如果沒重組：中國水泥還有價值嗎
不久前，國家級企業管理現代化創新成果一等獎和一項大眾不太關心的企業聯合重組發生了聯系，中國建材集團旗下南方水泥的聯合重組和管理整合獲此殊榮。
2007年4月，浙江杭州汪莊，宋志平和當時浙江省4個水泥“大佬”——尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團董事長姚季鑫喝茶聊天，話題是：聯合重組。
當時，中國的水泥產量已經占到全球一半。然而，水泥價格卻長期低位運行，從2005年開始，我國東南地區的水泥市場就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。大量企業都在虧損中艱難運行。
浙江省水泥協會會長李辛龍痛心地說：“我國的水泥產能居世界第一，在工藝水平上也已達到世界先進水平。但是，中國的水泥價格卻是世界上最低的。是我們的裝備工藝差？還是我們的水泥質量差？都不是!而是產能嚴重過剩和無序競爭造成的?！?nbsp;
在發達國家，前十家水泥公司基本占據六成左右的市場。
而當時，中國前十家水泥公司的市場占有率還不到20%，整個行業有四五千家中小企業。
在這種情況下，水泥企業只得靠不斷地新建工廠增加產能來擴大規模，靠量的增加獲取微薄利潤，個別企業還在水泥質量上做起了手腳——過度競爭不僅讓企業運行維艱，更使得中國水泥可能會淪為假冒偽劣的代名詞。
“中國水泥該轉向了”，宋志平在分析國內外規律后得出一個結論：“整合的機會就在當下?！?nbsp;
聯合重組的突破口選在浙江。由于有200多家企業在惡性競爭，浙江是全國水泥價格仗打得最慘烈的地方，不少企業已是政府的沉重包袱。
現任南方水泥黨委書記姚季鑫透露：“之前行業協會也試圖整合水泥企業，但最終還是無能為力。”
這時，中國建材集團這家央企的政策優勢、資源優勢、規模優勢、資本優勢、技術優勢凸顯出來。姚季鑫感慨：“中央企業來整合，比地方企業之間通過打仗來整合要有效得多?！?nbsp;
2007年9月，南方水泥有限公司宣布成立。
此后，南方水泥陸續重組近150家企業，其中有65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業。產能迅速擴大到現在的1.2億噸。
專家指出，這是全球水泥發展史上的奇跡。如果用傳統的方法去建設這樣上億噸水泥的企業，需要30~40年。
因為有重組：企業和行業命運改寫
曾經有很多人懷疑南方水泥能否重組成功。
“中國建材集團獨特的理念有效化解了重組和管理阻力。”南方水泥有限公司總裁肖家祥說。
重組之后，中國建材對相關企業采取了“大五化”的管控模式：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化。
中國建材建立了一種自稱為“央企市營”的動力機制。其核心之一是央企控股的多元化股份制——在科學發展、轉變方式中越來越成熟自信的中國建材，并不追求成為純而又純的國有企業，采取了正三七和倒三七的股本結構。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股;而公司下面的權益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業發展。
聯合重組來了，惡性競爭退了。南方水泥淘汰落后產能正在加速，產能過?，F象得以緩解。目前，已拆除1條日產1300噸的新型干法線，停產7條日產1500噸以下的新型干法線。浙江省計劃2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相對較高的小型新型干法生產線。
聯合重組來了，環保手段多了。再不像過去小企業為了降低成本而破壞環境，南方水泥為所有的水泥生產線配置了純低溫余熱發電站，對所屬企業開展了節能技術改造，完善了生產工藝的配套。僅2010年就節約標準煤97萬噸、減排二氧化碳218萬噸、節電28億千瓦時。
聯合重組來了，企業效益好了。到2010年年底，南方水泥產能超過1億噸，總資產超過400億元，2010年銷售收入超過250億元，利稅超過30億元。
聯合重組來了，員工熱情高了。談到重組給自身帶來的變化，全國人大代表、南方水泥常務執行副總裁張劍星和一群產業工人的話驚人地一致：“中國建材請我們留下來加盟新企業，讓我們有公平的機會分享企業的發展成果。我們感到自己是企業的主人?！?nbsp;
重組后效應：一條路的示范性意義
聯合重組，除了給南方水泥以及其背后的中國建材一張連續3年的優秀成績單，更給人們留下了一條路和一長串的思考。
在發達國家，對于收購與被收購，人們心態很平和。而在中國，不少人把被收購或者被兼并，看成是一件沒有面子的事情。所以，在南方水泥重組問題上，中國建材從不說“收購兼并”，而說“聯合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了包容、合作、共贏的理念。
在南方水泥的重組過程中，中國建材認為，作為一個處于充分競爭領域中的央企，要用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合在一起，才能形成市場競爭力。于是，他們通過機制創新走出了公司治理結構的一條新路——央企市營。對于央企以及所有國企而言，該怎樣從“央企市營”中挖掘適合自己的體制財富？
南方水泥自成立伊始，從不考慮通過規模壯大將競爭對手置于死地，也從未考慮過單方面效益最大化。其理想是與合作伙伴、與競爭對手、與上下游產業和諧發展，構建多贏的商業鏈，因而積極與其他企業共同推動產業結構調整、節能減排，與上游廠商集體談判統一招標采購。如果其他企業也擁有這樣一條“和諧生態鏈”，其競爭能否更和諧，其發展能否更順暢？
南方水泥引發的思考還有很多。
國務院國資委規劃發展局副局長白英說，南方水泥的聯合重組模式，對于央企如何承擔政治責任、經濟責任、社會責任都有非常好的借鑒意義。
去年底召開的中央經濟工作會議對經濟結構戰略性調整作出了全面部署。
今年的《政府工作報告》再次強調加快推進經濟結構戰略性調整。
前不久的4月13日，溫家寶在國務院常務會議上進一步要求：要加快推進產業結構調整和產業轉型升級。要加強企業技術改造，加快淘汰落后產能，促進企業兼并重組……
南方水泥的聯合重組，與中國經濟轉變發展方式，有一種特別的默契。
不久前，國家級企業管理現代化創新成果一等獎和一項大眾不太關心的企業聯合重組發生了聯系，中國建材集團旗下南方水泥的聯合重組和管理整合獲此殊榮。
2007年4月，浙江杭州汪莊，宋志平和當時浙江省4個水泥“大佬”——尖峰水泥董事長杜自弘、浙江水泥董事長馮光成、虎山水泥董事長張劍星、三獅集團董事長姚季鑫喝茶聊天，話題是：聯合重組。
當時，中國的水泥產量已經占到全球一半。然而，水泥價格卻長期低位運行，從2005年開始，我國東南地區的水泥市場就陷入了低谷，浙江水泥的噸利潤一度低至僅僅1元。大量企業都在虧損中艱難運行。
浙江省水泥協會會長李辛龍痛心地說：“我國的水泥產能居世界第一，在工藝水平上也已達到世界先進水平。但是，中國的水泥價格卻是世界上最低的。是我們的裝備工藝差？還是我們的水泥質量差？都不是!而是產能嚴重過剩和無序競爭造成的?！?nbsp;
在發達國家，前十家水泥公司基本占據六成左右的市場。
而當時，中國前十家水泥公司的市場占有率還不到20%，整個行業有四五千家中小企業。
在這種情況下，水泥企業只得靠不斷地新建工廠增加產能來擴大規模，靠量的增加獲取微薄利潤，個別企業還在水泥質量上做起了手腳——過度競爭不僅讓企業運行維艱，更使得中國水泥可能會淪為假冒偽劣的代名詞。
“中國水泥該轉向了”，宋志平在分析國內外規律后得出一個結論：“整合的機會就在當下?！?nbsp;
聯合重組的突破口選在浙江。由于有200多家企業在惡性競爭，浙江是全國水泥價格仗打得最慘烈的地方，不少企業已是政府的沉重包袱。
現任南方水泥黨委書記姚季鑫透露：“之前行業協會也試圖整合水泥企業，但最終還是無能為力。”
這時，中國建材集團這家央企的政策優勢、資源優勢、規模優勢、資本優勢、技術優勢凸顯出來。姚季鑫感慨：“中央企業來整合，比地方企業之間通過打仗來整合要有效得多?！?nbsp;
2007年9月，南方水泥有限公司宣布成立。
此后，南方水泥陸續重組近150家企業，其中有65%是民營企業，15%是地方國企，20%左右是混合股份企業。產能迅速擴大到現在的1.2億噸。
專家指出，這是全球水泥發展史上的奇跡。如果用傳統的方法去建設這樣上億噸水泥的企業，需要30~40年。
因為有重組：企業和行業命運改寫
曾經有很多人懷疑南方水泥能否重組成功。
“中國建材集團獨特的理念有效化解了重組和管理阻力。”南方水泥有限公司總裁肖家祥說。
重組之后，中國建材對相關企業采取了“大五化”的管控模式：治理規范化、職能層級化、業務平臺化、管理數字化、文化一體化。
中國建材建立了一種自稱為“央企市營”的動力機制。其核心之一是央企控股的多元化股份制——在科學發展、轉變方式中越來越成熟自信的中國建材，并不追求成為純而又純的國有企業，采取了正三七和倒三七的股本結構。正三七就是在上市公司里，中國建材的底線是30%的相對控股;而公司下面的權益融資仍然是股份制，采取的是倒三七，即70%由股份公司持有，30%被其他的社會所有人所有。這樣就把市場機制真正引入到央企內部，用少量國有資本帶動大量社會資本，共同推動企業發展。
聯合重組來了，惡性競爭退了。南方水泥淘汰落后產能正在加速，產能過?，F象得以緩解。目前，已拆除1條日產1300噸的新型干法線，停產7條日產1500噸以下的新型干法線。浙江省計劃2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相對較高的小型新型干法生產線。
聯合重組來了，環保手段多了。再不像過去小企業為了降低成本而破壞環境，南方水泥為所有的水泥生產線配置了純低溫余熱發電站，對所屬企業開展了節能技術改造，完善了生產工藝的配套。僅2010年就節約標準煤97萬噸、減排二氧化碳218萬噸、節電28億千瓦時。
聯合重組來了，企業效益好了。到2010年年底，南方水泥產能超過1億噸，總資產超過400億元，2010年銷售收入超過250億元，利稅超過30億元。
聯合重組來了，員工熱情高了。談到重組給自身帶來的變化，全國人大代表、南方水泥常務執行副總裁張劍星和一群產業工人的話驚人地一致：“中國建材請我們留下來加盟新企業，讓我們有公平的機會分享企業的發展成果。我們感到自己是企業的主人?！?nbsp;
重組后效應：一條路的示范性意義
聯合重組，除了給南方水泥以及其背后的中國建材一張連續3年的優秀成績單，更給人們留下了一條路和一長串的思考。
在發達國家，對于收購與被收購，人們心態很平和。而在中國，不少人把被收購或者被兼并，看成是一件沒有面子的事情。所以，在南方水泥重組問題上，中國建材從不說“收購兼并”，而說“聯合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了包容、合作、共贏的理念。
在南方水泥的重組過程中，中國建材認為，作為一個處于充分競爭領域中的央企，要用市場化方式把央企的品牌、資金實力與民企的市場活力有機融合在一起，才能形成市場競爭力。于是，他們通過機制創新走出了公司治理結構的一條新路——央企市營。對于央企以及所有國企而言，該怎樣從“央企市營”中挖掘適合自己的體制財富？
南方水泥自成立伊始，從不考慮通過規模壯大將競爭對手置于死地，也從未考慮過單方面效益最大化。其理想是與合作伙伴、與競爭對手、與上下游產業和諧發展，構建多贏的商業鏈，因而積極與其他企業共同推動產業結構調整、節能減排，與上游廠商集體談判統一招標采購。如果其他企業也擁有這樣一條“和諧生態鏈”，其競爭能否更和諧，其發展能否更順暢？
南方水泥引發的思考還有很多。
國務院國資委規劃發展局副局長白英說，南方水泥的聯合重組模式，對于央企如何承擔政治責任、經濟責任、社會責任都有非常好的借鑒意義。
去年底召開的中央經濟工作會議對經濟結構戰略性調整作出了全面部署。
今年的《政府工作報告》再次強調加快推進經濟結構戰略性調整。
前不久的4月13日，溫家寶在國務院常務會議上進一步要求：要加快推進產業結構調整和產業轉型升級。要加強企業技術改造，加快淘汰落后產能，促進企業兼并重組……
南方水泥的聯合重組，與中國經濟轉變發展方式，有一種特別的默契。
