點“土”的建筑單位，員工隊伍結構發生了天翻地覆的變化：3萬員工中，已有百名博士、千名碩士和萬名本科生，形成以市場為導向的技術和管理密集型企業。
