同處長沙的中聯重科和三一重工隔江相望，21公里的地面距離讓二者之間的爭斗更顯清晰和焦灼。覬覦國內工程機械行業的龍頭地位，雙方似乎都想尋找一條路徑，從對方身體上邁過去。
但他們的表現又如此接近：比如在資本市場上互相參股；在經營上不斷豐富產品線；在同一個收購對象面前雙雙舉標；甚至于幾乎同時邁出海外擴張的一步。
差異出現在雙方的擴張戰略上，并因中聯重科一紙公告被悄然放大。
今年6月24日晚，中聯重科發布公告稱，公司將與弘毅投資、曼達林基金和高盛集團有限公司共同出資2.71億歐元，收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利Compagnia Italiana Forme AcciaioS.P.A.（CIFA）100%的股權。收購完成后，中聯重科將間接持有CIFA60%的股權。而曾經出現在競購名單中的三一重工則悄然身退。
早在2007年，三一重工就透露了其海外擴張情況：三一重工所謂的海外擴張計劃一共兩個，一個是在美國建設工程機械研發制造基地，一個是在印度建設工程機械生產基地，各投資6000萬美元。三一重工總裁向文波在7月11日告訴《英才》記者，印度的生產基地已經開建，美國的研發基地尚在規劃中。
據業內人士分析，到2012年，中國工程機械制造業國內市場將趨飽和，行業要保持在目前利潤率的前提下快速成長，就必須從現在起構思新的產業市場格局。三一重工和中聯重科率先扛起海外擴張大旗，這是毋庸置疑的。然而，是海外建廠還是跨國并購，兩個行業標桿企業帶來的兩種海外擴張路徑究竟哪個更適合中國重工制造企業?
積極參與但又無疾而終的三一重工，在海外并購對象面前擔憂什么？這種擔憂是否會在中聯重科身上出現。對于三一重工一直津津樂道的海外建廠，中聯重科為何意興闌珊？
天生并購狂
有傳聞說，詹純新幾乎向國內外所有機械行業可能出售的企業，都發出了收購的請求。
其實，早在和CIFA的《買賣協議》簽訂之前，中聯重科已經引發了中國機械工業行業內一片嘩然。
3月25日，中聯重科以3400萬元收購陜西新黃工機械100%的股權；4月3日，中聯重科全盤控股湖南汽車車橋廠；4月8日，中聯重科宣布擬收購意大利工程機械制造公司CIFA100%的股權；4月中旬，中聯重科欲接掌華泰重工51%的股權的消息亦是鬧得滿城風雨。
如果回頭翻看歷史，我們會發現這只是冰山一角。
自2001年以來，中聯重科收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業的環衛機械、浦沅集團的汽車起重機、陜西新黃工的土方機械、湖南車橋廠……
也是這些連環收購，使得中聯重科業務從最初單純的混凝土機械拓展到起重機械、混凝土機械、環衛機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內產品鏈最為完備的工程機械企業。
而這些，恰恰是中聯重科董事長詹純新最初的目標：“公司在1997年時就已經提出了以技術、資本、市場為紐帶，通過參股、控股、聯合兼并等方式，達到整合行業資源的目的。這些年來我們一直在積蓄勢力，現在并購正當其時?！?nbsp;
更有傳聞說，詹純新幾乎向國內外所有機械行業可能出售的企業，都發出了收購請求。
多次并購之后，外界一直關注中聯重科如何整合收購的資產，而在這一點上，中聯重科早已有了自己的文化積累：奉行包容的企業文化，對于所收購公司的管理團隊都沒有太大的調整，中聯重科所采用的這種整合方式也取得了成效。
戰略差異
“戰略往往是建立在自己所能掌握資源基礎之上的?！?
站在中聯重科的門口審視三一重工，向文波的說法很恰當：“本來就是完全不同的發展思路。中聯重科一直在收購，有些做得很成功，而三一完全是自主發展。”
這番話也許足以解釋三一重工緣何退出CIFA的競購，以及可以上溯到2007年三一重工失手沈陽機床。
盡管如此，三一重工的發展并沒有因此滯后，就像三一重工副總裁何真臨在《英才》記者面前表白的那樣：“我們走出去的并不比別人慢，比別人還快呢。”向文波也以比喻的手法向《英才》記者表達這個觀點：“三一重工這幾年就像一個身體快速發育的小孩?！?
有例為證，三一集團2006年在沈陽自建煤炭挖掘機基地，兩年時間銷售額已經達到11億，凈利潤2.1億。“其實，殊途同歸。不能跟風，一個企業要有自己的獨立思考?！?
不同的對外擴張的基因已經在兩家企業扎根，就像三一重工副總裁何真臨提起并購時，總會想起中國的一句古話：“殺敵一千，自傷八百?！倍新撝乜坪Ｍ鈶鹇匝芯渴抑魅卫蠲鲃倓t說：“戰略往往是建立在自己所能掌握資源基礎之上的。”
李明剛這句話為三一重工留下了更多解讀的可能?！爸新撝乜剖且粋€國有控股企業，在湖南省并購，他有優勢，很多并購都是市場行為加政府行為。”這是向文波的話，“如果三一重工主導某起收購，可能會遭到很多議論。如果以一定的價格賣給中聯重科，那沒事；如果賣給三一重工，很多人就會講國有資產流失什么的?！?
“國有控股企業”向文波認為這是對兩家企業戰略產生影響的核心原因。譬如在如此多的并購之后，直面供應商管理、配套管理水平仍需提升等問題，善于“并購”戰略的詹純新也表示：“企業需要時間的沉淀。”
而向文波則一語道破：“他有國家兜底?！?
中聯重科的海外功課
在一個自己并不熟悉的地盤上，所要考慮的情況很多，比如“企業、行業情況、擬投資國情況”，而決策都是在做足功課之后制訂的。
當中聯重科把國內例行的手法推向海外的時候，向文波的說法看似越來越站得住腳。
“CIFA這樣的并購，涉及幾十個億，對中聯來講很大程度上還是有困難的。中聯重科承接了CIFA很多的債務，3.755億歐元才是中聯重科等投資方的真正出資額，這對一個民營企業來講，我們是不敢的?！毕蛭牟ㄖv述了三一重工退卻的原因，當然這是其一。
最重要的還是文化沖突，三一重工并不是沒考慮過海外并購，何真臨說“我們跟董事長扯過這個問題，最擔心的還是文化沖突、發展沖突。并購會迸發出很多的問題?！边@又回到了他“殺敵一千，自傷八百”的論點，尤其是在一個自己并不熟悉的地盤上。
中聯重科并不是沒考慮過這些問題，外界對此的關注也大多集中于此?！氨敬问召彺嬖趦蓚€國家和公司間的文化、商業習慣等方面差異，勢必也會加大其整合的難度?！薄斑@次收購后如何整合和利用CIFA的品牌、技術、網絡等產生協同效應是我們現在最關心的問題?！蹦硺I內人士表示收購后的資產整合進程才是關鍵。
不過，中聯重科的解答中，他們似乎做好了準備。
回答這個問題需要兩點。
其一，在中聯重科的發展史上，與工程機械巨頭的直接接觸讓中聯重科增加了掌控海外工廠的經驗。例如，被向文波叫停的“凱雷徐工案”中冒出了中聯重科的身影，而且，在收購事宜上，中聯重科和徐工有實質接觸；再例如，華泰重工的收購戰中，談判桌的一方是德國蒂森克虜伯公司，不過，如果不出意外，中聯重科將勝出。
李明剛告知《英才》記者，他們所要考慮的情況很多，比如“企業、行業情況、擬投資國情況”，而決策都是在做足功課之后制訂的。
其二，此次收購中，中聯重科與弘毅投資、高盛和曼達林基金組成聯合競購者也是中聯重科減小整合難度的考量之一。弘毅是中國最早的本土基金之一，而高盛有全球投資管理經驗以及曼達林基金則有中意兩國政府背景，這樣的組成既熟悉中國國情，又具有國際視野的投資組合，組成了“文化緩沖地帶”，以期在中聯重科與CIFA融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合順利的進行。
如此看來，不單單是向文波口中的“國有控股企業”優勢給了中聯重科底氣。
三一重工的美國姿態
“我們在那里招的人，他符合我的文化才進來。如果是并購來的人，必須符合他們的文化才能落地生根。誰難？”
中聯重科收購的CIFA去年營業收入達到了4.7億美元，其主要業務分布在意大利和歐洲，占其總收入的50%以上。
這同樣是三一重工看重的市場?！懊绹臀鳉W，已經占到了全世界整個工程機械市場的60%?！焙握媾R說，當然，還有人才，所以，“這些都是吸引我們去美國建廠的原因?！?
站在巨人的肩膀上擴大市場，這是中聯重科和三一重工海外擴張同樣的目的。不過，三一重工在這條路上走的很小心?！皩幙陕稽c，但要穩一點”，這是采訪中向文波不斷重復的話語。
2007年9月12日，三一重工與美國喬治亞州政府簽署投資建設工程機械研發制造基地的協議，這是繼斥資6000萬美元在印度建設南北兩個生產基地后，三一重工直接對外建廠的第二筆投資。
同樣是發達國家市場的擴張，三一重工一直覺得自己的做法穩健而易掌控?！拔覀?000萬美元買了1600畝土地，這是很劃得來的?！焙握媾R很興奮，當然，相較中聯重科數十億元的投資，在資金壓力上，三一重工會感到輕松。
三一重工美國市場的模式，更是小心翼翼之下的產物。按照向文波對未來美國工廠經營模式的描述，單一重工的美國研發基地大概是這樣一種情景：美國是一個母工廠，也僅僅是一個組裝廠，而制造基地依然在中國。
“我們通過IT技術互動，借助研發基地為數不多的美國技術人才，在國內予以配合。這樣一來，我們能構建最廉價的團隊、而且能夠拿到一手的信息，然后把中國原材料拿到美國去，在美國組裝?！?
即便是在美國，三一重工也放不下國內市場上的姿態。“我們為什么不在國內并購，因為很多企業想讓我們變成一個投資者，但我們是做實業的，我們要操盤?！边@是何真臨口中三一重工的姿態，而這些，也被復制到了美國?！爸苯咏◤S可以繞過幾個陷阱。我們在那里招的人，他符合我的文化才進來。如果是并購來的人，必須符合他們的文化才能落地生根。誰難？”
有一句話寫在最后很合適，“今后咱們走著瞧，我們不會比別人慢，還會比別人快呢?！边@是三一重工管理團隊共同的心愿。
但他們的表現又如此接近：比如在資本市場上互相參股；在經營上不斷豐富產品線；在同一個收購對象面前雙雙舉標；甚至于幾乎同時邁出海外擴張的一步。
差異出現在雙方的擴張戰略上，并因中聯重科一紙公告被悄然放大。
今年6月24日晚，中聯重科發布公告稱，公司將與弘毅投資、曼達林基金和高盛集團有限公司共同出資2.71億歐元，收購世界三大混凝土機械制造商之一的意大利Compagnia Italiana Forme AcciaioS.P.A.（CIFA）100%的股權。收購完成后，中聯重科將間接持有CIFA60%的股權。而曾經出現在競購名單中的三一重工則悄然身退。
早在2007年，三一重工就透露了其海外擴張情況：三一重工所謂的海外擴張計劃一共兩個，一個是在美國建設工程機械研發制造基地，一個是在印度建設工程機械生產基地，各投資6000萬美元。三一重工總裁向文波在7月11日告訴《英才》記者，印度的生產基地已經開建，美國的研發基地尚在規劃中。
據業內人士分析，到2012年，中國工程機械制造業國內市場將趨飽和，行業要保持在目前利潤率的前提下快速成長，就必須從現在起構思新的產業市場格局。三一重工和中聯重科率先扛起海外擴張大旗，這是毋庸置疑的。然而，是海外建廠還是跨國并購，兩個行業標桿企業帶來的兩種海外擴張路徑究竟哪個更適合中國重工制造企業?
積極參與但又無疾而終的三一重工，在海外并購對象面前擔憂什么？這種擔憂是否會在中聯重科身上出現。對于三一重工一直津津樂道的海外建廠，中聯重科為何意興闌珊？
天生并購狂
有傳聞說，詹純新幾乎向國內外所有機械行業可能出售的企業，都發出了收購的請求。
其實，早在和CIFA的《買賣協議》簽訂之前，中聯重科已經引發了中國機械工業行業內一片嘩然。
3月25日，中聯重科以3400萬元收購陜西新黃工機械100%的股權；4月3日，中聯重科全盤控股湖南汽車車橋廠；4月8日，中聯重科宣布擬收購意大利工程機械制造公司CIFA100%的股權；4月中旬，中聯重科欲接掌華泰重工51%的股權的消息亦是鬧得滿城風雨。
如果回頭翻看歷史，我們會發現這只是冰山一角。
自2001年以來，中聯重科收購了英國保路捷、湖南機床廠、中標實業的環衛機械、浦沅集團的汽車起重機、陜西新黃工的土方機械、湖南車橋廠……
也是這些連環收購，使得中聯重科業務從最初單純的混凝土機械拓展到起重機械、混凝土機械、環衛機械、路面機械、土方機械等多個領域，成為目前國內產品鏈最為完備的工程機械企業。
而這些，恰恰是中聯重科董事長詹純新最初的目標：“公司在1997年時就已經提出了以技術、資本、市場為紐帶，通過參股、控股、聯合兼并等方式，達到整合行業資源的目的。這些年來我們一直在積蓄勢力，現在并購正當其時?！?nbsp;
更有傳聞說，詹純新幾乎向國內外所有機械行業可能出售的企業，都發出了收購請求。
多次并購之后，外界一直關注中聯重科如何整合收購的資產，而在這一點上，中聯重科早已有了自己的文化積累：奉行包容的企業文化，對于所收購公司的管理團隊都沒有太大的調整，中聯重科所采用的這種整合方式也取得了成效。
戰略差異
“戰略往往是建立在自己所能掌握資源基礎之上的?！?
站在中聯重科的門口審視三一重工，向文波的說法很恰當：“本來就是完全不同的發展思路。中聯重科一直在收購，有些做得很成功，而三一完全是自主發展。”
這番話也許足以解釋三一重工緣何退出CIFA的競購，以及可以上溯到2007年三一重工失手沈陽機床。
盡管如此，三一重工的發展并沒有因此滯后，就像三一重工副總裁何真臨在《英才》記者面前表白的那樣：“我們走出去的并不比別人慢，比別人還快呢。”向文波也以比喻的手法向《英才》記者表達這個觀點：“三一重工這幾年就像一個身體快速發育的小孩?！?
有例為證，三一集團2006年在沈陽自建煤炭挖掘機基地，兩年時間銷售額已經達到11億，凈利潤2.1億。“其實，殊途同歸。不能跟風，一個企業要有自己的獨立思考?！?
不同的對外擴張的基因已經在兩家企業扎根，就像三一重工副總裁何真臨提起并購時，總會想起中國的一句古話：“殺敵一千，自傷八百?！倍新撝乜坪Ｍ鈶鹇匝芯渴抑魅卫蠲鲃倓t說：“戰略往往是建立在自己所能掌握資源基礎之上的。”
李明剛這句話為三一重工留下了更多解讀的可能?！爸新撝乜剖且粋€國有控股企業，在湖南省并購，他有優勢，很多并購都是市場行為加政府行為。”這是向文波的話，“如果三一重工主導某起收購，可能會遭到很多議論。如果以一定的價格賣給中聯重科，那沒事；如果賣給三一重工，很多人就會講國有資產流失什么的?！?
“國有控股企業”向文波認為這是對兩家企業戰略產生影響的核心原因。譬如在如此多的并購之后，直面供應商管理、配套管理水平仍需提升等問題，善于“并購”戰略的詹純新也表示：“企業需要時間的沉淀。”
而向文波則一語道破：“他有國家兜底?！?
中聯重科的海外功課
在一個自己并不熟悉的地盤上，所要考慮的情況很多，比如“企業、行業情況、擬投資國情況”，而決策都是在做足功課之后制訂的。
當中聯重科把國內例行的手法推向海外的時候，向文波的說法看似越來越站得住腳。
“CIFA這樣的并購，涉及幾十個億，對中聯來講很大程度上還是有困難的。中聯重科承接了CIFA很多的債務，3.755億歐元才是中聯重科等投資方的真正出資額，這對一個民營企業來講，我們是不敢的?！毕蛭牟ㄖv述了三一重工退卻的原因，當然這是其一。
最重要的還是文化沖突，三一重工并不是沒考慮過海外并購，何真臨說“我們跟董事長扯過這個問題，最擔心的還是文化沖突、發展沖突。并購會迸發出很多的問題?！边@又回到了他“殺敵一千，自傷八百”的論點，尤其是在一個自己并不熟悉的地盤上。
中聯重科并不是沒考慮過這些問題，外界對此的關注也大多集中于此?！氨敬问召彺嬖趦蓚€國家和公司間的文化、商業習慣等方面差異，勢必也會加大其整合的難度?！薄斑@次收購后如何整合和利用CIFA的品牌、技術、網絡等產生協同效應是我們現在最關心的問題?！蹦硺I內人士表示收購后的資產整合進程才是關鍵。
不過，中聯重科的解答中，他們似乎做好了準備。
回答這個問題需要兩點。
其一，在中聯重科的發展史上，與工程機械巨頭的直接接觸讓中聯重科增加了掌控海外工廠的經驗。例如，被向文波叫停的“凱雷徐工案”中冒出了中聯重科的身影，而且，在收購事宜上，中聯重科和徐工有實質接觸；再例如，華泰重工的收購戰中，談判桌的一方是德國蒂森克虜伯公司，不過，如果不出意外，中聯重科將勝出。
李明剛告知《英才》記者，他們所要考慮的情況很多，比如“企業、行業情況、擬投資國情況”，而決策都是在做足功課之后制訂的。
其二，此次收購中，中聯重科與弘毅投資、高盛和曼達林基金組成聯合競購者也是中聯重科減小整合難度的考量之一。弘毅是中國最早的本土基金之一，而高盛有全球投資管理經驗以及曼達林基金則有中意兩國政府背景，這樣的組成既熟悉中國國情，又具有國際視野的投資組合，組成了“文化緩沖地帶”，以期在中聯重科與CIFA融合前期有效地緩沖文化和理念的沖突，保證重組整合順利的進行。
如此看來，不單單是向文波口中的“國有控股企業”優勢給了中聯重科底氣。
三一重工的美國姿態
“我們在那里招的人，他符合我的文化才進來。如果是并購來的人，必須符合他們的文化才能落地生根。誰難？”
中聯重科收購的CIFA去年營業收入達到了4.7億美元，其主要業務分布在意大利和歐洲，占其總收入的50%以上。
這同樣是三一重工看重的市場?！懊绹臀鳉W，已經占到了全世界整個工程機械市場的60%?！焙握媾R說，當然，還有人才，所以，“這些都是吸引我們去美國建廠的原因?！?
站在巨人的肩膀上擴大市場，這是中聯重科和三一重工海外擴張同樣的目的。不過，三一重工在這條路上走的很小心?！皩幙陕稽c，但要穩一點”，這是采訪中向文波不斷重復的話語。
2007年9月12日，三一重工與美國喬治亞州政府簽署投資建設工程機械研發制造基地的協議，這是繼斥資6000萬美元在印度建設南北兩個生產基地后，三一重工直接對外建廠的第二筆投資。
同樣是發達國家市場的擴張，三一重工一直覺得自己的做法穩健而易掌控?！拔覀?000萬美元買了1600畝土地，這是很劃得來的?！焙握媾R很興奮，當然，相較中聯重科數十億元的投資，在資金壓力上，三一重工會感到輕松。
三一重工美國市場的模式，更是小心翼翼之下的產物。按照向文波對未來美國工廠經營模式的描述，單一重工的美國研發基地大概是這樣一種情景：美國是一個母工廠，也僅僅是一個組裝廠，而制造基地依然在中國。
“我們通過IT技術互動，借助研發基地為數不多的美國技術人才，在國內予以配合。這樣一來，我們能構建最廉價的團隊、而且能夠拿到一手的信息，然后把中國原材料拿到美國去，在美國組裝?！?
即便是在美國，三一重工也放不下國內市場上的姿態。“我們為什么不在國內并購，因為很多企業想讓我們變成一個投資者，但我們是做實業的，我們要操盤?！边@是何真臨口中三一重工的姿態，而這些，也被復制到了美國?！爸苯咏◤S可以繞過幾個陷阱。我們在那里招的人，他符合我的文化才進來。如果是并購來的人，必須符合他們的文化才能落地生根。誰難？”
有一句話寫在最后很合適，“今后咱們走著瞧，我們不會比別人慢，還會比別人快呢?！边@是三一重工管理團隊共同的心愿。
