掛靠終非建筑公司的正道。只有真正做工程的建筑公司才可以穩定發展，做強做久。
有一些施工企業的高層會告許他人，說自己企業是不讓老板掛靠的，言下之意工程是企業自個干的。但深究下去會發現，他們實際上是內部項目經理承包制。這種承包制的實質內容有這樣幾條：
一是承包項目經理是這個項目的老板。因為做這個工程所需的資金是他出的，如果不夠，公司會借給他一部分，公司向承包者計取利息；工程賺的虧的歸承包者，所以他是老板。
二是承包者擁有項目部人員組建的最后決定權，公司會指派一些人，但承包者可以決定要還是不要，他也可以從外面招聘一些技術人員和管理人員。
三是他擁有材料、機械、勞動力的采購權。
四是很重要的一點，他擁有工程款的最終支配權，盡管公司可能會對此進行嚴格的監管，但只是監管而不是支配。
這種內部項目經理承包制比外部項目經理承包制進了一大步，但其進步之處主要表現在項目風險的把控與規避上。內部項目經理承包比外部項目經理承包風險會小一些。但是，二者并沒有本質上的區別，我說的本質是，二種情況下工程都不是施工企業自己干出來的。二種情況下施工企業都扮演了相同的角色，即企業平臺和資質平臺的提供者，工程施工過程的監督者，以及非常重要的，項目風險包括財務風險在內的所有風險的最終承擔者。
我說的企業自己做工程，有這樣幾個金標準：工程所需的墊資款是企業拿出來的；項目經理是企業員工且在擔任項目經理時期與其他時間一樣是拿薪酬的；項目部所有員工都是拿薪酬的，項目部沒有老板，或者說項目部的老板是公司；項目盈虧歸公司。看官一定看出來二者的本質差別了。我們把這種“企業自己做工程”工程項目施工過程的組織方式稱作“企業自營施工”。
但是，企業自營施工比掛靠施工要難上一百倍,風險也要大一百倍，在資金需求與運用、人才積聚、成本控制、現場組織、物資機具采購、勞動力安排等諸多環節都對企業提出高得多的要求。事實上，很多施工企業主和企業高管想到自營就會頭痛甚至產生些許的恐懼。因此才會有我國絕大部份工程項目是經由老板掛靠和內部項目經理承包模式完成，而很少由企業自營施工完成的這個嚴酷現實（不包括高鐵、跨海大橋類的技術難度高、規模大的項目，這些項目一般采用企業成立項目管理部，勞務分包的模式）。
下面就施工企業如何開展自營施工，需要注意的事項，自營施工的難點、風險點以及如何克服等作簡單介紹。
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