3年內實現銷售收入10億元目標，產品涉及大中小各類挖掘機，重續挖掘機血脈，徐州徐工挖掘機有限公司掛牌在即徐工緣何“重續”血脈？要回答這一問題，就不得不提卡特彼勒這一工程機械領域的跨國大鱷。
如果說徐工與卡特彼勒1995年的合資尚屬身不由己，那么，在2004年的改制中，徐工將其第二輪淘汰，毅然選擇與私募股權基金合作則可對二者之間的關系可見一斑了。
關于前者，同床異夢的聯姻結局日漸明朗。雖然不得不分手的結局對徐工來說有些許無奈，但對整個中國工程機械行業來說，已然有了前車之鑒，卡特彼勒的中國戰略已如司馬昭之心。
至于后者，徐工與凱雷的故事還在繼續。在美國次貸危機中遭受重創的凱雷還能否順風順水進駐徐工？徐工方面是否會另辟蹊徑選擇整體上市？
6月6日，搜狐2008“中國制造全國行”巡訪走進徐工。面對業內種種猜測，徐州工程機械集團有限公司董事長王民首次正面回應：與凱雷合資問題，北京方面馬上會有消息，與之同時，徐工多種改制方案也在醞釀中。
年內與卡特彼勒分手
回首與卡特彼勒十余載的“愛情”長跑，徐工落寞之余盡顯疲態。
1995年，徐工與卡特彼勒合資成立卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機，公司總投資8200萬美元，中外雙方的股份比例為40∶60。合作之初，公司連虧三年。
1997年，卡特彼勒要求追加二期投資，此時徐工已經沒錢再投。在地方政府的干預下，徐工無奈之下賣掉了40%股權中的一半以上，剩下了15.6%的股份，基本喪失了在合資企業中的發言權。
此次，面對13家中央媒體團的集體采訪，王民首次透露部分合作細節：“第一，他們不愿意跟你深入合作；第二，不會提供技術；第三，如果合作的話，他們又擔心他的技術有所泄露。徐工和卡特彼勒合作生產挖掘機，可以說，卡特彼勒初期還給企業做一些管理方面的培訓，后期就沒有什么了，卡特彼勒還是很警惕的。”
王民坦陳，客觀上講，卡特彼勒在合作初期對徐工的管理人員進行一些管理方面的培訓，對提升徐工的管理水平有一定的作用，兩者合作對徐州市的地方經濟發展也有很大的促進作用。而對于徐工相關產品技術水平的提升，從目前的合作結果看，顯然并非徐工初衷。
中國機械工業聯合會市場發展部副主任馮寶珊這樣評價：“通過這次合作，徐工不僅沒有獲得卡特彼勒的技術，基本的投資收益也沒有得到。”王民同樣表示：“到現在看來，這個合作沒什么意思。”
王民一語中的道出了徐工在此次合作中的“痛處”，即在雙方的合資協議中規定，合資企業成立之后徐工集團不得生產挖掘機，以致于斷了徐工挖掘機的血脈。
現在，卡特彼勒獨資的意圖日漸明朗，徐工方面似乎也覺得沒有什么更好的選擇。
“雙方的意向已經定了，徐工退出，卡特彼勒獨資，卡特彼勒和徐工再合作搞一個或兩個零部件的生產企業。”王民對此給出了時間表：估計今年就要分手了。
正統徐工血脈挖掘機登場
“徐工將集全集團之力，用最先進的優勢、最先進的體制，用站在巨人肩膀上的眼光，加快大中小挖掘機產品制造的建設和發展。”
王民語氣之堅定，足見徐工力爭在挖掘機制造上有所突破的果決。
“在這次抗震救災中可以看到，挖掘機產品多是外國品牌。這說明中國挖掘機生產水平仍處于低檔次、低量的階段。這一點如果看不到的話，則是中國工程機械人的悲哀。”王民表示，徐工要把挖掘機產品健全起來。
據透露，由王民親自擔任董事長的徐州徐工挖掘機有限公司即將掛牌，注冊資金5000萬元，徐工目前已投入2億元，產品涉及大中小各種類型挖掘機，定位在國內產品最高水平，目標是3年內實現銷售收入10億元，目前新公司尚處于注冊階段。
王民表示，目前企業的經營班子已經到位，技術人員、制造工人、制造場地已經到位。企業處于初創時期，今年目標是生產小型挖掘機400臺。
事實上，徐工在小型挖掘機生產方面已經有了一定準備。在日前舉行的“EC80挖掘機制造許可證現場評審末次會議”上，來自國家工程機械質量監督檢驗中心的專家就已宣布：徐州工程機械科技股份有限公司已經基本具備挖掘機制造許可條件。業內人士認為，此制造許可證的獲得標志著徐工已正式切入挖掘機械市場。
那么，對于3年實現10億元的遠期目標來說，徐工是否做好了技術支撐與儲備呢？
據介紹，徐工的挖掘機產品生產技術完全來自企業內部的自主研發，在很長一段時間內，徐工一直在做挖掘機的技術儲備。
與此同時，徐工的優勢還來自企業技術中心的平臺支撐。徐工技術中心里有一個專門從事挖掘機技術研發的小組。目前，企業挖掘機的制造都將依附于這個大平臺上，包括技術、市場、人才以及生產制造。
王民認為，當前的關鍵問題是，在產品推向市場前，要做絕對到位的產品考核與認證，要保證產品既要符合市場要求，又要具有中國特色，要做市場的工業考核和破壞性的實驗，然后再推向市場。
徐工相關人士表示，相關產品或將于今年11月份在上海舉辦的baumaChina2008（中國國際工程機械、建材機械、工程車輛及設備博覽會）上亮相。
自主創新與差異化戰略
“我曾經看到，卡特彼勒的挖掘機拆一棟六層樓房，夾鉗夾住樓板輕輕一擰，樓板就擰斷了，然后放到一個大的傾斜角上，拆得很快，一天一個變化。試想，如果派一個拆裝隊去拆，幾十個工人，不但進度慢，而且有危險。這就是差異化。”
王民如此大氣地評價競爭對手的產品。在他看來，中國工程機械行業整體發展水平與國際跨國公司相比的確存在差距，體現在智能化、產品性能、效益、可靠性、壽命以及產品多樣性等多個方面。
“這個差距是全方位的。只有看到和承認差距，我們才有新的切入點和目標的設定。”徐工給自己設定的目標是：鞏固和提高在工程機械行業的競爭優勢，大力發展專用車和核心零部件，打造一個極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界級企業。
按規劃，2008年企業營業收入400億元，出口創匯10億美元；2010年實現營業收入500億元，進入世界工程機械前十名；2015年實現營業收入1000億元，進入世界工程機械前五名。
對于2010年500億元的營銷目標，王民很有信心：“有可能提前實現。”那么，在工程機械這個充分競爭的行業里，要實現1000億元的目標，徐工將拿什么來支撐？
在王民答記者問中，記者深刻地感覺到，實施自主創新與差異化戰略將是徐工在未來一個時期內發展的著力點。
“工程機械的最大特點就是多品種、小批量。其成套性很重要，要能挖能推，還要能運。”王民表示，“凡是能用到，不管是搶險救災，還是搞工程建設，只要能夠保證質量、加快速度，又能夠節約、提高效率，都能用上工程機械，而目前國內的產品種類還很少，我們要圍繞這個來探討。”
事實上，產品的差異化，在很大程度上仍依附于自主研發與技術的創新。“越是一線競爭的企業，差異化的要求越明顯，即使能夠‘拿來’別人的技術，也不一定適用。”徐工集團重型機械有限公司總經理張玉純如此認為。
本次記者團走訪的重點徐工重型是徐工集團下屬歷史最長的企業，也是徐工的支柱性企業。
從瀕臨破產到依靠自主創新，成為世界起重機銷量第一；企業產品序列從單一的汽車起重機到全路面起重機、汽車起重機、履帶式起重機、混凝土泵車和高空消防車五大類別；制造能力從最大的50噸到目前500噸全路面起重機、650噸履帶吊、52米泵車、68米消防車的全面突破；營業規模從1999年的3億元，到2007年躍升到108億元；國內市場占有率從18%到60%；海外市場占有率從零到20%，可以說，該公司每一階段的發展無不見證著核心技術的研發與差異化產品戰略實施的重要性。
如果說徐工與卡特彼勒1995年的合資尚屬身不由己，那么，在2004年的改制中，徐工將其第二輪淘汰，毅然選擇與私募股權基金合作則可對二者之間的關系可見一斑了。
關于前者，同床異夢的聯姻結局日漸明朗。雖然不得不分手的結局對徐工來說有些許無奈，但對整個中國工程機械行業來說，已然有了前車之鑒，卡特彼勒的中國戰略已如司馬昭之心。
至于后者，徐工與凱雷的故事還在繼續。在美國次貸危機中遭受重創的凱雷還能否順風順水進駐徐工？徐工方面是否會另辟蹊徑選擇整體上市？
6月6日，搜狐2008“中國制造全國行”巡訪走進徐工。面對業內種種猜測，徐州工程機械集團有限公司董事長王民首次正面回應：與凱雷合資問題，北京方面馬上會有消息，與之同時，徐工多種改制方案也在醞釀中。
年內與卡特彼勒分手
回首與卡特彼勒十余載的“愛情”長跑，徐工落寞之余盡顯疲態。
1995年，徐工與卡特彼勒合資成立卡特彼勒徐州有限公司，生產液壓挖掘機，公司總投資8200萬美元，中外雙方的股份比例為40∶60。合作之初，公司連虧三年。
1997年，卡特彼勒要求追加二期投資，此時徐工已經沒錢再投。在地方政府的干預下，徐工無奈之下賣掉了40%股權中的一半以上，剩下了15.6%的股份，基本喪失了在合資企業中的發言權。
此次，面對13家中央媒體團的集體采訪，王民首次透露部分合作細節：“第一，他們不愿意跟你深入合作；第二，不會提供技術；第三，如果合作的話，他們又擔心他的技術有所泄露。徐工和卡特彼勒合作生產挖掘機，可以說，卡特彼勒初期還給企業做一些管理方面的培訓，后期就沒有什么了，卡特彼勒還是很警惕的。”
王民坦陳，客觀上講，卡特彼勒在合作初期對徐工的管理人員進行一些管理方面的培訓，對提升徐工的管理水平有一定的作用，兩者合作對徐州市的地方經濟發展也有很大的促進作用。而對于徐工相關產品技術水平的提升，從目前的合作結果看，顯然并非徐工初衷。
中國機械工業聯合會市場發展部副主任馮寶珊這樣評價：“通過這次合作，徐工不僅沒有獲得卡特彼勒的技術，基本的投資收益也沒有得到。”王民同樣表示：“到現在看來，這個合作沒什么意思。”
王民一語中的道出了徐工在此次合作中的“痛處”，即在雙方的合資協議中規定，合資企業成立之后徐工集團不得生產挖掘機，以致于斷了徐工挖掘機的血脈。
現在，卡特彼勒獨資的意圖日漸明朗，徐工方面似乎也覺得沒有什么更好的選擇。
“雙方的意向已經定了，徐工退出，卡特彼勒獨資，卡特彼勒和徐工再合作搞一個或兩個零部件的生產企業。”王民對此給出了時間表：估計今年就要分手了。
正統徐工血脈挖掘機登場
“徐工將集全集團之力，用最先進的優勢、最先進的體制，用站在巨人肩膀上的眼光，加快大中小挖掘機產品制造的建設和發展。”
王民語氣之堅定，足見徐工力爭在挖掘機制造上有所突破的果決。
“在這次抗震救災中可以看到，挖掘機產品多是外國品牌。這說明中國挖掘機生產水平仍處于低檔次、低量的階段。這一點如果看不到的話，則是中國工程機械人的悲哀。”王民表示，徐工要把挖掘機產品健全起來。
據透露，由王民親自擔任董事長的徐州徐工挖掘機有限公司即將掛牌，注冊資金5000萬元，徐工目前已投入2億元，產品涉及大中小各種類型挖掘機，定位在國內產品最高水平，目標是3年內實現銷售收入10億元，目前新公司尚處于注冊階段。
王民表示，目前企業的經營班子已經到位，技術人員、制造工人、制造場地已經到位。企業處于初創時期，今年目標是生產小型挖掘機400臺。
事實上，徐工在小型挖掘機生產方面已經有了一定準備。在日前舉行的“EC80挖掘機制造許可證現場評審末次會議”上，來自國家工程機械質量監督檢驗中心的專家就已宣布：徐州工程機械科技股份有限公司已經基本具備挖掘機制造許可條件。業內人士認為，此制造許可證的獲得標志著徐工已正式切入挖掘機械市場。
那么，對于3年實現10億元的遠期目標來說，徐工是否做好了技術支撐與儲備呢？
據介紹，徐工的挖掘機產品生產技術完全來自企業內部的自主研發，在很長一段時間內，徐工一直在做挖掘機的技術儲備。
與此同時，徐工的優勢還來自企業技術中心的平臺支撐。徐工技術中心里有一個專門從事挖掘機技術研發的小組。目前，企業挖掘機的制造都將依附于這個大平臺上，包括技術、市場、人才以及生產制造。
王民認為，當前的關鍵問題是，在產品推向市場前，要做絕對到位的產品考核與認證，要保證產品既要符合市場要求，又要具有中國特色，要做市場的工業考核和破壞性的實驗，然后再推向市場。
徐工相關人士表示，相關產品或將于今年11月份在上海舉辦的baumaChina2008（中國國際工程機械、建材機械、工程車輛及設備博覽會）上亮相。
自主創新與差異化戰略
“我曾經看到，卡特彼勒的挖掘機拆一棟六層樓房，夾鉗夾住樓板輕輕一擰，樓板就擰斷了，然后放到一個大的傾斜角上，拆得很快，一天一個變化。試想，如果派一個拆裝隊去拆，幾十個工人，不但進度慢，而且有危險。這就是差異化。”
王民如此大氣地評價競爭對手的產品。在他看來，中國工程機械行業整體發展水平與國際跨國公司相比的確存在差距，體現在智能化、產品性能、效益、可靠性、壽命以及產品多樣性等多個方面。
“這個差距是全方位的。只有看到和承認差距，我們才有新的切入點和目標的設定。”徐工給自己設定的目標是：鞏固和提高在工程機械行業的競爭優勢，大力發展專用車和核心零部件，打造一個極具國際競爭力、讓國人為之驕傲的世界級企業。
按規劃，2008年企業營業收入400億元，出口創匯10億美元；2010年實現營業收入500億元，進入世界工程機械前十名；2015年實現營業收入1000億元，進入世界工程機械前五名。
對于2010年500億元的營銷目標，王民很有信心：“有可能提前實現。”那么，在工程機械這個充分競爭的行業里，要實現1000億元的目標，徐工將拿什么來支撐？
在王民答記者問中，記者深刻地感覺到，實施自主創新與差異化戰略將是徐工在未來一個時期內發展的著力點。
“工程機械的最大特點就是多品種、小批量。其成套性很重要，要能挖能推，還要能運。”王民表示，“凡是能用到，不管是搶險救災，還是搞工程建設，只要能夠保證質量、加快速度，又能夠節約、提高效率，都能用上工程機械，而目前國內的產品種類還很少，我們要圍繞這個來探討。”
事實上，產品的差異化，在很大程度上仍依附于自主研發與技術的創新。“越是一線競爭的企業，差異化的要求越明顯，即使能夠‘拿來’別人的技術，也不一定適用。”徐工集團重型機械有限公司總經理張玉純如此認為。
本次記者團走訪的重點徐工重型是徐工集團下屬歷史最長的企業，也是徐工的支柱性企業。
從瀕臨破產到依靠自主創新，成為世界起重機銷量第一；企業產品序列從單一的汽車起重機到全路面起重機、汽車起重機、履帶式起重機、混凝土泵車和高空消防車五大類別；制造能力從最大的50噸到目前500噸全路面起重機、650噸履帶吊、52米泵車、68米消防車的全面突破；營業規模從1999年的3億元，到2007年躍升到108億元；國內市場占有率從18%到60%；海外市場占有率從零到20%，可以說，該公司每一階段的發展無不見證著核心技術的研發與差異化產品戰略實施的重要性。
