從一條生產線都沒有，到旗下擁有134家水泥廠，年產水泥超億噸，并引領行業走出低價惡性競爭，實現行業價值理性回歸……南方水泥總部落戶浦東陸家嘴7年，現已穩居全國水泥行業第2位，創造了世界水泥發展史上的奇跡。
導演水泥行業
聯合重組大戲
央企中國建材旗下的南方水泥2007年9月在浦東注冊成立，時任上海市委書記習近平致信祝賀。從此，南方水泥演繹了一個聯合重組、市場協同、管理整合的快速成長故事。
回溯2006年的中國水泥市場，業內大佬們感慨叢生。中國水泥協會會長雷前治說，那時全國有5000多家水泥企業，規模太小，過于分散。浙江省水泥協會會長李辛龍也認為，由于低價惡性競爭，當時全行業處于虧損邊緣。
數據資料顯示，當時我國5000多家水泥企業，位居前10名的企業產量僅占全國水泥總產量的15%左右，而在發達國家，前10名水泥公司占據了60%的市場份額。發達國家水泥價格與同期鋼材價格比約為1：3，中國不足1：10，不少企業處于虧損狀態。
過于分散的水泥生產和落后的生產工藝，也給生態環境帶來巨大壓力。重塑行業發展模式，使水泥這一事關經濟建設的重要大宗物資價格理性回歸，重任落在了央企的肩上。中國建材集團以資本為紐帶，上演了水泥行業戰略性聯合重組的大戲。
南方水泥執行副總裁趙旭飛透露，南方水泥當時有一個不成文的原則：內部不說“收購兼并”，而說“聯合重組”。這不是一個簡單的詞匯替換，而是濃縮了中國建材和南方水泥根深蒂固的包容、合作、共贏思想。聯合重組的出發點是推動區域市場健康發展，讓區域內企業共同受益。
在這一戰略指導下，華東華南地區的上百家水泥企業通過股權收購并入新成立的南方水泥有限公司。短短數年時間，南方水泥就從不生產一兩水泥，變成為擁有1億噸產能的超級水泥企業。
南方水泥通過以市場化方式推進聯合重組，迅速提高東南經濟區水泥產業集中度、抑制了惡性競爭、提高了行業贏利水平，同時也淘汰了部分高污染、高成本的落后產能。
最近幾年，受宏觀經濟影響，鋼鐵行業“寒氣逼人”，全行業掙扎在虧損邊緣。而同為基建材料的水泥行業，日子卻過得相對“滋潤”。這與南方水泥整合前的情況，形成了鮮明對比。
南方水泥跨區域、跨所有制的聯合重組，創造了新的行業發展模式，帶動了區域建材行業轉變增長方式和結構調整，提升了整個水泥行業的價值。這一案例不僅引起國內建材行業的高度關注，還吸引了美國哈佛商學院的終身教授約瑟夫·鮑沃。
約瑟夫·鮑沃曾經做過美國通用電氣的案例，并在上世紀80年代深入研究過歐美原材料行業的整合。2009年秋天，他帶領研究團隊，歷時兩年，走遍當時南方水泥覆蓋的六省一市，調研幾十家公司、工廠，最后整理撰寫出《中國建材：推動中國水泥產業發展》的案例。這一案例已在哈佛商學院的教學中使用，它不僅讓國外學者和未來管理者了解了中國建材作為一家央企在并購中的管理實踐，以及怎樣按照市場規則進行管理整合，還從正面回答了社會上關于“國進民退”與央企壟斷的質疑。
混合所有制的
探路先鋒
趙旭飛介紹，現在南方水泥開董事會很有意思，董事會成員構成非常多元化。外部董事不必說，內部董事有母公司中國建材集團的代表，有外聘擔任高管的職業經理人，還有聯合重組時保留股份的民營企業家。
之所以形成這樣的混合董事會，與南方水泥重組時的“三盤牛肉”有關。“三盤牛肉”即公平合理定價、為民企老板保留部分股權、把民企老總聘為職業經理人，分別解決了企業關系、產權制度和職業經理人等核心問題，奠定了南方水泥在產權和混合方面的制度基礎和實現路徑。被重組的地方水泥企業和民營企業，“馬照跑，舞照跳，只不過必須踩著南方水泥的節拍。”在南方水泥的創始者、中國建材集團董事長宋志平看來，民營企業家帶著股份加入，可以實現所有者的真正到位，增加企業內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。
今年7月，國務院國資委選擇首批央企啟動“四項改革”，其中重要的一項改革是混合所有制改革，試點企業只有中國建材集團和中國醫藥集團。為何選擇中國建材集團？外界認為，原因就在于處在完全競爭性領域的中國建材集團，在央企中率先、自發探索混合所有制，力度很大、成效顯著：2013年營業收入超過2500億元、利潤總額達到120億元，是中國最大的綜合性建材產業集團，位列世界五百強。而在中國建材集團內部，南方水泥不僅是最重要的利潤中心，更是踐行改革的探路先鋒。
統計數據顯示，截至2013年末，南方水泥已覆蓋上海、浙江、江蘇、安徽、江西、湖南、福建、廣東、廣西八省一市，水泥總產量近1.55億噸，商業混凝土產量近2.02億立方米。僅在長三角地區，一系列重點工程，包括滬杭高鐵、寧杭高鐵、上海磁懸浮、上海中環線浦東段、上海中心大廈等，都采用了南方水泥供應的建材。
浦東綜合優勢
支持公司發展
總部設在上海建設國際金融中心的核心功能區，南方水泥盡享金融資源豐富和金融創新帶來的紅利。公司的第一筆并購貸款、第一筆綠色環保貸款均來自上海的銀行。
趙旭飛介紹說，上海的金融機構創新意識強，貸款品種多，有的品種結合企業實際情況，堪稱量身定做，在一定程度上保證了南方水泥的并購速度。例如，2009年是水泥行業并購的關鍵時期，總部位于浦東的一家國有大銀行就為公司提供了一筆金額為3.43億元、期限5年的并購貸款。這筆貸款在交易結構、貸款用途和擔保方式上實現了一系列創新，對于公司擴大融資渠道、改善融資結構具有重要意義。
南方水泥的業務范圍內，蘇浙一帶的客戶交易結算多采用銀行承兌匯票。根據南方水泥這一業務特點，2010年一家位于浦東的商業銀行又依據其成熟的網上企業銀行平臺，創新電子票據，為企業涉及商務鏈的商流銷售票據回籠和物流采購票據支付等提供完整的電子化解決方案。其業務內容包括：實物銀行承兌匯票的托管，電子票據貼現、托收、背書、質押等。同時，根據南方水泥集團化管理要求，開展“票據池”管理，提高了公司的管理效率。
總部設在浦東，在享受融資便利的同時，浦東新區政府優質高效的服務，也有力助推了南方水泥的發展。2010年，南方水泥決定將公司注冊資本從35億元增加到100億元。65億元增資中，大部分是股東借款和公司欠付的小股東并購款，這些公司債務在增資時折合成股份，一次性完成“債轉股”，成為上海第一單企業增資“債轉股”案例。趙旭飛回憶當時的情形，“一周就搞定了65億元增資的大事，必須感謝浦東新區工商局和陸家嘴管委會招商中心的工作人員。他們在大政策允許、但缺乏操作細則的情況下，積極探索特事特辦，為我們企業節省了資金成本，節約了注冊時間。”
某外地省會城市曾提出提供免費土地吸引南方水泥搬遷總部。然而，面對政府優良的服務和金融中心的巨大吸附力，南方水泥最終決定將總部留在浦東，全面統管華東華南地區的公司財務、人力資源、采購、銷售和生產技術事項。2011年，南方水泥獲得浦東新區政府認定的國內大企業總部資格證書。銀行在審批貸款時，南方水泥的這張證書成了“加分項”，公司融資變得更加便利。
