2010年7月上旬，一分公司的60名罐車駕駛員們都收到了一封信，寫信人是一分公司經理胡振旺，信的主要內容是：“進入4月份以來，一分公司采取了6項運輸管理方面的措施，在提高車輛利用率的同時，司機個人收入也得到了提高，這是于企業于個人都有利的。但是，在車輛管理方面，目前存在的突出問題就是車輛油耗高，為了降低油耗，將出臺嚴格的油耗控制措施，要求司機們與企業一道，共同控制油耗，保證企業利益。相信生活一定會越來越好！”
一封八百余字的簡單的書信，即公示了近期管理的重點，也將效益管理這種管理層的話題、用平實的語言灌輸到了最基層。一封“家書”拉開了一分公司節油大戰。
一分公司每月近5萬方的產量，僅僅是34個車的油耗就占去了車隊成本的近50%，如果能每方降低1元，那么，全年就能節約50萬呢。這個問題的提出是無可爭議的，然而車隊承包人饒月明和杜艷文卻一直一籌莫展，油耗一直在作為一項主要指標在控制呀，怎么就是降不下來呢，因為油耗高，自4月份車隊承包以來，只有一個月車隊是盈利的，5月份之后一直是虧損。怎樣才能控制好喝油的“油耗子”？怎樣才能出臺司機可執行的政策？
車隊承包人開始接受大家的支招。材料部門拿出原來的車輛油耗分析報表、生產部實際跟車測量，工會找來司機座談，經過多方意見匯總，車隊得出了油耗高的原因，除去客觀的道路原因外，根本原因還是管理上出了問題：原來考核車輛的百公里油耗定的標準數值偏高，比實際百公里油耗高出了盡3升油/百公里。這樣，司機不需要注意節油就能達到考核標準。這樣一個月僅僅浪費掉的油就達到了6萬元左右。
而油耗和司機沒有強相關，原來的油耗考核辦法，獎罰幅度都不大，司機節油了，獎勵也沒有多大吸引力，燃油用虧了，罰款也不疼不癢。司機的個人利益和企業的利益沒有緊密的聯系在一起。胡經理的一封親筆信，讓司機們認識到了：這下企業要在油耗管理上動真格的了。
車隊經過大量的數據追溯，在結合實際驗證的基礎上，出臺了新的油耗管理細則:重新出臺了油耗控制標準，比原來的油耗標準有所降低，司機達到考核標準必須控制油耗，再像原來一樣無所顧忌的開車，那么油耗可能就達不到控制標準了；然而，如果司機是節油的好手，月度油耗標準低于指標的話，那么節省下來的成本50%獎勵給司機個人，同樣，如果油耗沒有理由超了，那么自己要承擔浪費額度的60%。車隊對每個車的油耗建立記錄，每天對逐車油耗進行跟蹤分析，有超過指標的，當即找司機面談分析原因。
在胡經理書信的感召下，在車隊新的油耗制度出臺后，司機們開始研究怎么讓車輛少喝油、多干活了，也開始自覺的在排隊等任務的運輸間隙時間內熄火停車了，也開始在車輛加油的過程中和加油員斤斤計較了。
胡經理對司機的動員見到了實效，一個月下來，車輛的油耗降低了，僅油耗一項就使車隊承包扭虧為盈，而司機們也1/4人拿到了節油獎，有的甚至一個月能拿到300元以上。車隊和司機的利益得到了統一。最收益的還是車隊，4月份車隊承包以來，雖然他們也很努力的實施管理，但收效遠沒這次來的快，圍繞突出問題，開展全公司“課題”式的調研和專項實施，在統一思想的同時，制定可行的制度和實施辦法，是他們從“一封家書”得到的啟迪。大家開玩笑的說：車隊治理油耗時，胡經理的“一封家書”抵了萬金呀！
啟示：溝通也是一種生產力，企業生產只有上下同欲的時候，才能發揮其更大的效益。一把手的與一線人員的溝通，更能起到意想不到的作用。將生硬的制度管理，變成民主的帶動，將一線職工團結起來，使效益更加凸顯。
從設備修理任務單填寫想到的
近期岡北公司檢查時發現機械設備修理任務單填寫不完全，只有報修單填寫報修時間、報修項目等，修理完成后，任務單上的主修人、完成時間、報修人驗證、驗證時間等都未填寫，報修項目故障情況只是照抄報修項目，或者不填寫，同時存在報修單到處丟，未歸檔現象。
設備修理任務單不僅僅是車輛及設備損壞時申請修理的工具，也是設備檔案，任務單填寫完整并且歸檔，可以說明機汽修人員的工作完成情況，可以作為設備的病歷，再次修理時可以參考，還可以記錄維修經驗，作為培訓新人的教材。但是目前這張表格只發揮了它四分之一的作用，修理完成后，就成了廢紙一張。任務單填寫不全的主要原因一是管理者要求不嚴，二是維修人員未認識到填寫完全的重要性，不愿意給自己添麻煩。
表格記錄不全現象在其他部室還有存在，應該引起足夠的重視，每一項記錄都是公司生產經營的依據，需要認真填寫，填寫不完全或者糊弄是工作不認真負責的表現，部室管理人員應該及時糾正。
一封八百余字的簡單的書信，即公示了近期管理的重點，也將效益管理這種管理層的話題、用平實的語言灌輸到了最基層。一封“家書”拉開了一分公司節油大戰。
一分公司每月近5萬方的產量，僅僅是34個車的油耗就占去了車隊成本的近50%，如果能每方降低1元，那么，全年就能節約50萬呢。這個問題的提出是無可爭議的，然而車隊承包人饒月明和杜艷文卻一直一籌莫展，油耗一直在作為一項主要指標在控制呀，怎么就是降不下來呢，因為油耗高，自4月份車隊承包以來，只有一個月車隊是盈利的，5月份之后一直是虧損。怎樣才能控制好喝油的“油耗子”？怎樣才能出臺司機可執行的政策？
車隊承包人開始接受大家的支招。材料部門拿出原來的車輛油耗分析報表、生產部實際跟車測量，工會找來司機座談，經過多方意見匯總，車隊得出了油耗高的原因，除去客觀的道路原因外，根本原因還是管理上出了問題：原來考核車輛的百公里油耗定的標準數值偏高，比實際百公里油耗高出了盡3升油/百公里。這樣，司機不需要注意節油就能達到考核標準。這樣一個月僅僅浪費掉的油就達到了6萬元左右。
而油耗和司機沒有強相關，原來的油耗考核辦法，獎罰幅度都不大，司機節油了，獎勵也沒有多大吸引力，燃油用虧了，罰款也不疼不癢。司機的個人利益和企業的利益沒有緊密的聯系在一起。胡經理的一封親筆信，讓司機們認識到了：這下企業要在油耗管理上動真格的了。
車隊經過大量的數據追溯，在結合實際驗證的基礎上，出臺了新的油耗管理細則:重新出臺了油耗控制標準，比原來的油耗標準有所降低，司機達到考核標準必須控制油耗，再像原來一樣無所顧忌的開車，那么油耗可能就達不到控制標準了；然而，如果司機是節油的好手，月度油耗標準低于指標的話，那么節省下來的成本50%獎勵給司機個人，同樣，如果油耗沒有理由超了，那么自己要承擔浪費額度的60%。車隊對每個車的油耗建立記錄，每天對逐車油耗進行跟蹤分析，有超過指標的，當即找司機面談分析原因。
在胡經理書信的感召下，在車隊新的油耗制度出臺后，司機們開始研究怎么讓車輛少喝油、多干活了，也開始自覺的在排隊等任務的運輸間隙時間內熄火停車了，也開始在車輛加油的過程中和加油員斤斤計較了。
胡經理對司機的動員見到了實效，一個月下來，車輛的油耗降低了，僅油耗一項就使車隊承包扭虧為盈，而司機們也1/4人拿到了節油獎，有的甚至一個月能拿到300元以上。車隊和司機的利益得到了統一。最收益的還是車隊，4月份車隊承包以來，雖然他們也很努力的實施管理，但收效遠沒這次來的快，圍繞突出問題，開展全公司“課題”式的調研和專項實施，在統一思想的同時，制定可行的制度和實施辦法，是他們從“一封家書”得到的啟迪。大家開玩笑的說：車隊治理油耗時，胡經理的“一封家書”抵了萬金呀！
啟示：溝通也是一種生產力，企業生產只有上下同欲的時候，才能發揮其更大的效益。一把手的與一線人員的溝通，更能起到意想不到的作用。將生硬的制度管理，變成民主的帶動，將一線職工團結起來，使效益更加凸顯。
從設備修理任務單填寫想到的
近期岡北公司檢查時發現機械設備修理任務單填寫不完全，只有報修單填寫報修時間、報修項目等，修理完成后，任務單上的主修人、完成時間、報修人驗證、驗證時間等都未填寫，報修項目故障情況只是照抄報修項目，或者不填寫，同時存在報修單到處丟，未歸檔現象。
設備修理任務單不僅僅是車輛及設備損壞時申請修理的工具，也是設備檔案，任務單填寫完整并且歸檔，可以說明機汽修人員的工作完成情況，可以作為設備的病歷，再次修理時可以參考，還可以記錄維修經驗，作為培訓新人的教材。但是目前這張表格只發揮了它四分之一的作用，修理完成后，就成了廢紙一張。任務單填寫不全的主要原因一是管理者要求不嚴，二是維修人員未認識到填寫完全的重要性，不愿意給自己添麻煩。
表格記錄不全現象在其他部室還有存在，應該引起足夠的重視，每一項記錄都是公司生產經營的依據，需要認真填寫，填寫不完全或者糊弄是工作不認真負責的表現，部室管理人員應該及時糾正。
