從2007年至今，不到8年時間，共有水泥企業133家，商品混凝土企業188家，成員企業水泥產能達1.62億噸，商混產能2.02億方。
企業并購是現代經濟史上一個突出的表象。從宏觀來看，企業并購是進行產業結構調整，合理配置資源的有效手段；從微觀來看，企業并購又是市場經濟條件下企業生存與發展的必然途徑，是國有企業產權制度變遷和發展混合經濟的有效途徑。
2007年，中國建材股份有限公司（下稱“中國建材”）通過聯合重組方式，組建了南方水泥(313.95元/噸，0%)有限公司（下稱“南方水泥”），所屬企業覆蓋上海、江蘇、安徽、浙江、江西、湖南、廣西六省一市，形成了下轄杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方九大區域公司及安徽直屬片區的中國東南經濟區最大水泥企業，譜寫了世界企業并購發展史上的奇跡。南方水泥的成立也極大地改善了周邊區域水泥行業的生存發展環境，并取得了顯著的社會經濟效益。截至2014年6月底，成員企業水泥產能達1.62億噸，商混產能2.02億方；共有水泥企業133家（不含礦山、銷售、物流等公司），商品混凝土企業188家。
新常態，新選項
并購作為企業成長的一種方式已被越來越多的企業所采用，全球范圍內已經歷了五次并購浪潮，幾乎波及世界經濟體系中的所有國家。但并購后的企業能持續創造價值的并不多，根據世界各大著名咨詢公司對并購企業所進行的跟蹤調查及實證研究，企業并購的失敗率很高，其風險更多地存在于整合階段，對于并購的最終效果有直接的影響。
2008年，南方水泥依據管理整合的要求和當時的歷史條件，在水泥企業密集、消費能力龐大的長江三角洲經濟圈內，將蘇、浙、滬、皖區域水泥企業劃分為杭州南方、嘉興南方、湖州南方、金華南方、江蘇南方、上海南方六大區域公司管轄，管理整合初戰告捷。
近年來，由于全球經濟格局深度調整，國際競爭更趨激烈，支撐國內發展的要素條件也發生了深刻變化，水泥行業經過十幾年快速發展之后，已經進入了一個增速換擋期、結構調整期和政策完善期，“新常態”使水泥行業來到了一個“爬坡過坎”的緊要關口。
一方面，南方水泥所屬蘇、浙、滬、皖區域企業中所有窯型全部為新型干法回轉窯，但仍有少量2000T/D以下的生產線，粉磨企業中3米以下磨機生產線還占一定比例，這些企業生產成本較高、競爭力較弱。同時，“十二五”時期水泥行業是減排氮氧化物的重點行業，在國家更加嚴格的排放標準下，南方水泥新型干法水泥生產線不得不下更大力度技改、升級。
另一方面，隨著固定資產投資日趨飽和，水泥市場產能嚴重過剩的局面進一步加劇，蘇、浙、滬、皖處于中國經濟較為發達的長江三角洲經濟圈內，是水泥市場競爭最為激烈的區域。水泥產能的嚴重過剩、節能減排的嚴格要求，導致企業產能不能完全發揮，全年停產時間達到2.5～3個月，限產已成常態化、長期化的趨向。
如何鞏固聯合重組、管理整合的成果，南方水泥的決策者意識到，需要進一步通過組織體系的整合來適應變化了的外部環境要求。
新變化，新挑戰
組織結構的功能在于分工和協調，是企業保證戰略實施的必要手段。通過組織結構的整合，企業的目標和戰略轉化成相應的體系或制度，并融入企業的日常生產經營活動中，發揮指導和協調作用，才能保證企業戰略的成功實施。
通過認真的體系剖析，南方水泥的管理者認為：蘇、浙、滬、皖部分企業分屬不同區域公司管理，造成對外協調不能形成同一聲音，有時同一行政區域內兩個區域公司分別與政府、競合伙伴溝通協調，加大了協調成本，增加了協調難度；區域公司內部資源特別是礦山資源、碼頭資源等具有一定互補性與依存性，分屬不同區域公司加大了管理成本、降低了企業資源整合與利用效率；部分區域公司業務存在高度關聯，特別是湖州南方與嘉興南方、上海南方的熟料供需上下游聯系，從自身考核目標、各自地方關系等因素出發，在熟料上下游對接、優勢生產線產能發揮、資源共享、市場管理等方面造成內部沖突，降低了管理效率，制約了南方水泥整體效益最大化；環太湖區域市場交叉與重疊，特別是上海市場、蘇州市場、杭州市場重疊度更高，不同區域公司為在共同市場上贏得客戶制定出不同的銷售政策，導致內部相互壓價、相互爭奪客戶情形時有發生，破壞了南方水泥統一銷售政策，影響了協同效率和公司整體利益；由于南方水泥各區域公司在同一市場上不能執行統一政策，影響了行業協同效果，動搖了在行業協同中的地位與影響力；南方水泥下屬區域公司中除湖南南方、江西南方屬于省級公司以外，其余區域公司基本屬于地級公司，一些區域公司的規模較小，而管理機構的設置與省級公司無異，都有獨自的管理與運營團隊，導致管理人員多，管理幅度小，管理成本高，管理效率低，行政運行成本高；各大區域公司的管理形式各異，特別是在市場營銷管理、混凝土企業管理形式上差異較大；混凝土行業仍處在散、亂、多的格局下，現有27家混凝土企業還不能在一定市場區域內形成相對競爭優勢，聯合重組步伐緩慢。
企業管理史學家錢德勒教授通過對美國70家大型公司的研究發現，企業選擇一種新的戰略以后，如果現行結構未能立即適應新的戰略而發生變化，直到行政管理出現問題、企業效益下降，才將改變組織結構納入議事日程。組織結構改變以后，保證了戰略的實施，企業的獲利能力才能大幅度提高。由此，錢德勒得出一個著名的結論：組織結構服從戰略。
南方水泥確定的“CRM”經營戰略——成本領先、區域化、市場導向（即：成本領先，通過對標管理，樹立樣板企業，降低單個成員企業成本，通過實現市場營銷集中、采購集中、技術集中、財務集中“五集中”，發揮規模效益，做行業成本領先者。區域化，通過實現區域管理、區域協同、區域控制，發揮區域優勢，增強區域控制力，建立核心利潤區。市場導向，通過立足本地市場、拓展周邊市場、搶占戰略市場、發展終端市場，提升市場控制力和競爭力），只有在組織機構適應變化了的外部環境后才能有效實現。
為此，決定將蘇、浙、滬、皖區域7大區域公司（含安徽片區）整合為兩家區域公司，即：將湖州南方、嘉興南方、江蘇南方、上海南方及安徽片區企業合并組建上海南方；將杭州南方、金華南方合并組建浙江南方；并對上海南方和浙江南方市場與企業重新劃分。采用“地區事業部”組織結構，賦予浙江南方、上海南方獨立經營管理職能，集中管理所轄區域內的人力資源、財務、采購、物流和營銷，直接管轄區域內工廠的生產與運營。
新機遇，新發展
通過組織整合，浙江南方具有下屬企業較多，規模較大，主要集中分布于浙中與浙西地區，市場集中于浙江中南部地區，高速公路發達，水路運輸主要依靠新安江的基本特征；上海南方具有下屬企業眾多，規模較大，布局相對集中于環太湖區域，市場主要集中于上海市、江蘇南部、浙江北部等地，區域內企業距中心市場車程較短，區域內水路發達，運輸便捷的顯著特征。浙江南方、上海南方實現集中、一體化管理，成為南方水泥下屬區域利潤中心。
浙江南方、上海南方區域公司職能部門設計充分體現業務集中管理、體現產銷分離、體現精簡、高效、體現集權與分權適度的原則，將所設部門統一設置為行政人事部、財務審計部、物資采購部、生產技術部、混凝土管理部、營銷中心“五部一中心”，按照“機構精簡、人員精干”和“533”（即總部定員50人、區域公司定員30人、5000T/D生產線定員300人）工作要求，基本實現總部和區域公司級的定員目標，使南方水泥總部與浙江南方、上海南方、江西南方、湖南南方、廣西南方的人員控制在編制數之內。
南方水泥組織結構的“七合二”整合，從2013年春節前完成方案確定和人員溝通，春節后正式啟動方案實施，并于一季度完成區域公司合并工作，當年6月底完成業務統籌，人員基本調整到位。整合后，上海南方管理層從原來的23人減少到9人，中層干部及員工從原來的113人減少到25人內；浙江南方管理層從原來的13人減少到7人，中層干部及員工從原來的57人減少到29人；優化水泥企業“三定”方案，核減編制3324人。分流的30名管理層人員和116名中層干部及員工分別通過轉任新區域公司相關職位、下派到成員企業任總經理、對部分年齡大（離退休五年以內）或因調整后無法安排的通過協商給予一定補償解除勞動合同、調派其它區域公司或中國建材其它水泥公司等途徑得到妥善解決。通過持續推動成員企業合并管理，2014年上半年南方水泥所屬水泥企業同比減員1880人，實物勞動生產率同比提高4.5%；商混企業同比減員2337人，實物勞動生產率同比提高3.8%。
過去管理相對薄弱的商品混凝土，浙江南方通過建立了五個商混中心站，實行“三部一中心”的管理模式，強化商混企業小區域聯動管理，提升了商混企業盈利能力，成為浙江南方新的利潤增長板塊。2014年上半年銷售商混498.25萬方，單方凈利潤20.21元；杭州瑞鑫、杭州華江凈利潤分別比去年同期增長611%和113%，杭州德全凈利潤比去年同期增長870%。上海南方在商混營銷業務管控上，借鑒水泥行業自律經驗，指導企業探索建立各小區域市場質量自律工作機制，細分客戶，全力保持銷量、銷價穩定，2014上半年均價同比提升48.2元/方。在跟蹤落實水泥企業“三定”方案落地的同時，全面啟動商砼企業“三定”工作，上半年共減員630人。
隨著全球化的不斷推進和科學技術的飛速發展，企業賴以生存的競爭環境呈現出明顯的復雜性和動態性。為取得相對于競爭對手更好的績效，形成一個高度靈活、富有彈性、適應市場變化、能夠引導市場需求并能快速響應需求變化的戰略柔性模式成為企業生存和發展的趨勢，南方水泥實施的組織結構整合就是這種戰略柔性模式的一次很好實踐。
后記
中國建材波瀾壯闊的組織機構整合并不止于在南方水泥展開。進入2013年以來，中聯水泥、西南水泥、北新建材等子公司也紛紛根據自身的情況，按照“機構精簡、人員精干”原則推進組織機構整合工作：中聯水泥開展“2合1”大區域管理整合，將原山東運營區和淮海運營區整合成新淮海運營區；推行片區管理，將新淮海運營區和河南運營區分別劃分為9個和5個片區，實現片區內企業營銷、采購、技術等業務統一管理，管理人員減少12%以上。西南水泥開展“3合2”大區域管理整合，將原川北區域運營中心、川南區域運營中心合并為四川西南；積極探索小區域合并管理的全新模式，已完成第一批9個小區域18家企業的整合，管理人員職數下降50%。北新建材將業務經營整合為6個戰略業務經營單元，成立5個全產品全業務區域公司，實現了區域公司一體化管理，減少了基地管理的協調成本。相信在未來，中國建材還會在更多子公司全面開展組織機構管理整合，以應對新常態的形勢變化，并實現企業“做優做強”的目標。
