十八屆三中全會閉幕以來，“混合所有制”成為風潮。不少企業紛紛表示決意將“混合”進行到底。不過，找誰混？以何種比例、何種形式混合？混合企業如何治理……一系列直到現在還沒有說清楚的問題橫亙如山。
但中國企業家群體中從不乏創新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠見的國企、民企的管理者，成功地實踐、探索與推動著“混合所有制”。
中國建材，就是領軍企業之一。中國建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國建材集團董事長和中國醫藥集團外部董事長，宋志平在推動混合經濟發展方面不遺余力，成效顯著。
數據顯示，2006年以來，中國建材先后聯合重組了900多家企業，其中多數是民營企業。現在中國建材以200億元的國有資產帶動420億元的社會資本， 不僅提升了產業集中度、環保水平，也實現了20%以上的資本收益率，推動了國有資產與社會資本的共同發展。無論是時間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結：“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見之明，而是實踐出真知，是充分競爭領域企業發展的必然。”
“實踐出真知”，從意外開局到主動探索，再到大規模應用，中國建材用實踐引領了國企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯水泥，中國建材四家公司的水泥產能加起來超過3.5億噸，在中國建材的帶動下，行業集中度明顯提升。因而，當鋼鐵和玻璃行業全行業虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業卻保持了穩定的利潤。
2002年，宋志平出任中新集團總經理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團資產。
宋志平幾番籌措資金，從信達公司贖回了質押的中國玻纖股權，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。
通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終于在一年后恢復生機。
在這一年中，宋志平在與業界專家、領導的頻繁接觸中認識到，要想在建材行業立住腳，必須回歸建材主流產品。
2003年4月，中新集團更名為中國建筑材料集團公司(下稱中國建材)，產品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業。
但水泥、玻璃等行業并不好做，普遍存在行業集中度低、產能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個企業能做好，而是如何先把行業做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。
要先把行業做好，聯合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業的聯合重組實踐都是成功的。
為了給聯合重組籌集資金，中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開始系統吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發展模式逐漸成形。
中聯水泥“蛇吞象”
如今，中國建材已是中國乃至世界最大的水泥生產商，產能超過3.5億噸。而這一王國的起點僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。
1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進軍徐州，與淮海中聯展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯的常態，兩家企業的日子都很難過。
退還是守?競爭還是競合?宋志平進行了認真思考并作了實地調研，決定親自出馬，通過談判解決這一問題。
經十多次談判，中聯水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進軍主流建材行業的決心以及判斷力。僅僅一年時間，原本虧損的兩家企業都開始盈利。
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業，是當時投產名單中為數不多的水泥企業。上世紀90年代，虎山水泥陷入嚴重虧損。“最困難的時候賬上只有3萬元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務副總裁、虎山集團董事長張劍星說， 63歲的老廠長無法退休，因為沒有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個燙手山芋。
不久，浙江最早在全國啟動了以經營者持股為代表的國企改制試點。當時的步子邁得很大，經營者持股不得低于25%，不設上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當時政策尚允許的股權抵押，向銀行貸款，一方面號召職工人人持股，最終以個人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國建材行業改制最早、最順利、最徹底的企業。
改制之后的虎山，幾年間產能增長了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決：
惡性競爭愈演愈烈。“經常是圍繞一個石灰石礦，前后都是水泥廠，競相壓價。”
民企發展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺，做得很累。” 張劍星說。
自虎山水泥開始，浙江水泥企業普遍上馬更為先進的干法水泥生產線，產能擴張背后是大面積虧損。
嚴重的行業虧損會增加相關企業轉讓股權的積極性。中國建材主導的行業重組開始了。
起初中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實地考察的結果，讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠遠不夠的。
一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當時眼前的每一位老板都找到了各自的戰略合作伙伴，多數是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說：“過去打仗的是你們，現在你們準備引入4個新的戰略伙伴，相當于聘請了4個雇傭軍繼續打，浙江的局面仍然不會好轉。只有大家聯合起來，才能達到市場協同的目的。”
宋志平陸續端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產評估。
第二盤，為民企老板保留部分股權。把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方成為共同體。“以前我有全部股權，可是不見得賺錢或者賺得少。現在30%股權賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。
宋志平則認為，“民營企業家帶著股份加入，可實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。”
此后，這一股權比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔任董事長的國藥集團。國藥集團收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權。并購發生時，樂仁堂年收入不過十幾億元，3年后達到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強、賈同春事例的經驗，把民企老總聘為職業經理人，讓他們能在自己熱愛的事業中繼續發揮作用。
從牛肉上桌開始，這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。
中國建材聘請專業機構對這些企業的資產進行評估，納入收購標的的資產給予一定溢價，有了相對合理的價值體現。對于中國建材而言，收購固有資產顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業為依托，中國建材陸續又跟150家水泥企業展開了談判，有時候一個晚上要跟七八家企業談判。
為了推動并購順利實現，中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實行溢價收購。
張劍星向中國建材轉讓了虎山集團90%的股權，之后用股權出讓資金注冊了邦達集團。在吸收了多家被并購民企老板的資金后，邦達集團注冊資金達到35億元。
2007年9月，中國建材為第一大股東，邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業產能超過1.4億噸。在此之前，中國建材在此區域沒有一噸水泥。
最開始的時候，南方水泥下轄八大區域公司，經過不斷調整，區域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構建起了總部、區域公司、生產企業三級管理體系，實施了采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中在內的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協會理事長李辛龍認為，南方水泥的組建與發展，對改變浙江及其華東地區水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業經濟效益、帶動當地水泥工業結構的調整，發揮了關鍵作用。
南方水泥聯合重組與管理整合的成功經驗，獲國家創新型管理成果一等獎，并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。
沒有終點的探索
南方水泥聯合重組與管理整合之后，中國建材北方水泥、西南水泥陸續成立。與南方水泥相似，這兩家企業也是基于當地惡性競爭的局面而成立的。
汶川大地震后，由于災區重建的需求，導致當地水泥供不應求，價格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業。結果，產能嚴重過剩，引發惡性競爭，價格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業叫苦不迭。有些人就說，怎么中國建材還不來解放我們?”
宋志平順應形勢，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業，水泥產能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯水泥，四家公司的水泥產能加起來超過3.5億噸，使得行業集中度明顯提升。因此，當鋼鐵和玻璃行業全行業虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業卻保持了穩定的利潤，其中70%是在中國建材集團主導的市場區域內取得的。
5年來，中國建材集團還投資58億元，為旗下所有水泥企業配套余熱發電裝置，使水泥余熱年發電量達到42億千瓦時，年節約標煤達140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達2100萬噸。
針對生產工藝落后企業，中國建材集團采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區就淘汰18條總產能260萬噸的立窯工藝生產線、16臺總產能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應，還出現在小門類的碳纖維領域。連云港鷹游紡機有限責任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業，主業是高科技領域的碳纖維，限于實力發展緩慢。中國建材認為這符合國家政策和企業戰略，2006年依托旗下的中國復合材料集團，聯合地方國企江蘇奧神集團和該民企，組建起了中復神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復神鷹”)。現在中復神鷹已成為全國最大的碳纖維制造商，徹底打破了發達國家對我國的技術封鎖和市場壟斷，得到李克強總理的關注和稱贊。
但中國企業家群體中從不乏創新與改革的勇者與智者。早就有一批有遠見的國企、民企的管理者，成功地實踐、探索與推動著“混合所有制”。
中國建材，就是領軍企業之一。中國建材的掌舵人宋志平，就是先行者之一。作為中國建材集團董事長和中國醫藥集團外部董事長，宋志平在推動混合經濟發展方面不遺余力，成效顯著。
數據顯示，2006年以來，中國建材先后聯合重組了900多家企業，其中多數是民營企業。現在中國建材以200億元的國有資產帶動420億元的社會資本， 不僅提升了產業集中度、環保水平，也實現了20%以上的資本收益率，推動了國有資產與社會資本的共同發展。無論是時間之早，還是范圍之廣、程度之深，乃至效果之佳，甚少可與之比肩者。
回顧這些年，宋志平總結：“中國建材之所以成為混合所有制的踐行者，不是有先見之明，而是實踐出真知，是充分競爭領域企業發展的必然。”
“實踐出真知”，從意外開局到主動探索，再到大規模應用，中國建材用實踐引領了國企改革新的航向。
事跡
水泥“混合”傳奇
南方水泥、西南水泥、北方水泥和中聯水泥，中國建材四家公司的水泥產能加起來超過3.5億噸，在中國建材的帶動下，行業集中度明顯提升。因而，當鋼鐵和玻璃行業全行業虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業卻保持了穩定的利潤。
2002年，宋志平出任中新集團總經理，收到的第一份“大禮”是法院的傳票。
因為欠債過多，信達公司要求凍結中新集團資產。
宋志平幾番籌措資金，從信達公司贖回了質押的中國玻纖股權，再把在北新建材期間的做法帶到中新集團：銀行本金不欠、利息不拖。
通過重組和清理債務，重塑信用，中新集團終于在一年后恢復生機。
在這一年中，宋志平在與業界專家、領導的頻繁接觸中認識到，要想在建材行業立住腳，必須回歸建材主流產品。
2003年4月，中新集團更名為中國建筑材料集團公司(下稱中國建材)，產品方向是兼顧新型建材的同時做好大建材行業。
但水泥、玻璃等行業并不好做，普遍存在行業集中度低、產能過剩、盈利壓力巨大等頑疾。
“這種局面下，重要的不是哪一個企業能做好，而是如何先把行業做好。”宋志平曾在公開場合如是表示。
要先把行業做好，聯合重組成為宋志平的最佳選擇。之前，中國建材與中國玻纖和山東泰和等企業的聯合重組實踐都是成功的。
為了給聯合重組籌集資金，中國建材一方面組建中國建材股份在香港上市，先后籌資110億港元，另一方面宋志平開始系統吸收民企老板入股——一種被稱為“央企市營”的發展模式逐漸成形。
中聯水泥“蛇吞象”
如今，中國建材已是中國乃至世界最大的水泥生產商，產能超過3.5億噸。而這一王國的起點僅僅是一家年產能130萬噸的小水泥廠。
中聯水泥是中國建材水泥夢想最初的載體。
1999年，中國聯合水泥有限責任公司成立。到了2005年年底，通過一系列資產重組，中聯水泥產能約為1000萬噸，主要生產基地有三個：山東魯南、河南南陽與安陽以及徐州淮海。
2006年海螺水泥進軍徐州，與淮海中聯展開激烈競爭。虧損成為徐州海螺和淮海中聯的常態，兩家企業的日子都很難過。
退還是守?競爭還是競合?宋志平進行了認真思考并作了實地調研，決定親自出馬，通過談判解決這一問題。
經十多次談判，中聯水泥成功地把徐州海螺萬噸線收入囊中，代價是9.6億元。此舉顯示了宋志平進軍主流建材行業的決心以及判斷力。僅僅一年時間，原本虧損的兩家企業都開始盈利。
“競爭同歸于盡、重組皆大歡喜。”宋志平說。
巨頭們的虎山茶話
虎山水泥是一家共和國“一五計劃”期間投資的企業，是當時投產名單中為數不多的水泥企業。上世紀90年代，虎山水泥陷入嚴重虧損。“最困難的時候賬上只有3萬元，廠子里好幾千人。”南方水泥常務副總裁、虎山集團董事長張劍星說， 63歲的老廠長無法退休，因為沒有人接手。副總中排名最后的張劍星被選中，接下了這個燙手山芋。
不久，浙江最早在全國啟動了以經營者持股為代表的國企改制試點。當時的步子邁得很大，經營者持股不得低于25%，不設上限。
拿不出足夠錢的張劍星一方面嘗試當時政策尚允許的股權抵押，向銀行貸款，一方面號召職工人人持股，最終以個人持股51%的方式完成了正常改制，成為全國建材行業改制最早、最順利、最徹底的企業。
改制之后的虎山，幾年間產能增長了10倍，有了十幾家分、子公司。然而，困擾張劍星的幾大難題始終沒有得到真正解決：
惡性競爭愈演愈烈。“經常是圍繞一個石灰石礦，前后都是水泥廠，競相壓價。”
民企發展始終受各方面限制。“比如資金、地位、平臺，做得很累。” 張劍星說。
自虎山水泥開始，浙江水泥企業普遍上馬更為先進的干法水泥生產線，產能擴張背后是大面積虧損。
嚴重的行業虧損會增加相關企業轉讓股權的積極性。中國建材主導的行業重組開始了。
起初中國建材選定的重組目標只是光宇集團旗下的浙江水泥有限公司(簡稱浙江水泥)。然而實地考察的結果，讓宋志平萌生了一個更大的想法：“干脆搞一個南方水泥，把浙江、江西幾省的企業聯合起來。”
這個想法正中張劍星的下懷。作為宋志平的老朋友，在這一近乎冒險的想法還在萌芽階段時，張劍星就決定投入真金白銀。
但僅有張劍星的參與是遠遠不夠的。
一場由宋志平、張劍星、杜自弘、姚季鑫以及浙江省水泥協會領導等共同參與的茶局在杭州汪莊開張。與張劍星一樣，其余幾個名字在浙江水泥行業都有著舉足輕重的影響力。
宋志平知道，當時眼前的每一位老板都找到了各自的戰略合作伙伴，多數是外資背景。但他還是決定試一試。
宋志平說：“過去打仗的是你們，現在你們準備引入4個新的戰略伙伴，相當于聘請了4個雇傭軍繼續打，浙江的局面仍然不會好轉。只有大家聯合起來，才能達到市場協同的目的。”
宋志平陸續端上了“三盤牛肉”。
第一盤，公平合理定價，按國際慣例的定價原則做資產評估。
第二盤，為民企老板保留部分股權。把中國建材的利益與民企老板的利益結合起來，雙方成為共同體。“以前我有全部股權，可是不見得賺錢或者賺得少。現在30%股權賺錢了或者賺得多了。”張劍星說。
宋志平則認為，“民營企業家帶著股份加入，可實現所有者的真正到位，增加內部的天然監督，從根本上保證現代企業制度的落實。”
此后，這一股權比例被推廣到中國建材乃至同樣由宋志平擔任董事長的國藥集團。國藥集團收購河北樂仁堂時給許雙民保留了30%股權。并購發生時，樂仁堂年收入不過十幾億元，3年后達到120億元，歸屬到許雙民的就有36億元。
第三盤牛肉，是吸收張毓強、賈同春事例的經驗，把民企老總聘為職業經理人，讓他們能在自己熱愛的事業中繼續發揮作用。
從牛肉上桌開始，這些民營大佬下定了與中國建材合作的決心。
中國建材聘請專業機構對這些企業的資產進行評估，納入收購標的的資產給予一定溢價，有了相對合理的價值體現。對于中國建材而言，收購固有資產顯然比新建廠房更為劃算。雙方皆大歡喜。
“收了下蛋的老母雞，多給一兩個月雞蛋錢也是合情理的。”宋志平說。
南方水泥橫空出世
以參與汪莊談判的四家企業為依托，中國建材陸續又跟150家水泥企業展開了談判，有時候一個晚上要跟七八家企業談判。
為了推動并購順利實現，中國建材對這些能下蛋的“老母雞”基本實行溢價收購。
張劍星向中國建材轉讓了虎山集團90%的股權，之后用股權出讓資金注冊了邦達集團。在吸收了多家被并購民企老板的資金后，邦達集團注冊資金達到35億元。
2007年9月，中國建材為第一大股東，邦達集團為第二大股東發起的南方水泥正式成立。
南方水泥覆蓋浙江、上海、江蘇、安徽、湖南、江西、廣西等省市。短短5年，這家典型的混合所有制企業產能超過1.4億噸。在此之前，中國建材在此區域沒有一噸水泥。
最開始的時候，南方水泥下轄八大區域公司，經過不斷調整，區域公司縮減為5家，其中有三家的老總是民企老板。構建起了總部、區域公司、生產企業三級管理體系，實施了采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中在內的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
浙江省水泥協會理事長李辛龍認為，南方水泥的組建與發展，對改變浙江及其華東地區水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業經濟效益、帶動當地水泥工業結構的調整，發揮了關鍵作用。
南方水泥聯合重組與管理整合的成功經驗，獲國家創新型管理成果一等獎，并被列入哈佛管理案例。國資委、中國建材聯合會均對中國建材南方水泥的組建和取得的成績給予充分肯定。
沒有終點的探索
南方水泥聯合重組與管理整合之后，中國建材北方水泥、西南水泥陸續成立。與南方水泥相似，這兩家企業也是基于當地惡性競爭的局面而成立的。
汶川大地震后，由于災區重建的需求，導致當地水泥供不應求，價格一度攀升到800元每噸，催生了大批水泥企業。結果，產能嚴重過剩，引發惡性競爭，價格很快跌破了200元每噸，身在其中的水泥企業叫苦不迭。有些人就說，怎么中國建材還不來解放我們?”
宋志平順應形勢，組建了西南水泥，很快重組了上百家水泥企業，水泥產能突破1.1億噸。
南方水泥、西南水泥、北方水泥和最早的中聯水泥，四家公司的水泥產能加起來超過3.5億噸，使得行業集中度明顯提升。因此，當鋼鐵和玻璃行業全行業虧損時，同屬于大宗建材的水泥行業卻保持了穩定的利潤，其中70%是在中國建材集團主導的市場區域內取得的。
5年來，中國建材集團還投資58億元，為旗下所有水泥企業配套余熱發電裝置，使水泥余熱年發電量達到42億千瓦時，年節約標煤達140萬噸，年減排二氧化碳350萬噸，綜合利用粉煤灰等固體廢棄物達2100萬噸。
針對生產工藝落后企業，中國建材集團采取等量或增量置換的方式，僅在淮海地區就淘汰18條總產能260萬噸的立窯工藝生產線、16臺總產能340萬噸的小水泥磨，改建新型干法水泥。
混合所有制的效應，還出現在小門類的碳纖維領域。連云港鷹游紡機有限責任公司原來是一家注冊資本1000萬元的民營企業，主業是高科技領域的碳纖維，限于實力發展緩慢。中國建材認為這符合國家政策和企業戰略，2006年依托旗下的中國復合材料集團，聯合地方國企江蘇奧神集團和該民企，組建起了中復神鷹碳纖維有限公司(以下簡稱“中復神鷹”)。現在中復神鷹已成為全國最大的碳纖維制造商，徹底打破了發達國家對我國的技術封鎖和市場壟斷，得到李克強總理的關注和稱贊。
