1 中小混凝土企業的困惑與迷茫
近幾個月以來，筆者在和中小商混企業交流的過程中，對方幾乎不約而同問同樣一個問題，現在水泥企業大舉并購進入商品混凝土領域，已經或即將到達本企業所在的區域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個問題，筆者認為，絕大多數的商混企業，是沒有弄清楚行業格局演進的趨勢，不清楚企業該如何進行戰略選擇，更不明白為了這樣的戰略選擇企業應該重點解決什么問題。
2 行業格局演進趨勢和中小商混企業可能的選擇
行業格局演進趨勢中，有兩大趨勢應該認識清楚。
（1）商混行業的產業整合和水泥企業并購進入不可避免
中國商混行業屬于高能耗、高污染的行業，國家財政政策、貨幣政策、產業政策，都將進行越來越嚴格的限制，同時商混行業整體產能早已嚴重過剩，市場秩序亟待規范，而水泥背景商混集團的并購進入為該行業提供了一個規范整合的契機。
同時，對比國際商混巨頭西麥斯公司和國內代表性企業冀東商混我們可以發現，發源于水泥產業的西麥斯公司，年產近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發源于水泥產業的冀東商混，2011年僅年產1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產量規模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經驗，國內市場巨大的市場規模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業未來進一步并購擴張，提供了巨大空間。
（2）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業難以獨霸天下
雖然水泥背景商混集團的并購進入不可避免，但市場絕對不只是它們的天下。
根據盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業中，水泥背景商混集團、建工/房地產背景商混集團、純混凝土背景商混集團，不可避免地成為該行業的三大重要勢力。
而具體到各個地級以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區域后期的并購成本將會越來越高，這將導致大集團的并購會適可而止；同時中小商混企業船小好調頭，在市場形勢好、利潤空間大的時候會努力奮發，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時候會選擇蟄伏，因此未來區域市場上除了三大重要勢力以外，勢必要繼續存活一批中小型商混企業。
為應對以上格局演變，中小商混企業未來存在如下三種選擇。
（1）做大做強，成為獨立混凝土集團企業和區域市場重要玩家。
（2）被并購，成為商混行業三大重要勢力的一部分。
（3）繼續作為獨立的中小企業存在，但是要付出夾縫中生存的代價，也要做好最后可能被迫出局的準備。
企業要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對企業本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業選擇成為獨立商混集團的四大挑戰和應對措施
中小商混企業選擇成為獨立的商混集團，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰。
（1）戰略視野格局的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者的關注重點，往往是一時一事，是被動應對市場形勢的變化。
而在確定明確的目標之后，最高管理者應該提升自己的戰略視野，學會從長遠來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學會從行業、國家及區域的角度來看問題；轉變自己的思維習慣，學會提前分析提早規劃工作而不是被動適應。
（2）商業模式和核心競爭力的挑戰
在確定明確的目標之前，中小商混企業往往靠低價格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內部管理簡單粗放，成本高企、質量不穩，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業獨特的核心競爭力和獨特的商業模式。
而在確定明確的目標之后，原有的特點將難以為繼，企業務必要形成自己獨特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個獨特的競爭力“標簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
（3）資源整合能力的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者的關注重點，往往是客戶和地方政府與社會資源。
而在確定明確的目標之后，管理者應該學會從未來戰略目標和核心競爭力出發，來重新認識自身的資源和能力現狀，重新規劃自己的資源整合的重點，在繼續掌控好客戶和地方政府與社會資源的基礎上，尤其重點強化資本市場資源的整合，強化產業鏈上下游資源的整合，強化人才資源的整合。
（4）經營人才能力的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者往往經常視人為勞動力、為工具，出發點是為我所用，是“單贏心態”。
而在確定明確的目標之后，最高管理者應該轉變觀念，逐步學會經營人才，學會尊重人才的各方面的正常需求，學會以“雙贏心態”來打造優秀人才成長的平臺，為優秀人才的成長提供培訓和學習的機會并匹配必要的預算，為新的優秀人才的進入打開通道，學會真正發自內心地幫助人才“求名求利求發展”。同時，最高管理者在和優秀人才的磨合過程中，要逐步學會“將將”而不是“將兵”，逐步學會“識己之短、用人所長”，學會以開放的心態來對待核心經理人團隊，學會以職業化的心態來發揮核心家族成員的作用，更要學會為核心經理人團隊發揮好作用而創造條件。
4 中小商混企業選擇被并購的三大挑戰和應對措施
中小商混企業選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰。
（1）不清楚并購方選擇被并購目標對象的標準
如果不清楚被并購方選擇目標對象的標準，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據筆者對水泥背景商混集團的研究，并購方當然會注重被并購方的資質、地段、經營業績和市場地位，因為這關系到合并報表的好壞；但是，并購方更會關注被并購方業績背后的深層次因素，因為這關系到長遠的業績。
具體來說，應該包括以下幾點。A，客戶的掌控能力。客戶的掌控能力意味著客戶的忠誠度和美譽度，這是業績的基礎，而客戶忠誠度和美譽度的背后，往往就是企業的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會選擇你”。B，管理的規范程度。管理的規范化往往意味著和戰略相匹配的架構，明晰的權力和責任，清晰而標準化的流程，配合高效的內部供應鏈，強有力的管控體系和過程管理工具，獎懲規則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團隊的素質能力。這包括團隊領袖的事業心和格局，也包括了團隊成員的職業素養、專業能力，以及這個團隊的內聚力、學習力、執行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業在以上三個方面表現不足夠好，那這三個方面，就是中小商混企業管理提升的核心方向。
（2）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優缺點，企業就會沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會出局；對于中小商混企業的投資人來講，好處在于可以實現投資收益的一次性變現和大批現金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續保持股份，并且負責經營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現，同時從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對賭的形式來保證業績，而被并購方股東則要以差額利潤現金補償或股份折抵的方式來承擔經營業績，同時要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續保有股份，但經理人負責經營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現之后，會從董事會層面發揮一些作用，又不需要對經營業績目標的實現負責，似乎少了一些責任和壓力，但往往也會有大權旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關鍵在于中小商混企業股東的選擇。
（3）不清楚如何進行并購博弈及準備
企業并購不同于日常的經營活動，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個好的結果，對于中小商混企業來講尤其重要。
理性的并購者為了規避并購風險，一般會求助于專門的會計審計事務所和律師事務所。會計審計機構的關注重點，在于經營業績的審計以及財務管理規范化程度的評估；律師事務所的關注重點，在于法律風險的評估以及合同條款法律文本的設計；而對管理團隊的盡職調查評估，往往由并購方的高管團隊來完成（必要時也會求助于專業機構和專業人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因為準備不夠、找不到專業機構、或看不到專業機構的價值不愿意承擔相關成本等原因，要么最后被對方放棄，白白耗費時間精力；要么最后被價值低估，收益受損。
這其中，有四點尤其重要。A，財務體系的規范化及準備，這個方面中小商混企業往往是弱點，自己不懂得如何規范，務必要求助于專業機構的指導和協助。B,管理團隊的盡職調查準備，也務必要請專業機構的人士提前進行輔導，必要時進行模擬演練。C,合同條款的把關，也務必請有豐富經驗的律所進行協助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導，中小商混企業往往在并購事務方面的談判經驗幾乎為零，但對方身經百戰，因此，專業機構的幫助也必不可少。
5 小結
無論中小商混企業喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業要弄清楚行業格局演變的規律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規律，就不恐懼。
其次，中小商混企業要做出自己理智的選擇，這種選擇不應該違背最高管理者內心的意愿，同時也不應該受制于企業現有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結果。選擇做強做大固然值得敬佩，選擇被并購同樣無可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動。無論是選擇做大做強還是被并購，企業自身當前的資源能力現狀顯然都不足于成功應對，最高管理者和管理團隊加強學習固然重要，但專業機構的資源支持也一定不能排斥。
近幾個月以來，筆者在和中小商混企業交流的過程中，對方幾乎不約而同問同樣一個問題，現在水泥企業大舉并購進入商品混凝土領域，已經或即將到達本企業所在的區域，“我該怎么辦”？
之所以提出這個問題，筆者認為，絕大多數的商混企業，是沒有弄清楚行業格局演進的趨勢，不清楚企業該如何進行戰略選擇，更不明白為了這樣的戰略選擇企業應該重點解決什么問題。
2 行業格局演進趨勢和中小商混企業可能的選擇
行業格局演進趨勢中，有兩大趨勢應該認識清楚。
（1）商混行業的產業整合和水泥企業并購進入不可避免
中國商混行業屬于高能耗、高污染的行業，國家財政政策、貨幣政策、產業政策，都將進行越來越嚴格的限制，同時商混行業整體產能早已嚴重過剩，市場秩序亟待規范，而水泥背景商混集團的并購進入為該行業提供了一個規范整合的契機。
同時，對比國際商混巨頭西麥斯公司和國內代表性企業冀東商混我們可以發現，發源于水泥產業的西麥斯公司，年產近5400萬立方米混凝土、擁有超過2000座攪拌站。而同樣發源于水泥產業的冀東商混，2011年僅年產1000余萬方混凝土、擁有52家左右的攪拌場站，產量規模僅為西麥斯的20%左右。
國際巨頭的成功經驗，國內市場巨大的市場規模、分散的市場格局，為冀東商混等水泥背景企業未來進一步并購擴張，提供了巨大空間。
（2）多種力量的格局將不可避免，水泥背景商混企業難以獨霸天下
雖然水泥背景商混集團的并購進入不可避免，但市場絕對不只是它們的天下。
根據盛高咨詢的研究，未來中國商品混凝土行業中，水泥背景商混集團、建工/房地產背景商混集團、純混凝土背景商混集團，不可避免地成為該行業的三大重要勢力。
而具體到各個地級以上城市，隨著市場集中度的提升，同一區域后期的并購成本將會越來越高，這將導致大集團的并購會適可而止；同時中小商混企業船小好調頭，在市場形勢好、利潤空間大的時候會努力奮發，而在市場形勢差、利潤空間被壓縮的時候會選擇蟄伏，因此未來區域市場上除了三大重要勢力以外，勢必要繼續存活一批中小型商混企業。
為應對以上格局演變，中小商混企業未來存在如下三種選擇。
（1）做大做強，成為獨立混凝土集團企業和區域市場重要玩家。
（2）被并購，成為商混行業三大重要勢力的一部分。
（3）繼續作為獨立的中小企業存在，但是要付出夾縫中生存的代價，也要做好最后可能被迫出局的準備。
企業要最后做出哪種選擇，一方面取決于最高管理者內心的意愿，另一方面也取決于最高管理者對企業本身擁有的資源能力、以及未來可整合的資源和能力的判斷。
3 中小商混企業選擇成為獨立商混集團的四大挑戰和應對措施
中小商混企業選擇成為獨立的商混集團，最高管理者往往首先面臨如下四大挑戰。
（1）戰略視野格局的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者的關注重點，往往是一時一事，是被動應對市場形勢的變化。
而在確定明確的目標之后，最高管理者應該提升自己的戰略視野，學會從長遠來看問題；提升自己的大局觀和全局觀，學會從行業、國家及區域的角度來看問題；轉變自己的思維習慣，學會提前分析提早規劃工作而不是被動適應。
（2）商業模式和核心競爭力的挑戰
在確定明確的目標之前，中小商混企業往往靠低價格搶單子，靠放松付款條件來贏得客戶，內部管理簡單粗放，成本高企、質量不穩，在激烈競爭中難以凸顯特色，沒有形成本企業獨特的核心競爭力和獨特的商業模式。
而在確定明確的目標之后，原有的特點將難以為繼，企業務必要形成自己獨特的核心競爭力，以便在激烈競爭中給自己貼上一個獨特的競爭力“標簽”，并且以此為核心樹立自己的市場地位。
（3）資源整合能力的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者的關注重點，往往是客戶和地方政府與社會資源。
而在確定明確的目標之后，管理者應該學會從未來戰略目標和核心競爭力出發，來重新認識自身的資源和能力現狀，重新規劃自己的資源整合的重點，在繼續掌控好客戶和地方政府與社會資源的基礎上，尤其重點強化資本市場資源的整合，強化產業鏈上下游資源的整合，強化人才資源的整合。
（4）經營人才能力的挑戰
在確定明確的目標之前，最高管理者往往經常視人為勞動力、為工具，出發點是為我所用，是“單贏心態”。
而在確定明確的目標之后，最高管理者應該轉變觀念，逐步學會經營人才，學會尊重人才的各方面的正常需求，學會以“雙贏心態”來打造優秀人才成長的平臺，為優秀人才的成長提供培訓和學習的機會并匹配必要的預算，為新的優秀人才的進入打開通道，學會真正發自內心地幫助人才“求名求利求發展”。同時，最高管理者在和優秀人才的磨合過程中，要逐步學會“將將”而不是“將兵”，逐步學會“識己之短、用人所長”，學會以開放的心態來對待核心經理人團隊，學會以職業化的心態來發揮核心家族成員的作用，更要學會為核心經理人團隊發揮好作用而創造條件。
4 中小商混企業選擇被并購的三大挑戰和應對措施
中小商混企業選擇最后被并購，最高管理者往往面臨如下三大挑戰。
（1）不清楚并購方選擇被并購目標對象的標準
如果不清楚被并購方選擇目標對象的標準，顯然，要想成功被并購也是比較困難的事情。
根據筆者對水泥背景商混集團的研究，并購方當然會注重被并購方的資質、地段、經營業績和市場地位，因為這關系到合并報表的好壞；但是，并購方更會關注被并購方業績背后的深層次因素，因為這關系到長遠的業績。
具體來說，應該包括以下幾點。A，客戶的掌控能力。客戶的掌控能力意味著客戶的忠誠度和美譽度，這是業績的基礎，而客戶忠誠度和美譽度的背后，往往就是企業的核心競爭力，它決定著“客戶為什么會選擇你”。B，管理的規范程度。管理的規范化往往意味著和戰略相匹配的架構，明晰的權力和責任，清晰而標準化的流程，配合高效的內部供應鏈，強有力的管控體系和過程管理工具，獎懲規則明晰的制度等等，這是核心競爭力的制度保證。C，團隊的素質能力。這包括團隊領袖的事業心和格局，也包括了團隊成員的職業素養、專業能力，以及這個團隊的內聚力、學習力、執行力和決策力，這是核心競爭力的根本保證。
如果中小商混企業在以上三個方面表現不足夠好，那這三個方面，就是中小商混企業管理提升的核心方向。
（2）不清楚如何選擇與并購方合作的形式
不清楚與并購方合作的可選形式和優缺點，企業就會沒有安全感。
一般來講，并購方在與被并購方合作的過程中，可能會選擇如下幾種形式。A，100%收購，這種情況下，原有投資方股東一般會出局；對于中小商混企業的投資人來講，好處在于可以實現投資收益的一次性變現和大批現金的回收，不好的地方在于被迫重新選擇事業，從頭再來。B，51%或更高份額控股，原有大股東繼續保持股份，并且負責經營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現，同時從并購方總部置換一部分股份，但是，為了不至于引起雙方之間的利益紛爭，并購方往往更愿意以對賭的形式來保證業績，而被并購方股東則要以差額利潤現金補償或股份折抵的方式來承擔經營業績，同時要接受并購方總部各種管控手段的約束。C，51%或更高份額控股，原有大股東繼續保有股份，但經理人負責經營，這種情況下，原有股東往往獲得一部分的變現之后，會從董事會層面發揮一些作用，又不需要對經營業績目標的實現負責，似乎少了一些責任和壓力，但往往也會有大權旁落的感覺。
以上三種方式各有利弊，關鍵在于中小商混企業股東的選擇。
（3）不清楚如何進行并購博弈及準備
企業并購不同于日常的經營活動，并購雙方之間往往就是一次性交易，因此，如何在交易博弈中取得一個好的結果，對于中小商混企業來講尤其重要。
理性的并購者為了規避并購風險，一般會求助于專門的會計審計事務所和律師事務所。會計審計機構的關注重點，在于經營業績的審計以及財務管理規范化程度的評估；律師事務所的關注重點，在于法律風險的評估以及合同條款法律文本的設計；而對管理團隊的盡職調查評估，往往由并購方的高管團隊來完成（必要時也會求助于專業機構和專業人士）。
而被并購者在談判和合作的過程中，往往因為準備不夠、找不到專業機構、或看不到專業機構的價值不愿意承擔相關成本等原因，要么最后被對方放棄，白白耗費時間精力；要么最后被價值低估，收益受損。
這其中，有四點尤其重要。A，財務體系的規范化及準備，這個方面中小商混企業往往是弱點，自己不懂得如何規范，務必要求助于專業機構的指導和協助。B,管理團隊的盡職調查準備，也務必要請專業機構的人士提前進行輔導，必要時進行模擬演練。C,合同條款的把關，也務必請有豐富經驗的律所進行協助，尤其是要防范陷阱條款。D,談判技巧輔導，中小商混企業往往在并購事務方面的談判經驗幾乎為零，但對方身經百戰，因此，專業機構的幫助也必不可少。
5 小結
無論中小商混企業喜歡或者不喜歡，并購的威脅的確一天天來了；對并購的恐懼，往往比并購本身更加可怕。
首先，中小商混企業要弄清楚行業格局演變的規律，弄明白自己未來有沒有選擇，有多少種選擇。掌握了規律，就不恐懼。
其次，中小商混企業要做出自己理智的選擇，這種選擇不應該違背最高管理者內心的意愿，同時也不應該受制于企業現有的資源和能力，但是這種選擇，必須是理性決策的結果。選擇做強做大固然值得敬佩，選擇被并購同樣無可厚非。
第三，理智選擇之后，必須馬上采取行動。無論是選擇做大做強還是被并購，企業自身當前的資源能力現狀顯然都不足于成功應對，最高管理者和管理團隊加強學習固然重要，但專業機構的資源支持也一定不能排斥。
