這場全球性的金融危機會進一步促進我國水泥行業形成以大集團主導區域市場的新格局，水泥行業也會像鋼鐵等行業一樣，在聯合重組過程中，形成對行業有主導力的大型企業集團，進而引導我國水泥行業的健康發展，提高我國水泥企業的國際競爭力?！?nbsp;———宋志平
2006年3月23日，中國建材在香港上市，其水泥產能1100萬噸。
2006年7月1日，中國建材收購海螺集團在徐州的國內單產最大的日產萬噸水泥線，拉開了水泥業務聯合重組的大幕。
2007年開始，中國建材鎖定南方區域推進聯合重組，成立區域龍頭企業南方水泥有限公司。同時，在淮海區域推進中國聯合水泥公司的快速成長。至2008年年底，中國建材的水泥產能達到1.2億噸，位居全國前列。
2009年3月6日，中國建材聯合遼源金剛水泥、弘毅投資共同出資設立北方水泥有限公司。
加快水泥行業聯合重組步伐
2006年年底至2007年年初，中國建材集團董事長、中國建材董事局主席宋志平邀請中國水泥協會會長雷前治等業內資深專家，與公司管理團隊一起，深入一些經濟發達但水泥產業集中度不高、產業結構調整迫切的省份和地區進行實地調研。調研發現，水泥行業的發展必須邁過聯合重組這道坎。
記者：中國建材是綜合性的建材企業，為什么會選擇水泥作為企業發展的突破口？
宋志平：水泥是國民經濟發展所需的重要物資，是基本建設的“糧食”，占建材行業70%的份額，作為建材企業當然要關注水泥。
中國水泥行業的發展必須解決兩大問題，一是提高集中度，二是用先進的生產力淘汰落后的生產力。在國外，水泥是技術門檻高、專業化極強的重資產投資的產業，制造者是為數不多的知名大公司，如世界水泥巨頭拉法基、豪西蒙年產量均過億噸，各占海外產量的約10%。而在中國卻正好相反，去年13.88億噸的產量由5000家企業完成，而前10家大企業的產量僅占總產量的21%，集中度很低，亟須大企業的整合。
記者：為什么要采取聯合重組的發展模式？
宋志平：在充分競爭的市場環境下，制造業缺少具有國際競爭力的行業排頭兵企業。在國家發改委公布的水泥產業政策中，很重要的一條就是推動大型企業進行跨部門、跨區域的聯合重組，提高生產集中度和競爭力。
中國的水泥行業發展到現在，產能規模已經足夠大，但是大而不強，企業規模小，生產過度分散，必須提高集中度，提高資源的配置效率。中國建材原來在南方1噸水泥也沒有，一年之間就做到了近1億噸，不是靠簡單地增加產能，而是在總規模平衡的情況下，把分散的水泥企業聯合起來，淘汰落后產能、帶動行業結構升級，走了一條靠聯合重組做大做強的成長道路。
記者：為什么國有資本要進入競爭已經很充分的水泥行業，而不是民營資本和外資來引領聯合重組？
宋志平：水泥行業較長時間以來的過度競爭，影響了這個行業的結構調整。前面已經說過，水泥工業是重資產行業，民營企業要實施跨區域、跨所有制的整合，力量還不夠。水泥是一個高度依賴資源和能源的產業，而且是有一定運輸距離限制的“短腿產品”。況且我國的水泥生產技術已經取得了很大提升，我們也并不缺乏資金，沒有以市場換取技術和資金的必要性，因此沒有必要依賴外資重組水泥行業。
更重要的是，一個行業是或者不是關系國計民生的重要行業和關鍵領域，這是動態變化的。水泥行業目前在經濟建設中的地位符合重要性和關鍵性原則。水泥既是基礎建設的重要原料，也是耗費大量資源和能源的產品。行業的聯合重組是減少過度競爭、實現市場良性化的最好辦法。
用市場化的方法完成重組
宋志平永遠忘不了位于杭州西湖邊上汪莊的那個茶樓。2007年3月，他邀來浙江水泥協會會長李辛龍及浙江4家最大水泥企業的老總齊聚汪莊飲茶。幾個人從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。正是這一天，浙江省舉足輕重的4家水泥企業決定與中國建材進行聯合重組。4家企業大旗一舉，占浙江區域幾乎半壁江山的幾十家水泥企業也隨之聯合在了一起。
記者：是什么原因讓浙江4家企業乃至當時更多的水泥企業愿意完成這場聯合重組？
宋志平：市場內在的發展要求與我們主導的推動是這場重組成功的前提。在擁有共識的前提下，中國建材市場化的重組方式獲得了各方的高度認可。
這場聯合重組自始至終得到國資委的支持，發改委、中國建材聯合會和中國水泥協會也積極與地方協調。地方政府對當地水泥企業重組、提高集中度的態度也很明確，非常支持中央企業來做這件事。我們的聯合重組是在政府支持下，主要靠市場方式完成的。
記者：具體講一下，是怎樣的市場化重組？
宋志平：中國建材的收購原則是以市場公平的價格為前提，創造一個平臺，給大家機會。某家企業被我們重組，原股東或者企業老總還能保留一部分股份。原來惡性競爭下100%的股權未必有盈利，經過聯合重組價格理性后，留下的25%股權反而有很好的盈利。這種“以我為主”的聯合，同時留給大家機會，實現共贏，是我們市場化重組戰略的關鍵。
2006年3月23日，中國建材在香港上市，其水泥產能1100萬噸。
2006年7月1日，中國建材收購海螺集團在徐州的國內單產最大的日產萬噸水泥線，拉開了水泥業務聯合重組的大幕。
2007年開始，中國建材鎖定南方區域推進聯合重組，成立區域龍頭企業南方水泥有限公司。同時，在淮海區域推進中國聯合水泥公司的快速成長。至2008年年底，中國建材的水泥產能達到1.2億噸，位居全國前列。
2009年3月6日，中國建材聯合遼源金剛水泥、弘毅投資共同出資設立北方水泥有限公司。
加快水泥行業聯合重組步伐
2006年年底至2007年年初，中國建材集團董事長、中國建材董事局主席宋志平邀請中國水泥協會會長雷前治等業內資深專家，與公司管理團隊一起，深入一些經濟發達但水泥產業集中度不高、產業結構調整迫切的省份和地區進行實地調研。調研發現，水泥行業的發展必須邁過聯合重組這道坎。
記者：中國建材是綜合性的建材企業，為什么會選擇水泥作為企業發展的突破口？
宋志平：水泥是國民經濟發展所需的重要物資，是基本建設的“糧食”，占建材行業70%的份額，作為建材企業當然要關注水泥。
中國水泥行業的發展必須解決兩大問題，一是提高集中度，二是用先進的生產力淘汰落后的生產力。在國外，水泥是技術門檻高、專業化極強的重資產投資的產業，制造者是為數不多的知名大公司，如世界水泥巨頭拉法基、豪西蒙年產量均過億噸，各占海外產量的約10%。而在中國卻正好相反，去年13.88億噸的產量由5000家企業完成，而前10家大企業的產量僅占總產量的21%，集中度很低，亟須大企業的整合。
記者：為什么要采取聯合重組的發展模式？
宋志平：在充分競爭的市場環境下，制造業缺少具有國際競爭力的行業排頭兵企業。在國家發改委公布的水泥產業政策中，很重要的一條就是推動大型企業進行跨部門、跨區域的聯合重組，提高生產集中度和競爭力。
中國的水泥行業發展到現在，產能規模已經足夠大，但是大而不強，企業規模小，生產過度分散，必須提高集中度，提高資源的配置效率。中國建材原來在南方1噸水泥也沒有，一年之間就做到了近1億噸，不是靠簡單地增加產能，而是在總規模平衡的情況下，把分散的水泥企業聯合起來，淘汰落后產能、帶動行業結構升級，走了一條靠聯合重組做大做強的成長道路。
記者：為什么國有資本要進入競爭已經很充分的水泥行業，而不是民營資本和外資來引領聯合重組？
宋志平：水泥行業較長時間以來的過度競爭，影響了這個行業的結構調整。前面已經說過，水泥工業是重資產行業，民營企業要實施跨區域、跨所有制的整合，力量還不夠。水泥是一個高度依賴資源和能源的產業，而且是有一定運輸距離限制的“短腿產品”。況且我國的水泥生產技術已經取得了很大提升，我們也并不缺乏資金，沒有以市場換取技術和資金的必要性，因此沒有必要依賴外資重組水泥行業。
更重要的是，一個行業是或者不是關系國計民生的重要行業和關鍵領域，這是動態變化的。水泥行業目前在經濟建設中的地位符合重要性和關鍵性原則。水泥既是基礎建設的重要原料，也是耗費大量資源和能源的產品。行業的聯合重組是減少過度競爭、實現市場良性化的最好辦法。
用市場化的方法完成重組
宋志平永遠忘不了位于杭州西湖邊上汪莊的那個茶樓。2007年3月，他邀來浙江水泥協會會長李辛龍及浙江4家最大水泥企業的老總齊聚汪莊飲茶。幾個人從早晨直到晚霞滿天，幾乎喝了整整一天茶。正是這一天，浙江省舉足輕重的4家水泥企業決定與中國建材進行聯合重組。4家企業大旗一舉，占浙江區域幾乎半壁江山的幾十家水泥企業也隨之聯合在了一起。
記者：是什么原因讓浙江4家企業乃至當時更多的水泥企業愿意完成這場聯合重組？
宋志平：市場內在的發展要求與我們主導的推動是這場重組成功的前提。在擁有共識的前提下，中國建材市場化的重組方式獲得了各方的高度認可。
這場聯合重組自始至終得到國資委的支持，發改委、中國建材聯合會和中國水泥協會也積極與地方協調。地方政府對當地水泥企業重組、提高集中度的態度也很明確，非常支持中央企業來做這件事。我們的聯合重組是在政府支持下，主要靠市場方式完成的。
記者：具體講一下，是怎樣的市場化重組？
宋志平：中國建材的收購原則是以市場公平的價格為前提，創造一個平臺，給大家機會。某家企業被我們重組，原股東或者企業老總還能保留一部分股份。原來惡性競爭下100%的股權未必有盈利，經過聯合重組價格理性后，留下的25%股權反而有很好的盈利。這種“以我為主”的聯合，同時留給大家機會，實現共贏，是我們市場化重組戰略的關鍵。
