日前，四川雙馬對外宣布，拉法基中國海外控股公司與四川綿陽市國資委達成協議。綿陽市國資委以2.735億元人民幣的轉讓價將所持四川雙馬集團89.72%的國有股權轉讓給拉法基。四川雙馬集團為四川雙馬的控股股東，所持股份占四川雙馬總股本的66.5%。通過此次股權轉讓，拉法基成為四川雙馬的控股公司。
收購四川雙馬成功，拉法基初步實現了在巴蜀地區的戰略布局，并形成了對四川金頂這家老牌水泥行業上市公司的鉗形包圍。
拉法基轉戰巴蜀
拉法基集團于1833年在法國成立，2004年，公司在世界500強企業排名第346位。目前，拉法基在建材行業里面的水泥領域位居世界第一，在混凝土與骨料領域、石膏建材領域均位居世界前列。該公司在世界上75個國家擁有企業，員工總數77000人。
截至2004年底，拉法基集團總資產為247.72億歐元，凈資產為84.77億歐元。2004年拉法基集團年銷售額為144.36億歐元，凈利潤達到8.68億歐元。拉法基中國海外控股公司的注冊地在英屬維爾京群島，屬拉法基集團的控股公司，主要業務是負責中國區水泥和混凝土業務的投資及業務資產管理。拉法基上世紀90年代進入中國。
1994年，拉法基在北京控股了年產30萬噸的北京興發水泥廠(占65%的股權)，隨后，又控股北京順發及北京易成兩家生產水泥及混凝土制品的公司。由于拉法基當時進入中國后將西方的管理理念置入被收購公司，西方的制度文化在中國的情感文化環境推進得非常困難，甚至不時發生沖突，拉法基在北京的業務未能取得明顯的發展。此后，拉法基在云南開疆拓土遇到了同樣的問題。雖然拉法基付出了代價，但通過近10年來的探索和實踐，拉法基找到了一條中西方文化結合、符合中國實際的在華投資發展路子。
拉法基在西南地區的大手筆，首先是從成都這個中心城市打開口子的，并在這一地區的投資力度不斷加大。拉法基近幾年不斷加大在西部地區的投資，除了看好中國西部大開發帶來的發展機遇外，另有隱情。
從2005年中國水泥網所載的中國水泥生產基地分布圖可以清晰地看到：
2000T/d以上干法生產線主要分布在江、浙、粵以及河北、河南、京、津及廣西、福建一帶，而在廣袤的西南地區大型水泥廠較少，大型干法線水泥廠更少，這為拉法基進入西南留下了空間。
1998年，拉法基在四川省、成都市政府的大力支持下，在成都都江堰組建了都江堰拉法基公司。這家總投資1.58億美元的合資公司，拉法基占有75%的股權。該公司采用新型干法技術生產水泥，2002年投產以來，形成了年產140萬噸的生產規模。2003年，拉法基進入重慶，與重慶水泥廠合資組建了重慶拉法基水泥有限公司，拉法基出資2.4億元人民幣，在拉法基重慶公司占70.59%的股份，在重慶水泥廠年產80萬噸水泥的基礎上加以改造，形成年產180萬噸水泥的生產規模。今年11月，拉法基又收購了四川雙馬集團，控股了四川雙馬這家年產330萬噸的水泥上市公司，從而初步實現了在西南地區的布局，并構成了對四川省內另一家水泥行業上市公司四川金頂的“鉗形包圍”。
此前，四川水泥市場基本上是金頂和雙馬兩分天下。由于水泥受到運距的限制，因此四川廣元、江油、綿陽、德陽等川北市場被雙馬壟斷；川南樂山、雅安、自貢等市場被金頂壟斷；成都作為四川最大的水泥消費市場，則是雙馬與金頂平分秋色。
拉法基入川后，這一格局徹底改變了。自拉法基在都江堰建廠，從成都中心開花，成都市場相當份額被拉法基占領，加之拉法基采用全新的干法生產線，較之雙馬和金頂現存的不少競爭力弱的濕法生產線相比，其成本優勢大大顯現出來。拉法基在資金、技術、管理和體制方面的優勢，使雙馬和金頂在競爭中處于越來越不利的地位。四川雙馬和四川金頂的效益從2002年以后逐年下滑。雙馬每股收益從2002年的每股0.12元下滑到2003年的0.02元，到2004年每股收益虧損0.24元；金頂每股收益從2002年的0.09元下滑到2004年的0.06元。
金頂身陷“鉗形包圍”
四川金頂前身為峨眉山水泥廠，1970年建成投產，設計生產能力100萬噸。到上世紀90年代中期已形成130萬噸生產能力，當時是我國最大的濕法水泥生產基地。由于生產規模大、產品質量好，金頂多次被評為全國500家最佳效益企業和全國建材行業十佳經濟效益企業。
但進入21世紀以來，金頂落后了。2003年10月，在樂山市政府的主導下，公司實施了資產重組，引進了新的第一大股東浙江華倫集團。但華倫集團入主后，公司效益并沒有起色，而且從目前情況看，還有加速下滑的可能。
記者跟蹤采訪四川金頂已逾10年?？吹竭^九十年代初，排隊爭購水泥的場景；看到過市場冷清，限產銷售的情況；也看到今天，產銷兩旺卻無多少效益的狀況。
前不久，記者驅車前往四川金頂廠區調查，但沒能見到公司董事長、總經理。采訪中，留守在廠的執行總經理王忠坦言相告:目前的市場競爭是慘烈的，生存壓力是巨大的，但四川金頂也有不少優勢可以支撐其生存發展。
王忠談的優勢，主要體現在三方面:
一是礦石和水泥產品
四川金頂的礦石含堿低，其品位在四川地區最高。另外，水泥品種齊全、質量高。除生產普通水泥外，還生產用在所有電站大壩中的中熱水泥、低熱水泥以及特種水泥，而低熱水泥在四川境內只有金頂才能生產。
二是礦山與生產廠區渾然一體
金頂的生產車間與礦山是連在一起的，一條不到1公里的傳輸帶就可將礦石直接輸入車間。這與其它水泥廠家相比，可大大降低生產成本。
三是巨大的市場需求支撐其可持續發展
據國家水電站規劃，未來若干年內，國家將投巨資在川南興建巨型水電站，諸如位于宜賓附近的向家壩電站(裝機容量600萬千瓦)，位于涼山境內的溪洛渡電站(裝機容量1260萬千瓦)，位于涼山境內的錦屏一級、錦屏二級電站(裝機容量800萬千瓦)，位于雅安市附近的瀑布溝電站(裝機容量330萬千瓦)。據王忠介紹，修建這幾座巨型水電站需要大量的水泥，其所建工期至少10年，從水泥行業350公里的經濟運距來看，金頂離這幾座巨型電站最近，運輸成本優勢十分明顯。
優勢固然存在，但從記者多年深入四川金頂的調研來看，這些優勢正在被眾多的劣勢所侵蝕。
從生產規模來講，在上世紀七、八十年代，甚至九十年代，四川金頂的水泥產量在四川獨占鰲頭，并躋身全國10大水泥企業行列，但近年來大大落后了，而且差距很大。根據2005年1至8月全國水泥行業產量統計:海螺水泥5011萬噸，排名第一，排名第二、第三的山水公司、華新公司產量分別為1200萬噸和812萬噸，而同期四川金頂產量僅113萬噸，排名46位。
從生產工藝來說，傳統的濕法生產線正在被越來越多的新型干法水泥生產線取代。干法線不僅在環保方面處在領先地位，而且由于操作工序少、能耗低，生產成本和質量穩定方面也大大優于濕法線。而四川金頂現有的5條生產線中，有4條是上世紀70年代投產的濕法線；在現有的210萬噸生產能力中，有130萬噸是用濕法線生產。這與拉法基全部采用新型干法線相比，在同一區域內競爭，金頂明顯處于劣勢地位。
從資金實力來看，金頂在2003年資產重組后，新的第一大股東民企華倫集團雖然也希望把金頂做大做強，但苦于自身實力等諸多因素，始終未見效果。2004年，四川金頂曾公告，擬新上一條5000T/d干法生產線，總投資6.67億元，并已獲得四川省發改委批準。客觀地說，如果這條線建成投產后，不僅可使四川金頂產量大增而且生產成本將大幅下降，市場競爭力將大大增強，但遺憾的是，由于資金等方面因素，這條生產線至今仍處在籌建狀態。
更令人擔憂的是，金頂資產重組后的負面影響正在不斷顯現。本來，民企重組國企，將民企好的機制帶進來，可以煥發國企活力，進一步提高勞動生產率，但問題不是這樣簡單。重組兩年來，民營機制與國有機制、江浙文化與四川文化在磨合上始終難以形成有機統一，而且不時發生沖撞。
據悉，四川金頂股權轉讓后，至今還沒有買斷金頂職工身份，致使華倫集團的經營機制、管理體制無法在金頂真正有效地貫徹。一位金頂老職工對記者坦言，如果說金頂是民營性質，但職工身份至今未買斷；如果說金頂是國有企業，但法律上又是私人老板控股。四川金頂在這種“公不公，私不私”的混淆狀態下，人心難以穩定。
雙馬借力欲飛奔
仔細閱讀拉法基收購四川雙馬的收購報告書，比較上世紀90年代拉法基控股的北京興發公司，不難發現，拉法基進入中國市場10年來，經營理念已發生很大變化。它將西方制度文化與中國情感文化有機地進行了結合，利用自身的資金、管理、技術優勢與中國本土的資源、勞動力、市場優勢相結合，初步探索出一條在華投資的總方略。
收購報告書中明確表示:“收購人及最終控制人的第三方沒有改變四川雙馬主營業務計劃，也沒有對上市公司主營業務做出重大調整的計劃”，“沒有對四川雙馬重大資產、負債進行處置或者采取類似的重大決策的計劃”，僅對“四川雙馬組織結構做出小幅調整”，“目前無修改四川雙馬章程的計劃”。從字里行間可以看出，拉法基的運作模式已由過去的單一西方經營管理模式演變為更契合中國國情的中西文化結合的經營管理模式。
一位接近拉法基高層的人士認為，從都江堰拉法基近年來的迅猛發展看，其運作模式是成功的。此次收購雙馬集團，不排除將其控股的上市公司作為一種新模式的試點。拉法基進入雙馬后，除了承諾加大對四川雙馬的投資力度，把雙馬集團建成四川建材工業基地外，對四川雙馬主營業務沒有進行重大調整，對原有的管理層僅僅是微調而已。這一策略，對于十分看中情感文化的中國西部地區來說，是易于讓人接受的，是易于凝聚人心的，也是易于調動積極性的。
四川雙馬一位高層人士告訴記者，拉法基準備在未來3年內投資2至3億元，對四川雙馬現有設備、生產線進行改造，提高生產效率。此外，追加投資使四川雙馬在四川宜賓地區(向家壩巨型水電站附近)的180萬噸干法線早日竣工投產，而且在未來4年內，還擬在四川綿陽地區投資6－8億元，興建一條年產150萬噸的干法生產線。
拉法基收購四川雙馬后，如果四川雙馬在宜賓的干法生產線2006年竣工，拉法基明年在四川就可形成年產650萬噸的生產能力，并有效占領成都、川北及川南市場大部，將四川金頂壓縮到樂山、雅安及成都近郊一線的狹小地帶。在產量、成本、管理、技術、資金實力等方面，金頂都無法與拉法基抗衡，生存也將受到直接威脅。
金頂稱不會俯首稱臣
拉法基在完成了對雙馬收購后，四川金頂會不會成為下一個目標？四川金頂面對生存壓力，又如何應對？
“面對拉法基的鉗形包圍，我們有壓力，但也是動力。我們可以從拉法基那里借鑒重組經驗，學到有用的東西。對四川金頂來講，拉法基入川，并不完全是件壞事?！彼拇ń痦敹麻L陳建龍在接受本報記者采訪時如是說。
為了解四川金頂高層對拉法基“鉗形包圍”的現狀將如何應對，幾天前，記者專程前往金頂大股東華倫集團所在地浙江富陽市，采訪了四川金頂董事長陳建龍。
“我們要同拉法基競爭，把國內民企聯合起來與拉法基競爭。拉法基不可能完全壟斷四川市場?！标惤埍硎?，面對拉法基的鉗形包圍，不會俯首稱臣。
據了解，目前，四川地區水泥市場年銷量為6000萬噸。對拉法基能產生直接威脅的還不是年產230萬噸的四川金頂，當屬由臺灣第二大水泥公司亞東公司在成都近郊彭州市興建的兩條日產5000噸、年產量近400萬噸的干法水泥廠。另外，位于峨眉山市的年產量100萬噸的峨勝公司，位于雅安市的冶權公司都在四川具有一定競爭力。陳建龍說：“聯合民企抗衡拉法基，還包括浙江籍在川的14家水泥廠。”他認為，拉法基明年即使達到了650萬噸的年產量，也只占四川銷量的1/10，并不能形成壟斷。因此，四川金頂有機會、有空間與之抗爭。
但客觀地講，這種聯合是松散的、困難的。面對拉法基的競爭，要生存發展還得靠自己。
據調查，四川金頂要生存，要實現可持續發展，面臨兩大問題。對內，是如何解決企業職工身份買斷，以此轉換機制，凝聚人心，求生存；對外，是如何應對拉法基挑戰，做強做大，謀發展。
對此，陳建龍坦率地指出，轉制是一個趨勢，但在政府沒有出臺具體改制政策前，企業職工身份的買斷問題先放到一邊。他說:“目前轉不轉一樣，轉了也是公司的員工，不轉也是公司的員工，各人做各人的工作?！彼J為:“一部分人有想法是正常的。寶鋼職工身份沒轉，不也是干得很好嗎？”
對于如何謀發展，陳建龍表示，華倫集團有信心將四川金頂做大做強。據他介紹，在攀枝花市，四川金頂與攀鋼企業集團合作，由四川金頂控股(占51%股權)建一條日產2500噸、年產80萬噸的干法線，2006年底峻工投產；在四川金頂廠區內，明年將利用企業自籌資金和銀行貸款，興建一條日產5000噸、年產180萬噸的干法線；在廣元，擬建兩條日產2000噸的干法線，一期工程擬在2007年中期峻工投產。陳建龍認為，這幾條新線峻工后，四川金頂未來三年左右在川的產能可達到600多萬噸，具備與拉法基抗衡的能力。
就目前情況來看，四川金頂要求生存、謀發展走出困境，還將面臨諸多考驗。隨著市場競爭加劇和拉法基對四川金頂包圍圈的縮小，留給四川金頂跳出重圍的時間已經不多了。
近年來，國內上市公司資產重組風起云涌，層出不窮。在印證了資產重組是證券市場永恒主題這條鐵律的同時，我們看到這些年通過重組使上市公司做強做大的案例并不多。這就需要我們對資產重組的內涵進行審慎的思考。
浙江民營企業華倫集團入主四川金頂兩年來，從主觀上講，不管是重組方還是被重組方都希望通過引進機制、引進資金、技術，煥發國企活力，進一步提高勞動生產率，將企業進一步做強做大。但實際上，重組的主觀動機與客觀效果未能達成統一。四川金頂的現狀也許是國內千百家重組公司的一個縮影，通過對四川金頂的調查剖析，使我們從另一個角度加深了對資產重組的再次審視。
資產重組是要具備基本條件的。華倫集團是一家從事光纖及造紙的企業，而四川金頂是一家生產水泥的公司。不同行業間的收購兼并，從客觀上講，使重組方不可能準確把握該行業的現狀及發展趨勢，無法站在行業發展前沿引領企業發展。從微觀上講，無法從技術、人才等方面對企業進行支持。
這種“先天不足”使華倫集團入主四川金頂后處于進退兩難境地。而相比之下，拉法基這家世界水泥巨頭，近年之所以能在西南地區通過兼并收購迅猛發展，是與揚長避短、緊靠水泥主業，以及利用自身資金、技術、管理優勢形成的具備重組基本條件的合力競爭分不開的。
資產重組是要講文化的。經濟與文化相生相伴，資產重組也不例外，它需要與屬地文化有機結合。華倫集團入主四川金頂兩年來，目前的問題之一就是四川金頂管理層的異地文化與四川金頂眾多員工的本土文化在磨合上始終難以形成有機統一。江浙人市場經濟意識為主導的思維與四川人情感意識為主導的思維處在同一時空里，其碰撞自然是難免的。不少沿海企業家到西部地區投資后很有感嘆:“在我們那里簡單的事，為什么到西部變得如此難辦？”企業家的話外之音，為什么民企好的機制、理念在西部地區被重組的國企里難以真正貫徹實施？
也許拉法基通過在華10年的投資經驗明白了這個道理：要尊重國情、尊重文化，欲速則不達。拉法基收購四川雙馬除加大對其主營投資外，對原管理層僅作微調，這與很多民企重組大換班不一樣。這對于十分看重情感文化的中國西部地區來說，易于凝聚人心，易于調動人的主觀能動性。
資產重組需要有戰略眼光。華倫集團入主四川金頂前，拉法基已經進入四川市場，而且就在成都近郊有臺灣亞東公司，在峨眉山市有峨勝公司。面對眾多強大的競爭對手，華倫集團如何迎接挑戰，是否有取勝的把握，不太明朗。如果重組的目的就是看中上市公司的資源和現金流而缺乏戰略眼光的話，那么，不少機會就會喪失，要在競爭中取勝是困難的，要想使上市公司在重組后實現可持續發展同樣是困難的。
回頭看拉法基在西南的重組，戰略目標很明確。從成都這座西部中心城市開花，而后向東收購重慶水泥廠，向北收購四川雙馬，向南通過控制香港瑞安建業公司，進而控制昆明水泥和開遠水泥這兩家云南最大的水泥廠。幾年下來，目前已基本確立了在西南的霸主地位。
資產重組是要講效益的。資產重組的目的是通過資源整合，最終提高企業效益。前些年，國退民進，不少民營企業通過資產重組成為國企上市公司大股東，但幾年運作下來，不少重組公司的效益并沒有明確增長，反而不斷下降。華倫集團入主四川金頂后的現狀也不例外，金頂雖然產銷兩旺，但效益沒有增長，反而逐年下滑。這與重組的初衷相悖，與廣大投資者的意愿相悖。這種重組初衷與現實相悖的普遍現象，需要引起我們的高度重視。
