最近，中國鐵道建筑報刊發了中國鐵建總裁張宗言題為《關于企業持續健康發展的幾個重大問題》的講話，科學的分析了建筑施工企業面臨的形勢，高屋建瓴地提出了影響持續健康發展的重大問題，并從四個大的方面提出了強化企業基礎管理、破解發展難題、提升核心競爭力的目標和具體要求。結合學習張總裁的文章精神，本人也想嘗試著以這四個方面為題，本著學習的態度，談一點自己的學習體會和粗淺的認識，以便與業內的同仁共同探討和商榷。
首先，中國企業基礎管理薄弱，管理粗放的問題由來已久，而作為中國建筑施工企業由于其發展的歷史沿革，行業的構成也因其歷史的和現實諸多因素的影響，其表現更為直接，由此而帶來的一系列制約企業科學發展、健康發展的問題以及圍繞解決這些制約企業發展的體制機制和制度性障礙，張總裁在文章中已有科學的論述和具體的目標要求。但我想我們在客觀的認識這一制約企業發展的問題時，更不能忽視中國的建筑施工企業幾十年來所做的不懈努力和探索。為什么同為建筑施工企業，面對著同一個地球，同樣的市場，其發展的方式方法以及由此而帶來的結果卻有著天壤之別。好的企業不僅社會信譽良好，其企業的綜合收益和員工的福利待遇等等廣受社會各界的稱頌。相反，有些單位卻不盡然，既攬不到任務又干不好項目，施工現場重大的安全質量事故頻發，員工工資拖欠，項目發生嚴重虧損等等，即便是在同樣的地域，同一條生產作業戰線，甚至隸屬于同一個企業的二級和三級分支機構，這些現象也客觀的存在著，并且不斷的侵蝕著我們企業健康的肌體。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，實現這些企業的管理由粗放到精細，企業基礎管理的流程再造不僅需要我們各級管理者有敢于面對困難，直面現實的決心和勇氣。同時也需要與其相適應的優勢資源的支持。因此，筆者認為必須把做好頂層設計作為著力點，通過強化體制機制建設的科學定位，而實現企業內部管理理念、管理流程、管理模式的引進、學習吸收和借鑒和資源共享則顯得格外的重要。
中國鐵建作為國有大型企業，其65年發展有著輝煌的業績，也有很多成熟、先進的管理經驗。正如張總裁的文章中所說:“中國鐵建的戰斗力、競爭力、影響力和美譽度足以自豪，企業的內部向心力、凝聚力也不容置疑。”盡管我們在發展過程中也出現了這樣那樣的問題，出現問題的原因也錯綜復雜，對企業帶來的傷害也僅限于一些局部利益，但其產生的社會影響卻足以影響到中國鐵建的全局。因此，我們必須站在企業發展的全局的高度認識這些問題的危害。從國內外建筑業發展的大環境中去考量，做好企業健康有序發展的戰略定位，整合集團內部優勢資源，優秀的管理模式、科學化的流程管理模式，做好精細化管理理念、管理制度規章的頂層設計。并通過卓有成效的企業體制機制的創新，實現集團整體管理的精細化、科學化、規范化。筆者很多年以前曾對海爾集團張瑞敏的“市場鏈”的管理模式做過一些學習，海爾集團的“市場鏈”的管理模式并不在于它有多么的深奧、多么的高不可攀，而在于它讓海爾集團上到集團老總，下到處在生產和銷售一線的普通員工都成為彼此的市場，成為彼此的服務對象，末端出現問題，讓終端也同樣感到陣痛。而操作這一流程再造的則是在海爾集團總部管轄下以各個業務流程為單元的事業部。建筑施工企業因為其行業的特殊性，市場發展的不確定性，施工作業人員構成成分的復雜性和不確定性，施工作業環境的流動性以及建筑產品的不可復制性，使得我們不可能像海爾、像華為那樣建立由上到企業高層，并達到覆蓋企業各個層面的強有力的管理流程，但其行為所折射出的管理理念和管理思想卻也同樣值得我們學習和借鑒。
張總裁在講話中提到：“解決管理粗放問題的基本思路是標本兼治。治標，就是當下碰到什么具體問題就解決什么具體問題。治本，就是要從基礎管理入手，扎扎實實地推進企業管理的科學化、精細化水平。”中國鐵建作為一個兵改工企業，過去我們是依靠行政命令管部隊、管戰士。兵改工后，經過了幾次大的歷史沿革，成為國內乃至國際上最大的建筑施工企業之一。由于建筑業市場格局的千變萬化，帶來了管理理念、管理流程乃至體制機制的新變化。管理的層次也有早期部隊時的師團營演變成后來的在總部統一領導局、處、段、隊。以至于到后來的集團公司、分公司、子公司、指揮部等等，各種的變化不一而足。這種變化與目前國際建筑業通常采用的管理層級形成了巨大的差距。國際建筑企業多數采用三層次管理模式，有的企業增設了業務單元集團，變成四層次的組織結構，其實質是三層次組織結構的演變。而我們的有些單位在傳統的四層級或五層級的管理模式和混合組織結構的基礎上，一些子公司或者分公司還設立了自己的二級或者三級單位，這就形成了企業數量多、管理層級多、管理鏈條長，造成了層級不清、職責不明，企業的各項管理要求很難及時到位。結果出現企業上下信息交流溝通不暢，企業高層很難及時有效的掌握最前沿的現場的情況，各個管理層級之間職能交叉，遇到困難和問題相互推諉等現象。
我們必須清醒的看到，強化以工程公司建設，建立以項目管理為基本單元，全面推行法人管項目的管理體制，是建筑施工企業實現科學化、規范化、標準化、精細化管理的必然選擇，是建筑施工企業管理流程、管理方式方法的理性回歸。筆者認為，實現這一目標同樣需要管理流程、管理制度、管理標準的頂層設計。我們必須在總結提煉中國鐵建內部各個單位先進的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去偽從真的總結提高，并借鑒和學習國內外同行的先進經驗，形成具有中國鐵建的管理特色、企業文化理念，并能橫向到邊、縱向到底，涵蓋企業全局的戰略管理、人力資源管理、定額管理、計量管理，信息管理以及信息化建設工作等等。建立金字塔式的管理架構，堅持企業高層定戰略、定管理制度、定獎懲措施，強化企業技術管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、外包管理、成本管理、資金管理、財務管理、隊伍管理等各個環節的制度化、規范化和標準化措施制度的頂層設計，并充分尊重地域、區域間的差異化原則，力爭做到各相關指標、制度措施的具象化原則。基層單位抓落實、抓組織實施，抓成本控制，抓生產建設各類資源的優化配置，抓獎懲兌現，確保企業健康有序的發展。
被稱為世界上最偉大的CEO的前美國通用電氣總裁杰克.韋爾奇在其管理學經典著作《贏》中寫道：“如果在經濟效益上不能取得成功，那么，其他的任何社會目標都是奢談！”他還說：“企業管理層需要打破常規，他們必須創造一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才能是每個人的責任。”Insead商學院的W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）兩名教授對跨度達100多年，涉及30多個產業150多個戰略的研究，合著了《藍海戰略》一書，認為聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。作為享譽國內外的共和國長子的中國鐵建，其機遇、挑戰和使命將時刻與我們形影相隨。我們只有以改革促發展，實現企業發展的健康有序；通過強化基層管理和基礎管理，實現企業管理的流程再造，以最佳的狀態，最好的收益回報社會、回報企業、回報員工。依靠全體中鐵建人集體的智慧在風云多變的市場大潮中開拓出一片屬于我們自己的藍海。
首先，中國企業基礎管理薄弱，管理粗放的問題由來已久，而作為中國建筑施工企業由于其發展的歷史沿革，行業的構成也因其歷史的和現實諸多因素的影響，其表現更為直接，由此而帶來的一系列制約企業科學發展、健康發展的問題以及圍繞解決這些制約企業發展的體制機制和制度性障礙，張總裁在文章中已有科學的論述和具體的目標要求。但我想我們在客觀的認識這一制約企業發展的問題時，更不能忽視中國的建筑施工企業幾十年來所做的不懈努力和探索。為什么同為建筑施工企業，面對著同一個地球，同樣的市場，其發展的方式方法以及由此而帶來的結果卻有著天壤之別。好的企業不僅社會信譽良好，其企業的綜合收益和員工的福利待遇等等廣受社會各界的稱頌。相反，有些單位卻不盡然，既攬不到任務又干不好項目，施工現場重大的安全質量事故頻發，員工工資拖欠，項目發生嚴重虧損等等，即便是在同樣的地域，同一條生產作業戰線，甚至隸屬于同一個企業的二級和三級分支機構，這些現象也客觀的存在著，并且不斷的侵蝕著我們企業健康的肌體。究其原因，管理粗放是主要原因。但千里冰封非一日之寒，實現這些企業的管理由粗放到精細，企業基礎管理的流程再造不僅需要我們各級管理者有敢于面對困難，直面現實的決心和勇氣。同時也需要與其相適應的優勢資源的支持。因此，筆者認為必須把做好頂層設計作為著力點，通過強化體制機制建設的科學定位，而實現企業內部管理理念、管理流程、管理模式的引進、學習吸收和借鑒和資源共享則顯得格外的重要。
中國鐵建作為國有大型企業，其65年發展有著輝煌的業績，也有很多成熟、先進的管理經驗。正如張總裁的文章中所說:“中國鐵建的戰斗力、競爭力、影響力和美譽度足以自豪，企業的內部向心力、凝聚力也不容置疑。”盡管我們在發展過程中也出現了這樣那樣的問題，出現問題的原因也錯綜復雜，對企業帶來的傷害也僅限于一些局部利益，但其產生的社會影響卻足以影響到中國鐵建的全局。因此，我們必須站在企業發展的全局的高度認識這些問題的危害。從國內外建筑業發展的大環境中去考量，做好企業健康有序發展的戰略定位，整合集團內部優勢資源，優秀的管理模式、科學化的流程管理模式，做好精細化管理理念、管理制度規章的頂層設計。并通過卓有成效的企業體制機制的創新，實現集團整體管理的精細化、科學化、規范化。筆者很多年以前曾對海爾集團張瑞敏的“市場鏈”的管理模式做過一些學習，海爾集團的“市場鏈”的管理模式并不在于它有多么的深奧、多么的高不可攀，而在于它讓海爾集團上到集團老總，下到處在生產和銷售一線的普通員工都成為彼此的市場，成為彼此的服務對象，末端出現問題，讓終端也同樣感到陣痛。而操作這一流程再造的則是在海爾集團總部管轄下以各個業務流程為單元的事業部。建筑施工企業因為其行業的特殊性，市場發展的不確定性，施工作業人員構成成分的復雜性和不確定性，施工作業環境的流動性以及建筑產品的不可復制性，使得我們不可能像海爾、像華為那樣建立由上到企業高層，并達到覆蓋企業各個層面的強有力的管理流程，但其行為所折射出的管理理念和管理思想卻也同樣值得我們學習和借鑒。
張總裁在講話中提到：“解決管理粗放問題的基本思路是標本兼治。治標，就是當下碰到什么具體問題就解決什么具體問題。治本，就是要從基礎管理入手，扎扎實實地推進企業管理的科學化、精細化水平。”中國鐵建作為一個兵改工企業，過去我們是依靠行政命令管部隊、管戰士。兵改工后，經過了幾次大的歷史沿革，成為國內乃至國際上最大的建筑施工企業之一。由于建筑業市場格局的千變萬化，帶來了管理理念、管理流程乃至體制機制的新變化。管理的層次也有早期部隊時的師團營演變成后來的在總部統一領導局、處、段、隊。以至于到后來的集團公司、分公司、子公司、指揮部等等，各種的變化不一而足。這種變化與目前國際建筑業通常采用的管理層級形成了巨大的差距。國際建筑企業多數采用三層次管理模式，有的企業增設了業務單元集團，變成四層次的組織結構，其實質是三層次組織結構的演變。而我們的有些單位在傳統的四層級或五層級的管理模式和混合組織結構的基礎上，一些子公司或者分公司還設立了自己的二級或者三級單位，這就形成了企業數量多、管理層級多、管理鏈條長，造成了層級不清、職責不明，企業的各項管理要求很難及時到位。結果出現企業上下信息交流溝通不暢，企業高層很難及時有效的掌握最前沿的現場的情況，各個管理層級之間職能交叉，遇到困難和問題相互推諉等現象。
我們必須清醒的看到，強化以工程公司建設，建立以項目管理為基本單元，全面推行法人管項目的管理體制，是建筑施工企業實現科學化、規范化、標準化、精細化管理的必然選擇，是建筑施工企業管理流程、管理方式方法的理性回歸。筆者認為，實現這一目標同樣需要管理流程、管理制度、管理標準的頂層設計。我們必須在總結提煉中國鐵建內部各個單位先進的管理理念和管理方法，做到去粗取精，去偽從真的總結提高，并借鑒和學習國內外同行的先進經驗，形成具有中國鐵建的管理特色、企業文化理念，并能橫向到邊、縱向到底，涵蓋企業全局的戰略管理、人力資源管理、定額管理、計量管理，信息管理以及信息化建設工作等等。建立金字塔式的管理架構，堅持企業高層定戰略、定管理制度、定獎懲措施，強化企業技術管理、安全管理、質量管理、物資管理、設備管理、外包管理、成本管理、資金管理、財務管理、隊伍管理等各個環節的制度化、規范化和標準化措施制度的頂層設計，并充分尊重地域、區域間的差異化原則，力爭做到各相關指標、制度措施的具象化原則。基層單位抓落實、抓組織實施，抓成本控制，抓生產建設各類資源的優化配置，抓獎懲兌現，確保企業健康有序的發展。
被稱為世界上最偉大的CEO的前美國通用電氣總裁杰克.韋爾奇在其管理學經典著作《贏》中寫道：“如果在經濟效益上不能取得成功，那么，其他的任何社會目標都是奢談！”他還說：“企業管理層需要打破常規，他們必須創造一種氛圍，讓員工們體會到，在探討企業價值觀的話題上，貢獻自己的才能是每個人的責任。”Insead商學院的W．錢·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）兩名教授對跨度達100多年，涉及30多個產業150多個戰略的研究，合著了《藍海戰略》一書，認為聚焦于紅海等于接受了商戰的限制性因素，即在有限的土地上求勝，卻否認了商業世界開創新市場的可能。運用藍海戰略，視線將超越競爭對手移向買方需求，跨越現有競爭邊界，將不同市場的買方價值元素篩選并重新排序，從給定結構下的定位選擇向改變市場結構本身轉變。作為享譽國內外的共和國長子的中國鐵建，其機遇、挑戰和使命將時刻與我們形影相隨。我們只有以改革促發展，實現企業發展的健康有序；通過強化基層管理和基礎管理，實現企業管理的流程再造，以最佳的狀態，最好的收益回報社會、回報企業、回報員工。依靠全體中鐵建人集體的智慧在風云多變的市場大潮中開拓出一片屬于我們自己的藍海。
