近日，國家主席胡錦濤在中央水利工作會議會上，強調要把水利作為國家基建優先領域，力爭通過5年到10年努力從根本上扭轉水利建設明顯滯后局面。結合年初中央一號文件提出的十年投資四萬億建設水利基建，保障房建設，地鐵建設等，有不少企業已經嗅到了新的商機，福建信達機械便是其中的一家。
福建信達機械常務副總經理王建雄告訴記者，泉州有10家混凝土設備制造企業，信達是最晚成立的，但到2010年綜合實力已經僅次于南方路機。在國內行業里，信達的知名度也逐步在擴大；目前，信達機械月均產能20套，人均年產值70多萬，遠超過行業人均50多萬元的平均值。
采訪中，記者發現，“做一代，儲備一代，研發一代”，是信達機械長期堅持的經營理念。“吃著碗里的，還要看著鍋里的，還要想到地里的”，這是信達機械始終秉承的技術研發態度，也就是所謂的技術前瞻性，永遠比競爭對手快一步，堅持走在市場需求前，不求大，但求快、精；做專業領域甚至細分領域產品的領先者，是信達機械后發制人的獨門秘籍。
技術缺乏原創，制約行業發展
上世紀80年代，國內大型工程的混凝土攪拌設備大多是從德國、意大利、日本進口。隨后，一些國有廠陸續開始做簡單的攪拌設備。到了90年代，國內出現了水利部下屬幾家，交通部下屬幾家以及民營南方路機、山東幾家等一批比較大的工程設備攪拌企業，整個行業技術水平有了進一步的提升。2000年以后，國產設備已經基本能滿足國內工程需要。
王建雄告訴記者，“十一五”規劃以來，中央把鐵路建設作為擴內需、保增長的重點，加大投資力度，擴大建設規模，掀起了鐵路建設的新高潮，也為混凝土機械設備制造商帶來了前所未有的發展契機。近兩年，整個行業發展處于巔峰狀態，市場上曾一度出現供不應求的情況，“誰有產品，就找誰買”。
“看似驚喜，著實可悲啊！”，王建雄面帶憂慮地坦言，目前，國內80%以上的混凝土生產廠家屬于市場驅動、外部拉動型的，哪里有需求，就往哪里鉆；屬于典型的機會型公司，急功近利，浮躁投機，為了獲得快速回報，產品抄襲嚴重，同質化嚴重，質量良莠不齊，惡性價格競爭嚴重，技術研發沒有投入，服務錯位缺失，規模小，內功薄弱，幾乎沒有“原創”產品，對整個產業的健康發展埋下了隱患；后來，也只有少部分有實力的企業才對設備制造工藝和外觀進行局部或細節的改造，行業仿冒仿制現象嚴重，產品同質化競爭日趨白熱化。幾乎全行業都在大躍進！
王建雄表示，研發新產品資金投入大，回收時間緩慢，有風險，技術研發薄弱，是國內絕大多數混凝土設備生產企業不愿走“原創”路線的主要原因。從技術的高端性和產品的可靠性、精密性上來說，中國國產混凝土設備與德國BHS、利勃海爾、日本產品等頂尖企業仍存在著很大差距。這個是由基礎材料，工藝，設計理念、設計手段以及制造過程、產業鏈配套成熟度等因素綜合決定的，短期內難于趕超。
“今天不主動調整，明天就會被調整”，王建雄強調，如果企業不主動創新來引導市場消費，而是被動創新，一方面將制約整個行業的發展，另一方面，當賣方市場轉向買方市場以后，很多企業將會被淘汰出局。
目前，這個局面很快就會到來，可謂是“山雨欲來，風滿樓”。信達機械很早就體會意識到這現狀，先覺先知，一直在尋求突破！
做細分領域專家、走創新路線
管理大師邁克爾•波特曾說過，在狹小的市場范圍內（即目標市場規模比較小）開展業務，成為細分市場的領導者，這是焦點集中戰略，也是中小型企業應該首要采用的競爭戰略。比如歐美很多企業，他們規模并非很大，但是長期堅持走技術發展路線，走精品路線，在很多細分產品領域做到全球第一，也就是所謂的“隱形冠軍”，這非常值得我們學習借鑒。
據信達機械介紹，目前，全國有上千家混凝土攪拌站制造商，大多集中在北方，尤其是山東、河南等幾個大省，南方主要集中在湖南，福建、廣東等。北方混凝土攪拌站制造商廠家多、產量大、價格便宜，但質量不如南方；南方產品在技術、外觀、營銷能力上相比北方，略勝一籌。
王建雄認為，如果不能從混凝土設備領域中找到一個新的分支，并成為該領域的專家，企業很難延續下去。他進一步表示，混凝土機械設備應該向節能、環保、新型建材等方向發展，同時提升設備的智能化和信息化技術含量。
據悉，今年4月份，由信達機械參與研發的新型環保泡沫混凝土攪拌設備在浙江杭甬、甬臺溫、杭金瞿高速公路安裝調試完畢并順利投產，預示著信達機械應用于軟基處理新設備的成功。
王建雄介紹說，新型環保泡沫屬于混凝土攪拌的新材料，具有隔熱保溫、輕質減震、隔音耐火、防水等性能，國外對泡沫混凝土的研究、應用已經相對成熟，此次信達的合作對象就是日本方面的企業。
他認為，現在混凝土攪拌站制造商不僅要關注同行的發展，更要關注新型材料的發展，新材料的發展極有可能直接引領新一代的設備，要走在對手前面，就必須了解市場，才能實現“做一代，儲備一代，開發一代”。“做技術創新性企業，做品質驅動型企業，做品牌拉動型企業”，這是我們的定位跟目標，王建雄如是說。
經營品牌、持續發展
2005年以前，信達機械一直給國內兩家比較大的混凝土設備制造商做代工貼牌。王建雄深知，做代工，永遠只能拿小頭的利益，而且受制于品牌商，對企業的發展非常不利。2006年，信達機械放棄代工，開始做品牌，去年年產值已經接近2億元了，產品出口19個國家、地區。
在打造品牌的過程中，信達首先通過增殖服務來提高自身的性價比。特別是在售后方面，改被動服務為主動服務，除安裝服務部外，增設客戶關系部、售后服務部。“在前期，我們就到現場為客戶進行產品規劃布局，中期進行安裝調試，后期對客戶進行培訓，并定期回訪并提供增值技術服務。”通過這些增殖服務，近兩年我們與不少客戶建立了穩定的合作關系，如中鐵五局，從2009年就開始與信達合作，在2010年福建贛龍鐵路段，中鐵五局又向信達機械訂了20多臺設備”；我們對客戶進行分類管理，實施細致的個性化對接管理，提高客戶的忠誠度以及相互依賴性，甚至我們在與某些大客戶尋求建立戰略合作關系，不局限于單純的交易，而是全方位的技術合作，共同創造價值，因為我們不能脫離客戶來開發產品，客戶會給我們提出很多要求，建議跟新產品開發思路，這個極其重要，王建雄說道。
與此同時，信達機械還通過專業的展會來不斷提升自身的品牌影響力。“德國慕尼黑寶馬展、美國拉斯維加斯工程機械展、法國巴黎國際工程機械展，這三大行業頂級展會我們會積極選擇參加；國外區域性展會每年必須參加至少3個，積極進行產品市場推廣以及尋找合作商；除了自我宣傳以外，我們更多的是想學習和吸收國外的一些先進理念和技術。”
以后的競爭會是綜合實力的競爭，不單是產品的競爭，更是產品、技術、管理、營銷、品牌，人力資源、資本的綜合競爭；企業如履薄冰，風險系數不斷提高；所以不再是“船小好調頭，船大好沖浪”的階段了，機會很多，陷阱更多，不興則亡！決不危言聳聽！
當你把一種產品，一個企業當成一個事業來做而不是當成一種純粹的賺錢買賣來做時，而且你有極度的定力跟毅力、有強烈的成功欲望時，那么你離成功不遠！笑到最后也是你，雖然你過程很辛苦，經歷跌宕起伏的挫折跟動搖！
資本運作、尋求擴張
董事長蔡文章表示，信達機械發展至今，已完成原始積累跟基礎的準備，必須進行整合以及系統的管理創新，而且為謀求發展，也在積極尋找有意共同做強做大的互補廠家以及資本對接，以實現信達機械的二次發展跟騰飛，我們拭目以待！
福建信達機械常務副總經理王建雄告訴記者，泉州有10家混凝土設備制造企業，信達是最晚成立的，但到2010年綜合實力已經僅次于南方路機。在國內行業里，信達的知名度也逐步在擴大；目前，信達機械月均產能20套，人均年產值70多萬，遠超過行業人均50多萬元的平均值。
采訪中，記者發現，“做一代，儲備一代，研發一代”，是信達機械長期堅持的經營理念。“吃著碗里的，還要看著鍋里的，還要想到地里的”，這是信達機械始終秉承的技術研發態度，也就是所謂的技術前瞻性，永遠比競爭對手快一步，堅持走在市場需求前，不求大，但求快、精；做專業領域甚至細分領域產品的領先者，是信達機械后發制人的獨門秘籍。
技術缺乏原創，制約行業發展
上世紀80年代，國內大型工程的混凝土攪拌設備大多是從德國、意大利、日本進口。隨后，一些國有廠陸續開始做簡單的攪拌設備。到了90年代，國內出現了水利部下屬幾家，交通部下屬幾家以及民營南方路機、山東幾家等一批比較大的工程設備攪拌企業，整個行業技術水平有了進一步的提升。2000年以后，國產設備已經基本能滿足國內工程需要。
王建雄告訴記者，“十一五”規劃以來，中央把鐵路建設作為擴內需、保增長的重點，加大投資力度，擴大建設規模，掀起了鐵路建設的新高潮，也為混凝土機械設備制造商帶來了前所未有的發展契機。近兩年，整個行業發展處于巔峰狀態，市場上曾一度出現供不應求的情況，“誰有產品，就找誰買”。
“看似驚喜，著實可悲啊！”，王建雄面帶憂慮地坦言，目前，國內80%以上的混凝土生產廠家屬于市場驅動、外部拉動型的，哪里有需求，就往哪里鉆；屬于典型的機會型公司，急功近利，浮躁投機，為了獲得快速回報，產品抄襲嚴重，同質化嚴重，質量良莠不齊，惡性價格競爭嚴重，技術研發沒有投入，服務錯位缺失，規模小，內功薄弱，幾乎沒有“原創”產品，對整個產業的健康發展埋下了隱患；后來，也只有少部分有實力的企業才對設備制造工藝和外觀進行局部或細節的改造，行業仿冒仿制現象嚴重，產品同質化競爭日趨白熱化。幾乎全行業都在大躍進！
王建雄表示，研發新產品資金投入大，回收時間緩慢，有風險，技術研發薄弱，是國內絕大多數混凝土設備生產企業不愿走“原創”路線的主要原因。從技術的高端性和產品的可靠性、精密性上來說，中國國產混凝土設備與德國BHS、利勃海爾、日本產品等頂尖企業仍存在著很大差距。這個是由基礎材料，工藝，設計理念、設計手段以及制造過程、產業鏈配套成熟度等因素綜合決定的，短期內難于趕超。
“今天不主動調整，明天就會被調整”，王建雄強調，如果企業不主動創新來引導市場消費，而是被動創新，一方面將制約整個行業的發展，另一方面，當賣方市場轉向買方市場以后，很多企業將會被淘汰出局。
目前，這個局面很快就會到來，可謂是“山雨欲來，風滿樓”。信達機械很早就體會意識到這現狀，先覺先知，一直在尋求突破！
做細分領域專家、走創新路線
管理大師邁克爾•波特曾說過，在狹小的市場范圍內（即目標市場規模比較小）開展業務，成為細分市場的領導者，這是焦點集中戰略，也是中小型企業應該首要采用的競爭戰略。比如歐美很多企業，他們規模并非很大，但是長期堅持走技術發展路線，走精品路線，在很多細分產品領域做到全球第一，也就是所謂的“隱形冠軍”，這非常值得我們學習借鑒。
據信達機械介紹，目前，全國有上千家混凝土攪拌站制造商，大多集中在北方，尤其是山東、河南等幾個大省，南方主要集中在湖南，福建、廣東等。北方混凝土攪拌站制造商廠家多、產量大、價格便宜，但質量不如南方；南方產品在技術、外觀、營銷能力上相比北方，略勝一籌。
王建雄認為，如果不能從混凝土設備領域中找到一個新的分支，并成為該領域的專家，企業很難延續下去。他進一步表示，混凝土機械設備應該向節能、環保、新型建材等方向發展，同時提升設備的智能化和信息化技術含量。
據悉，今年4月份，由信達機械參與研發的新型環保泡沫混凝土攪拌設備在浙江杭甬、甬臺溫、杭金瞿高速公路安裝調試完畢并順利投產，預示著信達機械應用于軟基處理新設備的成功。
王建雄介紹說，新型環保泡沫屬于混凝土攪拌的新材料，具有隔熱保溫、輕質減震、隔音耐火、防水等性能，國外對泡沫混凝土的研究、應用已經相對成熟，此次信達的合作對象就是日本方面的企業。
他認為，現在混凝土攪拌站制造商不僅要關注同行的發展，更要關注新型材料的發展，新材料的發展極有可能直接引領新一代的設備，要走在對手前面，就必須了解市場，才能實現“做一代，儲備一代，開發一代”。“做技術創新性企業，做品質驅動型企業，做品牌拉動型企業”，這是我們的定位跟目標，王建雄如是說。
經營品牌、持續發展
2005年以前，信達機械一直給國內兩家比較大的混凝土設備制造商做代工貼牌。王建雄深知，做代工，永遠只能拿小頭的利益，而且受制于品牌商，對企業的發展非常不利。2006年，信達機械放棄代工，開始做品牌，去年年產值已經接近2億元了，產品出口19個國家、地區。
在打造品牌的過程中，信達首先通過增殖服務來提高自身的性價比。特別是在售后方面，改被動服務為主動服務，除安裝服務部外，增設客戶關系部、售后服務部。“在前期，我們就到現場為客戶進行產品規劃布局，中期進行安裝調試，后期對客戶進行培訓，并定期回訪并提供增值技術服務。”通過這些增殖服務，近兩年我們與不少客戶建立了穩定的合作關系，如中鐵五局，從2009年就開始與信達合作，在2010年福建贛龍鐵路段，中鐵五局又向信達機械訂了20多臺設備”；我們對客戶進行分類管理，實施細致的個性化對接管理，提高客戶的忠誠度以及相互依賴性，甚至我們在與某些大客戶尋求建立戰略合作關系，不局限于單純的交易，而是全方位的技術合作，共同創造價值，因為我們不能脫離客戶來開發產品，客戶會給我們提出很多要求，建議跟新產品開發思路，這個極其重要，王建雄說道。
與此同時，信達機械還通過專業的展會來不斷提升自身的品牌影響力。“德國慕尼黑寶馬展、美國拉斯維加斯工程機械展、法國巴黎國際工程機械展，這三大行業頂級展會我們會積極選擇參加；國外區域性展會每年必須參加至少3個，積極進行產品市場推廣以及尋找合作商；除了自我宣傳以外，我們更多的是想學習和吸收國外的一些先進理念和技術。”
以后的競爭會是綜合實力的競爭，不單是產品的競爭，更是產品、技術、管理、營銷、品牌，人力資源、資本的綜合競爭；企業如履薄冰，風險系數不斷提高；所以不再是“船小好調頭，船大好沖浪”的階段了，機會很多，陷阱更多，不興則亡！決不危言聳聽！
當你把一種產品，一個企業當成一個事業來做而不是當成一種純粹的賺錢買賣來做時，而且你有極度的定力跟毅力、有強烈的成功欲望時，那么你離成功不遠！笑到最后也是你，雖然你過程很辛苦，經歷跌宕起伏的挫折跟動搖！
資本運作、尋求擴張
董事長蔡文章表示，信達機械發展至今，已完成原始積累跟基礎的準備，必須進行整合以及系統的管理創新，而且為謀求發展，也在積極尋找有意共同做強做大的互補廠家以及資本對接，以實現信達機械的二次發展跟騰飛，我們拭目以待！
