西南水泥市場的產能過剩，只是全國水泥產能過剩的集中表現，從某種角度看，這與產業集中度偏低有很大關系。集中度偏低，行業企業很難做到有序競爭，更談不上科學發展。因此，通過推進水泥企業的聯合重組，做好水泥產能的“減法”，是管理層寄予較高期望的方法之一。
目前中國建材已經開始頻頻出手重組西南水泥市場，6年前中國建材有何密技成功收復產能過剩的華東市場？在西南水泥市場，中國建材能否再創輝煌？在全國水泥市場產能過剩背景下，聯合重組如何成為行之有效的方法？記者進行了深入采訪。
中國建材出手重組西南產能
西南地區水泥產能大戰正酣，中國建材在四川及西南地區頻頻出手，加速重組過剩產能。
5月20日，四川國大水泥有限公司股權轉讓中國建材旗下西南水泥有限公司三方簽約儀式舉行。今年年初，四川省甘孜州最大的水泥生產企業——康巴水泥有限公司聯合重組項目的合作簽約儀式在成都舉行。而重組康巴水泥的正是西南地區實力最強的水泥生產企業西南水泥。
就在不久前，四川省內江市政府日前透露，其與中國建材達成了“收購水泥企業、技改及資源轉讓項目”的協議。協議的內容是，由西南水泥投資12億元收購資中縣部分水泥生產企業資產及其股份，再投8億元對新型干法水泥進行技術改造和對資中石灰石資源進行整合。
幾乎在同一時間段，雅安與中國建材達成協議，實施“重組技改擴能800萬噸水泥生產線項目”。該項目計劃投資50億元，計劃建設周期2年。
西南水泥總裁趙靜澗稱，下一步還將陸續尋找新的合作項目，“西南水泥已累計投資約35億元，重組峨邊東森、嘉華特水、四川德勝、四川金頂等企業800萬噸產能水泥項目。”
“中國建材在四川的水泥產能現在已經達到了7000萬噸，占四川水泥總產能的50%。”中國建材董事長宋志平表示，2011年年底才注冊成立的西南水泥，截至2012年年底，成員企業100家，總資產近700億元，水泥產能達到1.5億噸。
宋志平認為，在化解水泥產能過剩中，要發揮市場無形之手的作用。而這個無形之手，就是大企業之手，特別是要鼓勵大企業開展聯合重組，走優化存量、減量發展、優化產業結構的可持續發展道路，提高產能集中度和市場集中度，從而抑制重復建設，改善產能過剩。
宋志平在今年的股東大會上堅定地表示，“要讓西南水泥行業走出惡性和虧損的階段。”
華東市場成功模式能否復制
通過重組過剩產能迅速擴張規模，獲得市場主導權，發揮市場影響力和帶動力，重構合理的價格體系，提升企業和行業整體盈利水平，這就是中國建材的商業邏輯。曾經成功重組華東市場的經典模式能否在西南復制？業內資深專家劉作毅給出了自己的判斷。
“當年中國建材在華東市場上的成功依賴于四個條件。從市場看，華東市場從2004年便已經走入谷底，沉寂3年后，中國建材開始整合，并購成本非常低。從競爭對手看，華東市場主要的競爭對手都已經將發展的重心轉向華東以外地區，海螺水泥向華南進軍，很多民營企業紛紛瞄準其他區域市場，無人與中國建材競爭。從資本面看，當時資本市場上游資很多，愿意與中國建材合作。從政策面看，地方國資委整合華東市場的意愿非常強烈。”劉作毅表示，幾方合力，才令中國建材在2007年、2008年整合華東市場異常順利。
并購并不意味著成功，消化才是關鍵。隨后兩個難以預測的機遇，才使中國建材沒有消化不良，在華東市場實現真正盈利。
2008年金融危機后，國家出臺4萬億元經濟刺激計劃，其中大部分項目都是基礎投資，對此敏感的水泥行業應聲而起。隨后2010年的“電荒”，水泥企業趁勢限產，幾次提價，令中國建材在華東市場賺得盆滿缽滿。
“這兩個機遇，是可遇不可求的。”劉作毅認為，華東市場的重組模式可以復制，但是宏觀經濟背景卻不可復制，區域市場的競爭形態也不可復制。
劉作毅進一步表示，“華東市場經過3年的沉寂，沒人再和中國建材爭市場，中國建材可以成片的拿下局部市場，但西南不同。大企業從四川地震災后重建紛紛入駐，進行戰略布局。目前能被并購的企業都是規模較小的、單體企業，局部市場上還有別的競爭對手，就很難形成絕對控制力。西南水泥雖構建了10多個核心利潤區，但競爭壓力仍然很大。”
據西南水泥有關人士介紹，西南水泥已完成核心利潤區的構建，工作重心已由快速、大規模、外延式增長，轉變為通過優化整合有效提升市場競爭力和控制力。
大企業欲理順市場格局
從某種意義上說，目前水泥行業產能過剩，與產業集中度偏低有很大關系。由于集中度偏低，行業企業很難做到有序競爭，更談不上科學發展。因此，通過推進水泥企業的聯合重組，做好水泥產能的“減法”，是管理層寄予較高期望的方法之一。
如果新建產能的大門真的關上，那么現有產能的分配情況，將意味著水泥企業未來的市場格局，因此大企業頻頻出手一方面是希望提升在區域市場的話語權，另一方面是基于戰略布局的考慮。
水泥行業與其他行業相比，技術門檻并不高，是資金密集型企業，水泥的銷售半徑為周邊200公里左右，超過半徑，其運輸成本等的增加將使其銷售優勢大幅削弱。如果水泥生產線半徑200公里以內還有其他競爭對手存在，就有可能出現惡性競爭，打起“價格戰”。如果在某一更大的地區，水泥企業沒有形成幾成的有效產能，就等于在整片市場上失去了話語權，失去了議價能力。這就是區域市場對于水泥企業的重要性，也是戰略意義的所在。
近兩年，水泥大企業加速重組，頻頻出手布局，并非不介意產能過剩，而是基于戰略考慮。臺灣水泥董事長辜成允在接受本報記者采訪時表示：“大型水泥企業一定要發展為一個大集團，至少被認為是一個可敬的對手。市場競爭也可以，市場協同也可以，如果沒有這個層次，恐怕就沒辦法坐同一個桌子。”
中國水泥協會名譽會長雷前治表示，支持企業的戰略重組，是產能過剩以后，提高生產的最有效的途徑之一。中國水泥產業面臨著產能集中度偏低的問題，要引導市場從無序的競爭走向有序的競爭，國家必須支持這些企業的戰略重組，并在具體政策上給予措施支持。一方面，政府部門應該在企業重組時，協調各金融機構給予重組企業資金政策上支持，考慮給予企業貼息貸款；另一方面，應給予重組企業在重組期間的虧損補貼，以便重組企業在重組期間能夠保持正常運營，降低重組的風險和成本。
跳出大吃小的重組模式
兼并重組是提高水泥產業集中度的有效途徑，但我國水泥市場大多數聯合重組還處“大吃小”、產能疊加的初級階段，有些人利用大企業戰略布局區域市場的需求，不斷推高并購成本，形成“賣批文賺快錢、賣項目賺大錢、賣水泥不賺錢”的怪現象。
業內人士介紹，并購價格過高，驅使原業主不斷審批和建設生產線。1條日產5000噸生產線投資成本約5億元，目前并購價格約10億元，原業主有5億元的收益空間，起到了示范作用，驅使業主調動更多資源不斷取得批文，用并購資金建設更大規模的生產線。
高價并購也使新建項目業主不必擔心產能過剩。會有人高價并購，很多業主不必擔心投產后的市場情況和競爭力，也不必擔心產能過剩，使審批和新建有了新的動力。
并購價格過高，并購者勢必提高銷售價格。因為并購價格過高，并購者必然通過提高銷售價格，消化并購成本，使許多業主認為新建項目有競爭優勢和贏利空間，形成怪圈，導致產能過剩不斷加劇。
“事實上我們在兼并重組的過程中間，被并購的公司在多個地方擁有生產線，有一些資產對我們是有意義的，但是有一些地方對我們是沒有意義的，但我們還是買了。”辜成允坦言。
隨著戰略重組的進一步深入，大企業正在開始探索理性合作，今年臺灣水泥與中國建材的戰略合作，就得到了中國水泥協會的表揚。
2013年伊始中國建材與臺泥集團在香港宣布攜手推進全方位戰略合作。而該合作還包括更深層的資產置換。辜成允介紹，“對臺泥有意義的資產，我們用資產置換的方式盤過來；對中建材有意義的資產，我們就賣給他們。兩家都可以經營的資產，我們就成立一個合資公司，這樣我們跳脫了原來大吃小的兼并重組模式。”劉作毅也呼吁大企業理性把握市場機會，曾經高成長的市場，必然伴隨目前的產能過剩。雖然消化產能有些痛苦，但這是市場經濟必然經歷的過程。大企業何時出手，如何出手要選擇好時機。他認為，水泥市場的冬天還沒有到來，未來3~5年才是集中消化過剩產能的時期。
目前中國建材已經開始頻頻出手重組西南水泥市場，6年前中國建材有何密技成功收復產能過剩的華東市場？在西南水泥市場，中國建材能否再創輝煌？在全國水泥市場產能過剩背景下，聯合重組如何成為行之有效的方法？記者進行了深入采訪。
中國建材出手重組西南產能
西南地區水泥產能大戰正酣，中國建材在四川及西南地區頻頻出手，加速重組過剩產能。
5月20日，四川國大水泥有限公司股權轉讓中國建材旗下西南水泥有限公司三方簽約儀式舉行。今年年初，四川省甘孜州最大的水泥生產企業——康巴水泥有限公司聯合重組項目的合作簽約儀式在成都舉行。而重組康巴水泥的正是西南地區實力最強的水泥生產企業西南水泥。
就在不久前，四川省內江市政府日前透露，其與中國建材達成了“收購水泥企業、技改及資源轉讓項目”的協議。協議的內容是，由西南水泥投資12億元收購資中縣部分水泥生產企業資產及其股份，再投8億元對新型干法水泥進行技術改造和對資中石灰石資源進行整合。
幾乎在同一時間段，雅安與中國建材達成協議，實施“重組技改擴能800萬噸水泥生產線項目”。該項目計劃投資50億元，計劃建設周期2年。
西南水泥總裁趙靜澗稱，下一步還將陸續尋找新的合作項目，“西南水泥已累計投資約35億元，重組峨邊東森、嘉華特水、四川德勝、四川金頂等企業800萬噸產能水泥項目。”
“中國建材在四川的水泥產能現在已經達到了7000萬噸，占四川水泥總產能的50%。”中國建材董事長宋志平表示，2011年年底才注冊成立的西南水泥，截至2012年年底，成員企業100家，總資產近700億元，水泥產能達到1.5億噸。
宋志平認為，在化解水泥產能過剩中，要發揮市場無形之手的作用。而這個無形之手，就是大企業之手，特別是要鼓勵大企業開展聯合重組，走優化存量、減量發展、優化產業結構的可持續發展道路，提高產能集中度和市場集中度，從而抑制重復建設，改善產能過剩。
宋志平在今年的股東大會上堅定地表示，“要讓西南水泥行業走出惡性和虧損的階段。”
華東市場成功模式能否復制
通過重組過剩產能迅速擴張規模，獲得市場主導權，發揮市場影響力和帶動力，重構合理的價格體系，提升企業和行業整體盈利水平，這就是中國建材的商業邏輯。曾經成功重組華東市場的經典模式能否在西南復制？業內資深專家劉作毅給出了自己的判斷。
“當年中國建材在華東市場上的成功依賴于四個條件。從市場看，華東市場從2004年便已經走入谷底，沉寂3年后，中國建材開始整合，并購成本非常低。從競爭對手看，華東市場主要的競爭對手都已經將發展的重心轉向華東以外地區，海螺水泥向華南進軍，很多民營企業紛紛瞄準其他區域市場，無人與中國建材競爭。從資本面看，當時資本市場上游資很多，愿意與中國建材合作。從政策面看，地方國資委整合華東市場的意愿非常強烈。”劉作毅表示，幾方合力，才令中國建材在2007年、2008年整合華東市場異常順利。
并購并不意味著成功，消化才是關鍵。隨后兩個難以預測的機遇，才使中國建材沒有消化不良，在華東市場實現真正盈利。
2008年金融危機后，國家出臺4萬億元經濟刺激計劃，其中大部分項目都是基礎投資，對此敏感的水泥行業應聲而起。隨后2010年的“電荒”，水泥企業趁勢限產，幾次提價，令中國建材在華東市場賺得盆滿缽滿。
“這兩個機遇，是可遇不可求的。”劉作毅認為，華東市場的重組模式可以復制，但是宏觀經濟背景卻不可復制，區域市場的競爭形態也不可復制。
劉作毅進一步表示，“華東市場經過3年的沉寂，沒人再和中國建材爭市場，中國建材可以成片的拿下局部市場，但西南不同。大企業從四川地震災后重建紛紛入駐，進行戰略布局。目前能被并購的企業都是規模較小的、單體企業，局部市場上還有別的競爭對手，就很難形成絕對控制力。西南水泥雖構建了10多個核心利潤區，但競爭壓力仍然很大。”
據西南水泥有關人士介紹，西南水泥已完成核心利潤區的構建，工作重心已由快速、大規模、外延式增長，轉變為通過優化整合有效提升市場競爭力和控制力。
大企業欲理順市場格局
從某種意義上說，目前水泥行業產能過剩，與產業集中度偏低有很大關系。由于集中度偏低，行業企業很難做到有序競爭，更談不上科學發展。因此，通過推進水泥企業的聯合重組，做好水泥產能的“減法”，是管理層寄予較高期望的方法之一。
如果新建產能的大門真的關上，那么現有產能的分配情況，將意味著水泥企業未來的市場格局，因此大企業頻頻出手一方面是希望提升在區域市場的話語權，另一方面是基于戰略布局的考慮。
水泥行業與其他行業相比，技術門檻并不高，是資金密集型企業，水泥的銷售半徑為周邊200公里左右，超過半徑，其運輸成本等的增加將使其銷售優勢大幅削弱。如果水泥生產線半徑200公里以內還有其他競爭對手存在，就有可能出現惡性競爭，打起“價格戰”。如果在某一更大的地區，水泥企業沒有形成幾成的有效產能，就等于在整片市場上失去了話語權，失去了議價能力。這就是區域市場對于水泥企業的重要性，也是戰略意義的所在。
近兩年，水泥大企業加速重組，頻頻出手布局，并非不介意產能過剩，而是基于戰略考慮。臺灣水泥董事長辜成允在接受本報記者采訪時表示：“大型水泥企業一定要發展為一個大集團，至少被認為是一個可敬的對手。市場競爭也可以，市場協同也可以，如果沒有這個層次，恐怕就沒辦法坐同一個桌子。”
中國水泥協會名譽會長雷前治表示，支持企業的戰略重組，是產能過剩以后，提高生產的最有效的途徑之一。中國水泥產業面臨著產能集中度偏低的問題，要引導市場從無序的競爭走向有序的競爭，國家必須支持這些企業的戰略重組，并在具體政策上給予措施支持。一方面，政府部門應該在企業重組時，協調各金融機構給予重組企業資金政策上支持，考慮給予企業貼息貸款；另一方面，應給予重組企業在重組期間的虧損補貼，以便重組企業在重組期間能夠保持正常運營，降低重組的風險和成本。
跳出大吃小的重組模式
兼并重組是提高水泥產業集中度的有效途徑，但我國水泥市場大多數聯合重組還處“大吃小”、產能疊加的初級階段，有些人利用大企業戰略布局區域市場的需求，不斷推高并購成本，形成“賣批文賺快錢、賣項目賺大錢、賣水泥不賺錢”的怪現象。
業內人士介紹，并購價格過高，驅使原業主不斷審批和建設生產線。1條日產5000噸生產線投資成本約5億元，目前并購價格約10億元，原業主有5億元的收益空間，起到了示范作用，驅使業主調動更多資源不斷取得批文，用并購資金建設更大規模的生產線。
高價并購也使新建項目業主不必擔心產能過剩。會有人高價并購，很多業主不必擔心投產后的市場情況和競爭力，也不必擔心產能過剩，使審批和新建有了新的動力。
并購價格過高，并購者勢必提高銷售價格。因為并購價格過高，并購者必然通過提高銷售價格，消化并購成本，使許多業主認為新建項目有競爭優勢和贏利空間，形成怪圈，導致產能過剩不斷加劇。
“事實上我們在兼并重組的過程中間，被并購的公司在多個地方擁有生產線，有一些資產對我們是有意義的，但是有一些地方對我們是沒有意義的，但我們還是買了。”辜成允坦言。
隨著戰略重組的進一步深入，大企業正在開始探索理性合作，今年臺灣水泥與中國建材的戰略合作，就得到了中國水泥協會的表揚。
2013年伊始中國建材與臺泥集團在香港宣布攜手推進全方位戰略合作。而該合作還包括更深層的資產置換。辜成允介紹，“對臺泥有意義的資產，我們用資產置換的方式盤過來；對中建材有意義的資產，我們就賣給他們。兩家都可以經營的資產，我們就成立一個合資公司，這樣我們跳脫了原來大吃小的兼并重組模式。”劉作毅也呼吁大企業理性把握市場機會，曾經高成長的市場，必然伴隨目前的產能過剩。雖然消化產能有些痛苦，但這是市場經濟必然經歷的過程。大企業何時出手，如何出手要選擇好時機。他認為，水泥市場的冬天還沒有到來，未來3~5年才是集中消化過剩產能的時期。
