上海市建筑構件制品有限公司第七構件廠是一家集商品混凝土和地鐵管片生產得綜合性構件生產企業。2009年，共完成商品混凝土73萬m3；同時也是上海地區最早生產地鐵管片的企業，是上海地鐵項目主要的管片供應商之一，除本部外，它還同時管理著同舜拌站、蘇州建嘉管片廠；無錫地區的合資管片廠也正在緊鑼密鼓的籌建中，應該說第七構件廠是一家管理難度比較大的企業。
上海混凝土行業從2002年開始為提高上海地區混凝土企業產品和服務質量而設立的“質量誠信杯”評比活動，經歷了八個年頭，構件七廠是唯一的一家連續八年都榮獲此榮譽的企業。
一個有一定生產規模、地域管理又比較大的綜合性混凝土企業，是如何八年如一日的狠抓企業的產品質量和服務管理，企業管理者是如何破解管理難題的，通過對該企業領導張云琳廠長的訪談，聽一聽他們的管理團隊是如何做到的。
同時肩負七廠本部、同舜拌站、蘇州、無錫管片廠四點管理運作重任，如何加強管理，提高經濟運行質量？公司給七廠提出了怎樣加強商品混凝土區域性管理、管片專業化生產管理以及外地企業管理等三個課題。構件七廠廠長張云琳憑借豐富的實踐經驗和開闊的工作思路侃侃而談，其內涵、哲理給人啟迪，值得借鑒。
張廠長認為，商品混凝土區域管理是一個比較具有現實意義的管理方式，它不僅能夠很好地整合企業資源，發揮拌臺之間在地理位置上相互呼應的優勢，提高商品混凝土生產供應保障能力，還能在一定區域范圍擴大主管企業的影響力和提高企業的品牌效應。發揮區域管理優勢，首要問題是準確處理好“分、合”關系，企業的資金運作、成本核算、收益分配上要絕對分開，做到丁是丁，卯是卯，保持兩家企業的絕對獨立性，這是正確處理好投資方利益問題的關鍵。
關于“合”的問題，首先，在生產任務的承接和分配協調上，兩家企業可以靈活機動地處理，在同舜運作初始階段，七廠必須給予足夠的生產任務支持，最大限度地利用建工構件的品牌為合資企業打開局面，也就是扶一把，送一程。其次，在人員配置、管理成本方面，構件七廠通過外派管理人員和職工提供較大的支持，這樣可取得減少同舜拌站和構件七廠管理成本的雙重效應。同舜拌站在生產、安全、技術質量、財務后勤等方面，構件七廠也必須利用自身優勢給予支持。最終使兩家企業在經濟效益上體現出1加1大于2的效果。
關于管片專業化管理，張廠長認為，七廠雖然擁有目前上海最先進的一條管片自動化生產流水線，但先進的工藝并不能取代最基礎的管理方式。七廠作為今后幾年管片生產的基地，必須從管片的專業化管理上下功夫，利用最短的時間摸索出適用于自動化生產線的管理方法，努力提升管片生產管理水平。
首先，要提高各級生產管理人員的思想意識，加大生產線各工種崗位的培訓力度，建立一支具有高素質管理和高技能操作的團隊。
其次，要明確各崗位人員的數量和責任制，掛牌上崗，并制定行之有效的適用于自動化流水線的生產考核機制。
最后，要培養專業維修人員，流水線生產設備自動化程度高，現有的機電工專業素能難以熟練掌握，為此，將委派大中專生鍛煉或外出培訓，使之盡快掌握相關技術，確保流水線的正常運轉。
關于加強外地企業管理，張廠長奉出了蘇州建嘉的成功之作。其經驗他總結為四點：一是做事先做人，必須始終保持合作、務實、誠懇、謙虛的工作態度和工作作風，取得合作方的信任，建立良好的互信合作平臺。
二是建立、培養精干高效的管理團隊，要盡快把原本固有的預制構件工廠化模式轉變為工程化的管理模式，和當地的主管部門、施工企業、建設方業主的積極溝通，快速融入施工節奏中去。在外地合作辦企業的過程中培養鍛煉一批有責任心、愿吃苦、能耐勞、啃鉆研、懂管理的骨干力量。
三是注重培養新人，逐步實現人員配置屬地化，在籌建及生產初期階段，必須依靠具有豐富經驗的生產管理人員、技術人員以最高效的方式使企業走上正軌，在此基礎上，應該考慮在多個崗位上循序漸進的安排屬地人員。
四是充分關心外派職工生活及思想狀況，為外派職工解決后顧之憂，激勵他們全身心地奉獻、進取。
上海混凝土行業從2002年開始為提高上海地區混凝土企業產品和服務質量而設立的“質量誠信杯”評比活動，經歷了八個年頭，構件七廠是唯一的一家連續八年都榮獲此榮譽的企業。
一個有一定生產規模、地域管理又比較大的綜合性混凝土企業，是如何八年如一日的狠抓企業的產品質量和服務管理，企業管理者是如何破解管理難題的，通過對該企業領導張云琳廠長的訪談，聽一聽他們的管理團隊是如何做到的。
同時肩負七廠本部、同舜拌站、蘇州、無錫管片廠四點管理運作重任，如何加強管理，提高經濟運行質量？公司給七廠提出了怎樣加強商品混凝土區域性管理、管片專業化生產管理以及外地企業管理等三個課題。構件七廠廠長張云琳憑借豐富的實踐經驗和開闊的工作思路侃侃而談，其內涵、哲理給人啟迪，值得借鑒。
張廠長認為，商品混凝土區域管理是一個比較具有現實意義的管理方式，它不僅能夠很好地整合企業資源，發揮拌臺之間在地理位置上相互呼應的優勢，提高商品混凝土生產供應保障能力，還能在一定區域范圍擴大主管企業的影響力和提高企業的品牌效應。發揮區域管理優勢，首要問題是準確處理好“分、合”關系，企業的資金運作、成本核算、收益分配上要絕對分開，做到丁是丁，卯是卯，保持兩家企業的絕對獨立性，這是正確處理好投資方利益問題的關鍵。
關于“合”的問題，首先，在生產任務的承接和分配協調上，兩家企業可以靈活機動地處理，在同舜運作初始階段，七廠必須給予足夠的生產任務支持，最大限度地利用建工構件的品牌為合資企業打開局面，也就是扶一把，送一程。其次，在人員配置、管理成本方面，構件七廠通過外派管理人員和職工提供較大的支持，這樣可取得減少同舜拌站和構件七廠管理成本的雙重效應。同舜拌站在生產、安全、技術質量、財務后勤等方面，構件七廠也必須利用自身優勢給予支持。最終使兩家企業在經濟效益上體現出1加1大于2的效果。
關于管片專業化管理，張廠長認為，七廠雖然擁有目前上海最先進的一條管片自動化生產流水線，但先進的工藝并不能取代最基礎的管理方式。七廠作為今后幾年管片生產的基地，必須從管片的專業化管理上下功夫，利用最短的時間摸索出適用于自動化生產線的管理方法，努力提升管片生產管理水平。
首先，要提高各級生產管理人員的思想意識，加大生產線各工種崗位的培訓力度，建立一支具有高素質管理和高技能操作的團隊。
其次，要明確各崗位人員的數量和責任制，掛牌上崗，并制定行之有效的適用于自動化流水線的生產考核機制。
最后，要培養專業維修人員，流水線生產設備自動化程度高，現有的機電工專業素能難以熟練掌握，為此，將委派大中專生鍛煉或外出培訓，使之盡快掌握相關技術，確保流水線的正常運轉。
關于加強外地企業管理，張廠長奉出了蘇州建嘉的成功之作。其經驗他總結為四點：一是做事先做人，必須始終保持合作、務實、誠懇、謙虛的工作態度和工作作風，取得合作方的信任，建立良好的互信合作平臺。
二是建立、培養精干高效的管理團隊，要盡快把原本固有的預制構件工廠化模式轉變為工程化的管理模式，和當地的主管部門、施工企業、建設方業主的積極溝通，快速融入施工節奏中去。在外地合作辦企業的過程中培養鍛煉一批有責任心、愿吃苦、能耐勞、啃鉆研、懂管理的骨干力量。
三是注重培養新人，逐步實現人員配置屬地化，在籌建及生產初期階段，必須依靠具有豐富經驗的生產管理人員、技術人員以最高效的方式使企業走上正軌，在此基礎上，應該考慮在多個崗位上循序漸進的安排屬地人員。
四是充分關心外派職工生活及思想狀況，為外派職工解決后顧之憂，激勵他們全身心地奉獻、進取。
