應收賬款居高不下，是近年來混凝土行業企業頗為頭疼的問題。統計數據顯示，2021年年末，混凝土及水泥制品行業的應收賬款達9119億元，幾乎占到當年營收的一半，創下新高。
資金成本增加，周轉困難，嚴重制約了企業的發展，甚至直接影響到企業的生存。如何把應收賬款降下來，回款率提上來？企業絞盡腦汁，卻還是進退兩難。“進”則應收賬款越來越高，財務風險越來越大；“退”則可能丟失客戶，失去終端市場話語權。“降應收”已經很難實現，“零應收”的可能性更是微乎其微。
這種行業大環境下，敢于提出“零應收”的企業，不僅需要極大的勇氣，還需要周全的謀劃，以及雄厚的實力。為實現健康可持續發展，金隅冀東混凝土集團（以下簡稱混凝土集團）就將“零應收”戰略作為集團“十四五”時期的八大重要戰略舉措之一。
混凝土集團作為金隅集團下屬的專業化大型混凝土產業集團，是國內唯一一家專業化運營的混凝土企業。集團預拌混凝土產能超過6000萬立方米，銷量超過1700萬立方米，是北方最大的混凝土產業集團，產銷規模位居國內第四名，世界第八名。
2016年金隅和冀東兩個集團重組后，混凝土集團總結吸取了“十二五”“十三五”發展經驗和教訓，以合規管理、風險管控、創新驅動等一系列體系建設作為保障，強化內部管控、狠抓落實，一步一個腳印地鞏固經營成果。經過近五年的努力，集團基本解決了各類重大歷史遺留問題，為“十四五”高質量發展甩掉了包袱奠定了基礎。
特別是營銷風控體系不斷完善，為混凝土集團筑起了一道抵御營銷風險“防火墻”。據混凝土集團黨委書記、董事長王順晴介紹，混凝土集團在實施營銷風控垂直管控后，營銷風控共享中心強化客戶資信審查，通過風險識別管控，拒簽風險合同146個（合同產值5200萬元）。強化應收管過程管控，下發預警通知96單，催收到期管控工作函76個，確保了新簽合同履約率實現100%，形成了營銷監控、市場營銷、清欠、法律事務、第三方法律支持的“1+4”應收管控體系，企業應收風險大大降低。
此外，信息化建設是提高效率、降低成本，提高競爭力，提升企業綜合實力，也是為用戶提供“質量好，不少方，送到快”更優質服務的具體措施。混凝土2.0一體化辦公平臺、數據中臺、車聯網一期等項目的順利實施，不僅打通了混凝土集團與下屬企業、部門之間的“經脈”，實現了對各類運營數據的統一規范管理，也為集團進一步做好風險管控創造了條件。
風控體系建設、信息化平臺建設，管理模式創新等一系列舉措，為混凝土集團實現“零應收”戰略目標打下了堅實基礎。
“零應收”是混凝土集團的戰略目標，目標在目前的形勢下看似定得很高，但不是高不可攀。其實混凝土集團旗下的館陶縣金隅太行混凝土有限公司（以下簡稱館陶站）早在幾年前就已經實現了賬款回收率100%，并且連續多年保持著“零應收”的記錄。這些成功經驗被業內譽為“館陶模式”。
“館陶站點應收款100%回款。主要因為一方面雙方嚴格按合同執行，包括付款；另一方面合同約定均為當年付款。”王順晴告訴記者，館陶站自從2011年建站開始，在當地政府支持下，逐步形成了這種營銷模式，在企業、政府、市場三者間形成自律、互信、互相支持的關系。
“當前‘館陶模式’已在邯鄲三個站點運作成功并連續保持。我認為可以在行業推廣，但需要行業自律、自強，政府支持和市場的逐步規范，缺一不可。”王順晴說。
對于陳年舊賬，混凝土集團是如何解決的，王順晴介紹說，一是通過各種手段（包括法務）清理陳欠舊款（集團很大一部分應收賬款是通過法律手段清回的）；二是提高合同質量并嚴格執行，以防止增量。“我們用了5年多時間實現了應收賬款總額從74億元降到50億元。在這一過程中，我們梳理大量資料，確保證據鏈條的完整性，加上金隅人責任心和決心，不屈不撓的精神，以及適當的激勵機制，才攻克了一道道難關。”
對于“十四五”時期如何繼續貫徹“零應收”戰略，王順晴表示，混凝土集團將分三步走，第一步100%履行合同約定，這一點集團已基本實現；第二步提高服務質量，為用戶創造價值，從而提高合同質量，借鑒“館陶模式”，當年款基本收回或全面縮短應收款周期。第三步全面提高企業及行業綜合實力，引導行業合作協同自律，推進政府、協會監督和支持，從而實現真正意義上的企業和行業良性發展。
至于“零應收”是否會影響合作伙伴關系，王順晴表示，某種意義上說，理想的“零應收”戰略其實不過是恢復至行業的正常生產經營秩序，是“一手交錢一手交貨”買賣公平的理想狀態，是一場自我革命的實踐過程。“真正做到‘零應收’可能需要長期的努力奮斗。我想當下處于應收賬款困境中的混凝土人應該有這種理想和追求。”王順晴說。
