在世界化工行業內，巴斯夫與陶氏、拜耳、杜邦堪稱“四大金剛”。巴斯夫曾長期被陶氏的光芒所遮蔽，在知名度上也遠遜于比自己規模要小的杜邦，但是巴斯夫2006年超過陶氏成為全球最大的化工公司。
在拜耳、杜邦等企業不斷地做減法，通過剝離化工業務來弱化自己“化工企業”身份的時候，巴斯夫卻一直在做加法，大量進行收購，并且在企業Logo中加入“The Chemical Company”來突出“化工、化學企業”的身份。即使放在巴斯夫143年的歷史中看，該公司現階段所作出的這些轉變也能稱得上具有“歷史意義”——不僅會對該公司的未來發展方向產生巨大影響，也會改變世界化工行業格局。
到目前為止，巴斯夫的這一轉變稱得上成功。通過對巴斯夫大中華區管理董事會董事長關志華的專訪，《英才》記者發現，它的成功不僅得益于收購本身，還源自于長期以來在企業內部形成的具有前瞻性的生產、管理、戰略規劃等機制。
加減法原則
“是否能夠利用自身的優勢增強吸收進來的業務的競爭力。”
上世紀80年代之后，拜耳、杜邦、陶氏等化工巨頭紛紛收縮業務范圍，不少業務被剝離。比如：拜耳在1980年代時還橫跨石化、日化、特殊化學品、農用化學品/生物技術、制藥等5個行業。2005年初，拜耳將其特殊化學品業務分拆為獨立公司朗盛并上市。
杜邦公司曾經與巴斯夫的業務范圍非常類似，1980年代它涉足了油氣、石化、日化、特殊化學品、農用化學品/生物技術、制藥等6大行業。到2006年，杜邦的業務已縮小到特殊化學品、農用化學品/生物技術兩個領域，原來的日化業務被拆分為Invista公司。
巴斯夫也做減法，比如它賣掉了仍然具有很強競爭力的制藥業務，去年又將其在8個國家的動物營養預混料業務出售給了總部設在荷蘭的動物飼料集團泰高(Nutreco)公司。但是，它做的加法更多。2003年以來，巴斯夫明顯加大了收購的力度，其中最引人注目的是2006年投入了80億美元用于收購，接連收購德國德固賽化學建材業務、美國莊臣聚合物公司、安格公司。特別是近50億美元收購安格，在業內引起了不小的震動。
根據公開資料，2006年通過并購為巴斯夫帶來的貢獻為42億歐元。據關志華介紹，過去10年，至少四分之一的營業額來自并購的企業，同樣也有四分之一的業務被賣出去，在這個過程中，巴斯夫不斷地優化產品組合。
“我們所有的戰略不是從單一的業績角度去考慮，我們關注的是，這一行為是否符合我們公司最基本的發展理念，我們是否能夠利用自身的優勢增強吸收進來的業務的競爭力。”在談到為什么會做出這樣的加減法時，關志華說。
在利用自身的優勢增強吸收進來的業務的競爭力方面，巴斯夫看重的是“協同效應”。巴斯夫賣掉制藥部門的原因與莊臣公司賣掉莊臣聚合物的原因類似，就是這一業務類別與公司主要業務之間的關聯度不大，無法產生足夠的協同效應。巴斯夫希望集中在化學領域，而醫藥實在需要太多資源投入。實際上，巴斯夫的醫藥部門表現很好，一度位列世界十大藥企之列。“不是說不掙錢的東西我們才剝離，我們剝離的都是我們認為不是核心競爭范圍內的業務。”關志華說。
最近幾年巴斯夫的收購集中在更加細分的化工領域，不斷完善空缺的業務鏈條。巴斯夫本身也有催化劑業務，收購安格后以安格為班底成立了巴斯夫催化劑公司。這一收購將使巴斯夫獲得協同優勢，該公司估計，2010年之前因協同效應所節省的成本將達到每年1.6億歐元。
收購安格不到一年，巴斯夫首席財務官Kurt Bock博士就向媒體宣布，巴斯夫已準備再申請100億歐元貸款用于并購。Bock宣稱，巴斯夫“潛力巨大”，能夠取得100億歐元的并購貸款，將貸款總額加倍，并使運營利潤翻番。據悉，投資顧問公司給出A3的信用評級，以及每股26%的收益都有助于巴斯夫拿下這筆貸款。
在完成階段性的收購和出售之后，2008年，巴斯夫的業務結構將煥然一新，原有的業務將被整合為六個業務單元：化學品部門、塑料部門、功能性解決方案部門、特性產品部門、農業解決方案部門和石油天然氣部門。
“一體化”理念
一體化生產模式為巴斯夫集團每年節省的能源相當于440萬噸原油。
巴斯夫的加減法不僅僅局限于收購或者出售業務，還體現在它所提倡的“一體化”方面。
位于德國路德維希港的巴斯夫集團總部像一座小城市。占地面積達10平方公里，這座“小城市”共有1750座建筑，100公里的街道，200公里的鐵軌，2500公里的管道，5座發電站，此外，還有醫院、旅行社、火車站。
關志華說，巴斯夫是發揮一體化基地模式最為出色的化工企業。這座“小城市”是一個內部網絡完備的巨大生產聯合體(德語Verbund)。在這個聯合體中，各個生產工廠相互連接，一個項目或一個工廠的產品和副產品往往就是下一個項目或工廠的原料。巴斯夫的一體化基地模式能夠僅用幾種原材料就生產出數十種基礎材料，進而生產數百種中間體，而這種中間體又是生產8000多種不同工業品的基礎產品。
一體化本身就是一種加減法。這種一體化基地模式相對零散工廠的生產模式的優勢是顯而易見的。一是節約。在路德維希港一體化基地，200多套裝置相互間緊密連接。據巴斯夫估計，如果這些裝置彼此間隔100公里，并進行同樣規模的生產，其運營成本每年將高出數千萬歐元。在全球范圍內，據關志華說，一體化生產模式為巴斯夫集團每年節省的能源相當于440萬噸原油。
二是環保。由于各工廠間“零距離”銜接，從而最大程度地減少了化學產品在運輸過程中可能對環境造成的影響，同時，廢物與廢氣的排放也顯著減少。例如，各生產工廠中化學工藝流程所產生的熱能可立即轉化為蒸氣，并源源不斷地流入整個巴斯夫蒸氣網絡，而其他生產環節則以這些蒸氣作為生產動力源。“這可以說是循環經濟的一個最好的代表。”關志華說。
實際上，一直強調自己要成為一個純化工企業的巴斯夫，在環保方面也力圖與眾不同。過去，化工企業給人的感覺是制造污染的大戶，關志華則表示，巴斯夫要做消除污染的環保大戶。節能、環保已經成為一種世界潮流，作為一家具有很強研發實力的化工企業，巴斯夫是能夠為此做出貢獻的。“我們希望告訴你們，我們的確是做化學的，我們認為化學不是污染的，化學是幫助我們解決污染問題的。我們要通過Logo的改變，傳達這樣的形象，我們愿意承擔這樣的責任。”關志華說。
以收購安格為例，安格公司是汽車催化劑的發明者和行業領先者，目前，全球約三分之一的汽車催化劑由該公司生產，同時這又是一個增長潛力較大的領域。關志華說：“我們看到整個化學未來的發展，催化劑太重要了，它可以做到更多的節能，減少污染，完全符合巴斯夫未來的發展方向。”收購德固賽也有類似的考慮，巴斯夫的化學技術能夠幫助德固賽生產更加節能環保的建筑材料。
如今，“一體化的理念成為了整個公司內部管理的一個基礎文化。”關志華說。
保守但保險
幾十年前巴斯夫就開始采取措施，打通從上游到下游的業務鏈。
了解一下巴斯夫的歷史就會發現，我們現在所看到的巴斯夫的加減法其實在很久以前就已經存在這種轉變的基因。關志華說，德國企業給人感覺比較保守，其實不然，他們是謹慎，看得更長遠。
磁帶的磁粉是巴斯夫發明的，所以巴斯夫過去也生產磁帶，可能是最為人知的終端產品，但是看到這一市場的萎縮，所以果斷地將其賣掉。
化工企業容易受到原材料價格波動的影響。為了減少這種風險，幾十年前巴斯夫就開始采取措施，打通從上游到下游的業務鏈。40多年前，它收購了Wintershall石油開采公司，隨后上世紀70年代的石油危機就讓競爭者看到了這種垂直一體化的優勢。2006年4月，巴斯夫收購俄羅斯一個天然氣井35%的股份。此外，它還持有西西伯利亞一個油田的股份。
Wintershall公司向巴斯夫供應了大約十分之一的天然氣。通過控制原材料供應，巴斯夫得以降低原材料成本。2005年以來，盡管油價大幅攀升，但巴斯夫所受的影響卻遠小于其他化工巨頭。現在看來，不得不佩服巴斯夫決策層的高瞻遠矚。這也是巴斯夫能夠有搶眼的業績表現的原因之一。
巴斯夫在中國的發展歷程同樣也說明了長期以來在企業內部形成的具有前瞻性的戰略規劃機制。1992年，鄧小平南巡，巴斯夫也是在同一個時間開始研究中國。隨后在香港成立了地區總部，開始在中國進行一些大型的投資。關志華認為，巴斯夫在制定長遠的戰略方面一直做得非常好。在《英才》記者采訪關志華的當天早晨，巴斯夫剛剛做完一個亞洲的戰略。
“巴斯夫非常看好中國市場，這里是巴斯夫未來業務的主要增長點。”關志華說。到2007年，巴斯夫在中國的投入已經超過200億元人民幣。在銷售方面，自上世紀90年代中期起，巴斯夫在華銷售額就以每年超過20%的速度遞增。2006年大中華區以360億元人民幣的業績貢獻了巴斯夫全球總收入和利潤的7%。
巴斯夫大中華區的目標是，到2010年占整個集團銷售額的10%，利潤的10%。關志華說，實現這一目標不是很容易，但是應該可以做到。令人驚奇的是，這一目標竟然在15年前就定下來了。
