如果把占據行業內最強勢地位、獲得最高市場占有率、最佳盈利表現作為衡量一家企業成功的標準，中國建材集團有限公司（以下簡稱中國建材）做到了。
在過去幾年的時間里，中國建材在全國范圍內通過不斷地聯合重組，在水泥、國際水泥工程、余熱發電、石膏板、玻璃纖維、風電葉片等領域都做到了世界第一。
整個2017年，中國建材總營業收入升至3000億元級別，旗下6大產品體系的盈利能力都有不同幅度的增長。對于建筑材料細分領域的整合重組、優化布局都收到了真金白銀的回報。
在體量龐大的水泥產業，中國建材通過長期堅定的運作，實現了每年5.3億噸水泥、4億立方米砂漿混凝土的產量。多年持續推進的聯合重組模式，讓中國建材幾乎以一己之力，結束了中國水泥產業多年來紛爭復雜的競爭格局，并帶動行業離開了長時間的微利時期。
當全國范圍內水泥價格不斷上漲，北新建材和中國巨石的利潤快速增長，當中國建材與中材股份在港交所順利整合，當新的水泥工程在“一帶一路”陸續搭建，一個新的問題出現了：如此龐大的產業集團，在占據中國乃至全球建材行業的制高點之后，是否還有進一步增長的空間？
中國建材董事長宋志平給出的答案是肯定的。他看到對于中國建材來說，現階段最重要的任務，就是確立傳統建材的強勢地位之后，找到全新的突破與更為廣闊的發展空間，讓一個相對傳統的建材企業，獲得繼續加速的“新動能”。
宋志平將這種變化稱之為“三足鼎立”，也就是水泥業務、國際工程服務業務和新材料業務要實現共同發展。他認為整個集團這幾年最重要的工作，就是“全力以赴去做新材料”。
水泥王者自我變革
2018上半年，有關水泥行業最大的關鍵詞就是“漲價”。有人認為這是二、三線城市房產銷售熱潮的帶動，亦有人認為這是環保政策越發嚴格導致供給不足，但在宋志平看來，這些都不是最全面的答案。
在2017年時，他曾經告訴記者，通過聯合重組，中國水泥產業集中度得以提升，必然讓整個行業更加穩定，從而帶動企業利潤水平的提升。過去多年中國建材主導的產業聯合重組，已經讓整個行業收獲了豐厚的回報。
但他同時也清醒地認識到，隨著中國基礎設施建設、城市化進程的變化，水泥的黃金時代已經一去不返，全社會范圍內水泥的使用量在經過一個平臺期后就會下降。
受益于在行業內強大的競爭優勢，中國建材并不會失去盈利能力。相反，中國建材這個全球范圍內的“水泥大王”，仍然可以在未來五年行業重心緩慢下移的過程中贏得很多利潤。
很多投資者也意識到這一點。2017年12月，中國建材集團有限公司旗下港股上市公司中國建材股份有限公司及中國中材股份分別召開股東大會并聯合公布，中國建材股份和中材股份的合并事項獲股東大會高票通過。令人震驚的是，兩家公司股東贊成率均超過99.9%。
要知道香港市場本身是一個重視中小股東權益的市場，在大量的收購整合案中，都會看到中小股東密集投出的反對票，這和A股有明顯的不同。
“因為香港的門檻很低，小股東如果超過10%不同意，這個整合就否決了。雖然10%是一個相對很小的數字，但存在被否的概率，尤其是中材股份，持股一兩個億港幣的小股東就可以否掉整個案子。”宋志平介紹說。
為了更充分地向全球范圍內的投資者介紹整合的好處，宋志平做了大量的前期準備工作，包括在香港和全球的路演，最終才獲得了兩家上市公司幾乎所有投資者的認可。但最重要的是重組后的中國建材，有足夠強大的盈利能力，來支撐投資者的熱情和期待。
自2017年12月中國建材股價受到整合支撐反彈之后，已經從3元左右的價格，最高上漲至接近10元，2018年7月初才回落至7元上方，并且這些漲幅之下，中國建材仍然只有13倍市盈率和1倍左右的市凈率。顯然，這種上漲是由真實的業績支撐驅動的。
另外，中國建材在大規模整合之后，內部也在不斷削減成本，完善企業結構。和中國中材完成“大兩材合并”后，雙方總部加起來共有27個中層部門，被直接削減到12個中層部門，原有的33個二級單位減到13個。在整個過程中，中國建材非常堅決地防止兩個企業簡單相加，而是在內部進行不斷地熔煉、融合、整合優化，這和行業集中度提升，競爭強度下降的外部環境同樣重要。
“效益大增，股票大漲，投資者歡欣鼓舞。”宋志平總結道。
打造隱形冠軍
水泥是中國建材最明顯的標簽，但并非僅有的標簽。
專業化和多元化，一直是企業戰略設置與布局中重要的一個爭論。在專業化支持者的觀點來看，一家企業應該心無旁騖地將一個產品做精、做透，多元化意味著對企業資源的分散與透支。
但隨著時代的發展，多元化模式已經衍生出了眾多新的變化。相關多元化在大型實業集團和互聯網平臺型公司中大行其道。中國建材以其央企的特殊性和龐大體量，成為了多元化成功經營的典范。
特別是中國建材在新材料領域的前瞻性布局，已經成為了支撐其下一個20年繼續發展和增長最為關鍵的新動力。
技術優勢全球復制
按照宋志平的判斷，2018年的水泥產業仍會很賺錢。雖然水泥使用量在不斷減少，但未來五年，仍將維持在20億噸的水平之上。
水泥帶來的穩定利潤，被宋志平看作培育下一批增長點的重要基礎。利用這些利潤，中國建材希望培育5~8個或者更多的業務板塊，“這些板塊將來每家都會是一家上市公司，每家都有30億~50億的利潤。”
實際上新材料產業的行業特點、發展模式，和水泥有著比較明顯的不同。水泥本身是一個制作流程比較簡單、技術含量相對較低，更加看重資源和規模優勢的行業，體量較大。新材料板塊雖然在短時間內來看體量比較小，但卻更加注重創新能力和技術積累。
這意味著中國建材的轉型和二次升空，需要從一個技術門檻較低的行業，轉向更高端、技術門檻更高的新體系。而這些更具技術含量的市場運作模式，和水泥產業的資源與整合模式完全不一樣。
早年在醫藥領域的工作，以及玻璃纖維、超薄玻璃等領域的沉淀，讓宋志平對于向技術思維轉變非常熟悉。他清楚的看到水泥和新材料領域的差異，因為水泥是規模優勢取勝，需要占有資源，但新材料則必須依靠科技創新。
“拷貝復制工廠的成本并不高，但如果去外面收購新材料的企業和工程，那成本就會很高，而且會把一些原有的技術賣的很貴。”宋志平表示，如果被收購的技術還不如企業原有的技術好，那這些收購幾乎就完全沒有必要。
“比如說碳纖維，如果我的碳纖維有T1000的技術，我做得比你還好，你搞了一個工廠，那我為什么要收購你？如果我掌握技術，投資一個廠房要比收購便宜得多。也就是說，收購新材料公司，實際上是在買技術。但如果你的技術比我的還低，我為什么要買你的？就是這么個邏輯。”宋志平舉例道。
按照這樣的邏輯，中國建材在新材料領域并沒有和水泥一樣，進行過大規模的行業整合，而是將目光鎖定在擁有強大技術實力的企業上，例如在法國、德國收購研發型的光伏膜技術企業，在國內與碳纖維領域的江蘇神鷹合作，通過凱盛科技收購觸控顯示屏技術擁有者國顯科技等。
在收購之后，中國建材組織人力、財力，將這些來自國內和海外的技術做進一步的增強、完善，實現量產，并且在全國范圍內推廣復制。
從建材到材料
對于一家企業來說，成功意味著過去。因為股東們對于企業增長的要求是無止境的，不論是規模還是利潤；而市場的要求同樣是無止境的，人們總是對更好、更新的商品有著更多的期待。
因此對于大多數企業來說，攀上一座高峰之后，并不意味著可以萬事大吉，相反卻可能意味著將要面臨更大的挑戰：傳統業務進入成熟期，雖然利潤的總額很大，但增長速度明顯放緩，只有通過升級或者跨界，才能夠實現“二次升空”。
而這個過程的難度對于企業來說，無異于二次創業，對企業的學習能力、時點的把握能力等，都有非常高的要求。
中國建材是進行產品升級最積極的央企之一，在十余年的時間里一直在做水泥、玻璃、石膏板等傳統建材以外的創新材料布局，并且通過混合所有制合作的方式，控股了民營企業、外資企業，在多年的發展中順利融合并且迸發出新的價值。
這種融合，源自中國建材幾十年的創業經歷，和十余年時間里在水泥產業中的聯合重組、兼并整合的磨練，同時也給技術的包容、創新和推廣奠定了堅實的基礎。
在選擇新的業務與新技術的時候，宋志平會讓下屬分析和思考一些問題，他稱之為“四問”：這個技術中國建材是否有優勢？我們的優勢是什么？這項新的業務有市場空間嗎？對于央企來說，必須去做那些市場空間較大的領域，沒有幾百億以上的市場總額，那就沒有必要進入。另外，對于這些技術來說，是否能夠迅速進行復制，是非常重要的，因為想要做到規模化生產，技術就必須能夠被迅速復制。
“麥當勞可以復制，但烤鴨就不太好復制，這直接導致全聚德和麥當勞之間的差距。”宋志平解釋道。
最后，就是這項技術是否能夠和資本市場接軌。通過在資本市場的融資，中國建材才可以降低前期投入資本的成本，這對于重資產投入的產業來說非常重要。
這四個問題看似平常，實則凝聚了宋志平對于技術創新型產業如何做大、做強最深入的思考。
從水泥到新材料，從建材到材料，這個跨越的過程意味著市場容量成倍的擴容，也意味著企業利潤仍然能夠不斷增長的新機遇。中國非金屬材料領域中，一直缺乏一個重磅的“國家級選手”，如今隨著中國建材對這一領域的不斷滲透，國內新材料產業的格局將被徹底改寫。
轉型與升級，從來都是企業界研究的重點內容，但對于絕大多數企業來說這并不簡單，甚至充滿著陷阱與危機。
幸運的是，中國建材在市場中的經歷，宋志平本人在技術創新上的親身經歷和深刻理解，都讓中國建材的再加速過程變得更加平穩、順利。
