安徽作為我國改革的發源地之一，國有企業改革一直走在全國前列，國有企業發展力得到了很大釋放。今年1—10月份，與全國省級監管企業相比，安徽省屬企業資產總額位居第8位，收入位居第7位，利潤位居第6位。
安徽省國資委主任許崇信在12月10—11日的一次國企改革調研中說，要堅持整體推進、重點突破，力爭在省屬企業發展混合所有制經濟、推進改革上市和推進職工持股，推動一批重點改革項目取得新突破。很顯然，安徽省國有企業改革正在多年成功經驗的基礎上向更深層次推進，國企改革將面臨新的抉擇。
改革探索從未停息
自改革開放以來，安徽省國有企業改革一直在探索中，在早期的三項制度改革之后，以產權為中心的股份制改造就悄然推進，但很多問題積重難返，為了搞好國有企業，安徽省在國有企業改革中進行了大量的探索并獲得了重要突破。
據曾經參與國有企業改革的安徽省經信委一位處長回憶，在1995年至2005年的10年時間中，安徽省國有企業改革主要集中在四個方面。一是對縣市以下困難國有企業的有效資產進行盤活。像口子集團、皖酒集團、龍津集團、文王貢酒業等一批酒類企業先后產權易幟，實行了國有民營，當時有很多質疑聲，爭論至今不息，但總體來看國有資產得到了盤活，90%以上企業都獲得了新生，不僅為地方財稅做出了巨大貢獻，也為當地百姓解決了大量就業；二是利用國內外優勢企業兼并重組激活存量資產。以揚子集團、圣泉集團、美菱集團等為代表的企業先后被國內外企業重組收購，實現了不求所有，但求所在的改革目標；三是利用國家債轉股政策，讓淮南礦業集團等一批負債過高的企業輕裝上陣，很快煥發出生機?；茨系V業債轉股后，不僅在兩年時間內實現了盈利，而且很快通過煤電一體化和煤礦安全治理上的技術創新，使企業得到了快速發展，在當前煤炭最困難時期仍然保持著較好的盈利水平；四是全力推進企業辦社會改革，剝離學校、醫院和相關輔業，精干主業讓大多數國有企業放下沉重的包袱，輕裝上陣。像馬鋼、銅陵有色、安徽叉車、江淮汽車等安徽省屬骨干企業都在深化改革中得到了快速發展。
改革面臨諸多挑戰
安徽省國有企業改革雖然在很多方面取得了顯著成效，但也有很多失敗和教訓，根源在于體制不順，而體制不順的關鍵因素是在國資一股獨大，無法形成科學的現代企業管理運行體系。
2000年前后，以美菱、榮事達為代表的安徽家電由于沒有及時調整轉型，進入了發展的衰退期，其中，榮事達當家人陳榮珍早早就意識到這一點，并盡可能地采取了幾種大的措施力挽危境。但并沒有解救危難中的榮事達。
很多專家分析發現，失敗的根源就在體制，由于產權是政府的，企業的每一步重要舉措都必須符合政府意志，在如此情形下再把企業推向市場，好時順風順水，逆時寸步難行，很多企業都很難突圍。
安徽古井集團是一個一直致力于改革的國有企業，但由于在產權改革中與政府監管產生了巨大沖突，國資民營引起了更多爭議。不過，改革仍在規劃設計中，類似這樣的例子不僅在安徽多次出現，在全國各地也比比皆是。
海螺改革或許是方向
對于混合所有制經濟模式，安徽有很多種，央企與地方合作，省與省合作，外資與國資合作，民資與國資合作，也有幾種經濟體混為一起的。而最具代表性的，也是最具爭議性的是海螺的改革。
安徽海螺集團的業績是有目共睹的，盡管受宏觀經濟影響，但其利潤卻占安徽省屬企業總量的半壁江山，是我國少有在國際上具有產品定價權的企業之一。究其發展動力，主要是得益于體制和機制上的改革創新。
早在2002年，在安徽省委、省政府的批準下，海螺集團進行股份制改造，由于產權制度改革，極大地激發了管理層和員工的積極性，企業充滿了活力。他們先后通過引進、消化、吸收和再創新的發展過程，使我國水泥行業在技術工藝和管理水平上有了脫胎換骨的變化，特別是在當前水泥產能過剩的大背景下，海螺水泥年產量達1.8億噸，總量居世界單個企業第一。
安徽省委書記張寶順認為，海螺是安徽省成功的混合所有制經濟模式，在管理創新上有持久的動力。對于海螺發展，一個重要的指標就是國有資產大幅增值，到去年末，海螺集團的總資產、凈資產分別比改制前增長了8.14倍和24.4倍。十八屆三中全會提出混合所有制經濟模式，海螺就是很好的案例，是國有企業改革發展的方向。
12月14日，記者在海螺采訪時了解到，前不久國務院國資委負責調研國有企業改革發展狀況的一位官員在海螺調研時說，海螺的成功發展案例將會成為我國國有企業改革的重要參照。
安徽省國資委主任許崇信在12月10—11日的一次國企改革調研中說，要堅持整體推進、重點突破，力爭在省屬企業發展混合所有制經濟、推進改革上市和推進職工持股，推動一批重點改革項目取得新突破。很顯然，安徽省國有企業改革正在多年成功經驗的基礎上向更深層次推進，國企改革將面臨新的抉擇。
改革探索從未停息
自改革開放以來，安徽省國有企業改革一直在探索中，在早期的三項制度改革之后，以產權為中心的股份制改造就悄然推進，但很多問題積重難返，為了搞好國有企業，安徽省在國有企業改革中進行了大量的探索并獲得了重要突破。
據曾經參與國有企業改革的安徽省經信委一位處長回憶，在1995年至2005年的10年時間中，安徽省國有企業改革主要集中在四個方面。一是對縣市以下困難國有企業的有效資產進行盤活。像口子集團、皖酒集團、龍津集團、文王貢酒業等一批酒類企業先后產權易幟，實行了國有民營，當時有很多質疑聲，爭論至今不息，但總體來看國有資產得到了盤活，90%以上企業都獲得了新生，不僅為地方財稅做出了巨大貢獻，也為當地百姓解決了大量就業；二是利用國內外優勢企業兼并重組激活存量資產。以揚子集團、圣泉集團、美菱集團等為代表的企業先后被國內外企業重組收購，實現了不求所有，但求所在的改革目標；三是利用國家債轉股政策，讓淮南礦業集團等一批負債過高的企業輕裝上陣，很快煥發出生機?；茨系V業債轉股后，不僅在兩年時間內實現了盈利，而且很快通過煤電一體化和煤礦安全治理上的技術創新，使企業得到了快速發展，在當前煤炭最困難時期仍然保持著較好的盈利水平；四是全力推進企業辦社會改革，剝離學校、醫院和相關輔業，精干主業讓大多數國有企業放下沉重的包袱，輕裝上陣。像馬鋼、銅陵有色、安徽叉車、江淮汽車等安徽省屬骨干企業都在深化改革中得到了快速發展。
改革面臨諸多挑戰
安徽省國有企業改革雖然在很多方面取得了顯著成效，但也有很多失敗和教訓，根源在于體制不順，而體制不順的關鍵因素是在國資一股獨大，無法形成科學的現代企業管理運行體系。
2000年前后，以美菱、榮事達為代表的安徽家電由于沒有及時調整轉型，進入了發展的衰退期，其中，榮事達當家人陳榮珍早早就意識到這一點，并盡可能地采取了幾種大的措施力挽危境。但并沒有解救危難中的榮事達。
很多專家分析發現，失敗的根源就在體制，由于產權是政府的，企業的每一步重要舉措都必須符合政府意志，在如此情形下再把企業推向市場，好時順風順水，逆時寸步難行，很多企業都很難突圍。
安徽古井集團是一個一直致力于改革的國有企業，但由于在產權改革中與政府監管產生了巨大沖突，國資民營引起了更多爭議。不過，改革仍在規劃設計中，類似這樣的例子不僅在安徽多次出現，在全國各地也比比皆是。
海螺改革或許是方向
對于混合所有制經濟模式，安徽有很多種，央企與地方合作，省與省合作，外資與國資合作，民資與國資合作，也有幾種經濟體混為一起的。而最具代表性的，也是最具爭議性的是海螺的改革。
安徽海螺集團的業績是有目共睹的，盡管受宏觀經濟影響，但其利潤卻占安徽省屬企業總量的半壁江山，是我國少有在國際上具有產品定價權的企業之一。究其發展動力，主要是得益于體制和機制上的改革創新。
早在2002年，在安徽省委、省政府的批準下，海螺集團進行股份制改造，由于產權制度改革，極大地激發了管理層和員工的積極性，企業充滿了活力。他們先后通過引進、消化、吸收和再創新的發展過程，使我國水泥行業在技術工藝和管理水平上有了脫胎換骨的變化，特別是在當前水泥產能過剩的大背景下，海螺水泥年產量達1.8億噸，總量居世界單個企業第一。
安徽省委書記張寶順認為，海螺是安徽省成功的混合所有制經濟模式，在管理創新上有持久的動力。對于海螺發展，一個重要的指標就是國有資產大幅增值，到去年末，海螺集團的總資產、凈資產分別比改制前增長了8.14倍和24.4倍。十八屆三中全會提出混合所有制經濟模式，海螺就是很好的案例，是國有企業改革發展的方向。
12月14日，記者在海螺采訪時了解到，前不久國務院國資委負責調研國有企業改革發展狀況的一位官員在海螺調研時說，海螺的成功發展案例將會成為我國國有企業改革的重要參照。
