中國商品混凝土行業發展到今天，已經進入了一個新的階段，最顯著的變化是隨著水泥企業的加速進入，在很大程度上改變了行業的競爭格局，正在形成三足鼎立的局面。
一、中國商品混凝土行業的三種力量指什么？
主要指以下三類企業，一是建筑施工企業旗下的混凝土企業，典型代表如中建商混、上海建工混凝土等企業（不妨稱為第一方混凝土企業），二是水泥企業旗下的混凝土企業，典型代表如華潤混凝土、冀東混凝土（不妨稱為第二方混凝土企業），三是獨立于建筑和水泥企業之外的混凝土企業，典型代表如江蘇鑄本、杭氏等企業（不妨稱為第三方混凝土企業）。
二、中國商品混凝土行業三種力量的特點和優劣勢。
第一方混凝土企業背靠施工企業，涉足混凝土行業最早，對行業比較熟悉，擁有穩定的業務來源，業務規模都不??；劣勢是此類企業大多定位于內部配套，大多數企業的專業化和精細化程度不夠，但隨著中建商混等企業的相對獨立、專業化發展，此種局面也在改變。
第二方混凝土企業依托水泥企業，具有穩定的原材料供應和相對的成本優勢，實力雄厚，后勁很足，劣勢是進入行業時間較短，對混凝土行業的特性還需適應，目前實際的業務量并不大。
第三方混凝土企業數量最多，進入行業時間比較早，多年在充分競爭的市場中摸爬滾打，對混凝土行業特性理解非常深刻，全國各地均不乏已具有較大規模、專業化和精細化程度很高、對客戶粘性較強的第三方混凝土企業；但劣勢是相對缺乏長期穩定的上、下游資源支持，大部分企業的規模不足，發展后勁受限。
三、中國商品混凝土行業三種力量的管理現狀。
第一方混凝土企業在很大程度上保留了國有建筑企業的管理特點，管理相對規范，人員素質相對較高，制度流程齊全，但存在人員冗余、激勵性不足（平均主義）、缺乏目標導向、成本高企、信息化等現代管理手段應用不足等問題。
第二方混凝土企業主要延續了水泥行業的管理模式和特點，管理手段相對完善和先進，員工素質很高，戰略前瞻性強，但存在原有管理體系不適應混凝土行業特點等問題，要建立一套符合混凝土行業要求的管理體系、確?！皯鹇月涞亍边€需較長時間。
第三方混凝土企業的管理基礎大多比較薄弱，很多都是從一個站、十幾臺車的“小作坊”企業發展起來，人治色彩和機會主義特點濃厚，高層管理者主要著眼于獲取資源和關系，長期戰略思考不足，不重視規范化管理，人員素質參差不齊，應收款等風險高，跑冒滴漏現象突出，極大的降低了企業的盈利能力。
四、面對未來，三種力量將如何選擇適合自己的發展道路？
首先，預測一下未來中國混凝土行業的競爭格局。從產業演變的規律和行業發展現實推演，中國混凝土行業的市場集中度將會逐步提高，中大型混凝土集團將占據市場主導地位，大多數中小型混凝土企業難以擺脫出局或被并購的命運，能夠堅持下來的中小型混凝土企業主要是那些在細分市場上（某些區域、某些特種混凝土等）占有一席之地的企業。在此種背景下，對三類混凝土企業分別提供一些框架性發展思路，供參考：
對于第一方混凝土企業來說，一方面需要明確混凝土業務的地位，如果僅是為建筑業配套，則未來空間不大，如果想做成一塊重要業務，則必須給予其相對獨立于主業的發展空間，整合內部資源，加大投入，剝掉包袱輕裝上陣；另外一方面則要在充分競爭的市場中承攬業務、引入現代化的管理機制、迅速提升該業務的專業化能力。
對于第二方混凝土企業，最關鍵的是增強對混凝土行業復雜性的認知、迅速了解混凝土行業的特性，不能僅僅用大工業化的思路來做事，具體策略可以是與專業的第三方混凝土企業合作、獲取資深的混凝土高層從業人員，同時“放下身段”踏踏實實的做幾年，打造一套符合混凝土行業特點的業務和管理系統。如果僅僅從國際對標經驗來看（國際十大混凝土企業大半都具有水泥背景），第二方混凝土企業的長期競爭力可能最強。
對于第三方混凝土企業而言，核心策略無非兩條，一是繼續提升專業化和精細化，加強戰略前瞻性，盡快引入現代管理機制，形成較強的核心競爭力，并迅速做大業務規模；二是積極謀求與大型水泥企業和建筑施工企業結盟的機會。
一、中國商品混凝土行業的三種力量指什么？
主要指以下三類企業，一是建筑施工企業旗下的混凝土企業，典型代表如中建商混、上海建工混凝土等企業（不妨稱為第一方混凝土企業），二是水泥企業旗下的混凝土企業，典型代表如華潤混凝土、冀東混凝土（不妨稱為第二方混凝土企業），三是獨立于建筑和水泥企業之外的混凝土企業，典型代表如江蘇鑄本、杭氏等企業（不妨稱為第三方混凝土企業）。
二、中國商品混凝土行業三種力量的特點和優劣勢。
第一方混凝土企業背靠施工企業，涉足混凝土行業最早，對行業比較熟悉，擁有穩定的業務來源，業務規模都不??；劣勢是此類企業大多定位于內部配套，大多數企業的專業化和精細化程度不夠，但隨著中建商混等企業的相對獨立、專業化發展，此種局面也在改變。
第二方混凝土企業依托水泥企業，具有穩定的原材料供應和相對的成本優勢，實力雄厚，后勁很足，劣勢是進入行業時間較短，對混凝土行業的特性還需適應，目前實際的業務量并不大。
第三方混凝土企業數量最多，進入行業時間比較早，多年在充分競爭的市場中摸爬滾打，對混凝土行業特性理解非常深刻，全國各地均不乏已具有較大規模、專業化和精細化程度很高、對客戶粘性較強的第三方混凝土企業；但劣勢是相對缺乏長期穩定的上、下游資源支持，大部分企業的規模不足，發展后勁受限。
三、中國商品混凝土行業三種力量的管理現狀。
第一方混凝土企業在很大程度上保留了國有建筑企業的管理特點，管理相對規范，人員素質相對較高，制度流程齊全，但存在人員冗余、激勵性不足（平均主義）、缺乏目標導向、成本高企、信息化等現代管理手段應用不足等問題。
第二方混凝土企業主要延續了水泥行業的管理模式和特點，管理手段相對完善和先進，員工素質很高，戰略前瞻性強，但存在原有管理體系不適應混凝土行業特點等問題，要建立一套符合混凝土行業要求的管理體系、確?！皯鹇月涞亍边€需較長時間。
第三方混凝土企業的管理基礎大多比較薄弱，很多都是從一個站、十幾臺車的“小作坊”企業發展起來，人治色彩和機會主義特點濃厚，高層管理者主要著眼于獲取資源和關系，長期戰略思考不足，不重視規范化管理，人員素質參差不齊，應收款等風險高，跑冒滴漏現象突出，極大的降低了企業的盈利能力。
四、面對未來，三種力量將如何選擇適合自己的發展道路？
首先，預測一下未來中國混凝土行業的競爭格局。從產業演變的規律和行業發展現實推演，中國混凝土行業的市場集中度將會逐步提高，中大型混凝土集團將占據市場主導地位，大多數中小型混凝土企業難以擺脫出局或被并購的命運，能夠堅持下來的中小型混凝土企業主要是那些在細分市場上（某些區域、某些特種混凝土等）占有一席之地的企業。在此種背景下，對三類混凝土企業分別提供一些框架性發展思路，供參考：
對于第一方混凝土企業來說，一方面需要明確混凝土業務的地位，如果僅是為建筑業配套，則未來空間不大，如果想做成一塊重要業務，則必須給予其相對獨立于主業的發展空間，整合內部資源，加大投入，剝掉包袱輕裝上陣；另外一方面則要在充分競爭的市場中承攬業務、引入現代化的管理機制、迅速提升該業務的專業化能力。
對于第二方混凝土企業，最關鍵的是增強對混凝土行業復雜性的認知、迅速了解混凝土行業的特性，不能僅僅用大工業化的思路來做事，具體策略可以是與專業的第三方混凝土企業合作、獲取資深的混凝土高層從業人員，同時“放下身段”踏踏實實的做幾年，打造一套符合混凝土行業特點的業務和管理系統。如果僅僅從國際對標經驗來看（國際十大混凝土企業大半都具有水泥背景），第二方混凝土企業的長期競爭力可能最強。
對于第三方混凝土企業而言，核心策略無非兩條，一是繼續提升專業化和精細化，加強戰略前瞻性，盡快引入現代管理機制，形成較強的核心競爭力，并迅速做大業務規模；二是積極謀求與大型水泥企業和建筑施工企業結盟的機會。
