油箱也能上鎖、油桶成了計量器、油表里套表、筆記本里說管理、月度匯報作分析，這些，都是中國中鐵大橋局六公司混凝土公司近期推行“三化”（集約化、標準化、精細化）管理上的新招數(shù)，對加強成本管控，控制成本消耗，成效明顯。
通過編發(fā)電子簡報、設(shè)立工作日志、推行月度匯報制度等舉措，六公司混凝土公司建立了曬數(shù)據(jù)、比管理、推經(jīng)驗、強管控的平臺，自檢、互檢工作雙管齊下，加強了公司本部與各攪拌站之間的溝通、服務(wù)與監(jiān)控力度，形成了互管互控，動態(tài)監(jiān)管、過程糾偏的管理格局，確保成本可控，質(zhì)量放心，向管理要效益，向細節(jié)要效益，在大力推行“三化管理”上邁出新步伐。
目前，混凝土公司下有4個攪拌站，且數(shù)量還會不斷增加。如何加強管控，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營與經(jīng)濟效益的有機結(jié)合，防止效益流失，是該公司自組建以來不斷思考的問題。“作為專業(yè)化公司，我們落實法人管項目理念，就是要將優(yōu)勢資源集中使用，在極易產(chǎn)生效益流失的環(huán)節(jié)上加強管控力度，防止跑、冒、滴、漏。”據(jù)該公司經(jīng)理余朝剛介紹，盡管混凝土公司剛組建不久，但已經(jīng)在“三化管理”上取得一定成效。
由于各攪拌站實行的是成本包干，混凝土公司僅負責(zé)混凝土攪拌和運輸，因此，設(shè)備數(shù)量配置、油量消耗等就成為成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該公司采取了源頭控制，過程監(jiān)控辦法，使油量超耗的問題有效解決。攪拌站在運行中發(fā)現(xiàn)，裝載機的油耗出現(xiàn)數(shù)值偏大的異常現(xiàn)象，正常情況下，裝載機的油耗為每小時8～10升左右，但出現(xiàn)過油耗達每小時15升，甚至還出現(xiàn)了每小時20升油耗的現(xiàn)象。油，跑哪里去了？經(jīng)過分析，他們認為極有可能是加油罐車油表出了問題。于是從油表入手，增加一個“把門”的，采用“套表”的辦法，即原油表前再加一個數(shù)顯式螺翼式加油槍，數(shù)據(jù)跟蹤顯示，自“套表”后，從前數(shù)據(jù)偏大的現(xiàn)象不見了，油耗量得到很好控制。而運輸途中的攪拌車油耗又如何有效控制呢？“源頭上，我們用定量油桶的辦法。恩來恩黔高速公路項目部使用了一段時間，效果不錯。即不讓供應(yīng)商的加油罐直接對接攪拌車，而是用一個200升的油桶作為一個計量標準，加入油桶內(nèi)的柴油再轉(zhuǎn)入車內(nèi)的計量方式。針對運輸途中，有的攪拌車司機中途因無人監(jiān)控而偷賣油的現(xiàn)象，中南部鐵路通道項目部采用油箱加鎖的辦法，即一次性給車加滿油，然后上鎖。”余朝剛介紹，加鎖油箱和標準油桶的使用，攪拌運輸車油耗超標的現(xiàn)象也基本沒有了，僅一個攪拌站，每方砼的油耗則可降低0.2升，如果按一個月供應(yīng)6000方砼，柴油每升按照7.5元計算，那就可以節(jié)約資金9000元。這些好做法，好經(jīng)驗，全部上了電子簡報，由它作為交流平臺陸續(xù)向各攪拌站進行推廣和介紹，實現(xiàn)資源共享。
那么，攪拌車等運輸設(shè)備的配置，多少才最為科學(xué)合理呢？一邊，是項目部因為想多干快跑，要攪拌站多配運輸車；一邊，是攪拌站要提高盈利能力，想方設(shè)法降低成本，減少租賃費用，如何解決兩者之間的矛盾？“我們一方面是加強跟項目部主要負責(zé)人的聯(lián)系和溝通，及時了解和掌握據(jù)在項目的工程進度，經(jīng)過綜合分析，在確保能既能滿足項目需求，又能實現(xiàn)成本最小化的基礎(chǔ)上確定設(shè)備配置數(shù)量。當(dāng)然了，我們還有一套應(yīng)急預(yù)案，一旦項目有需求，我們所配運輸車輛無法滿足時，便調(diào)動社會資源，這樣，設(shè)備租賃費用也就大大降低了。”余朝剛說到。
說起工作日志，大家一般會想到工程技術(shù)人員的工程日志。混凝土公司的各攪拌站站長也有一本工作日志。該公司在日常工作檢查中發(fā)現(xiàn)，鸚鵡洲長江大橋項目部攪拌站的安全日志做得很規(guī)范，對當(dāng)日排查的安全隱患、班前安全交底工作等記錄得很詳細，而該站的設(shè)備保養(yǎng)和運行狀態(tài)也一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，自運轉(zhuǎn)以來，打了近8萬方混凝土，設(shè)備的狀況一直很好，而且環(huán)境維護得也非常好，被稱為“無塵攪拌站”。他們認為這種模式可以再進一步細化后推廣，于是，每個站長就有了這樣一本工作日志，內(nèi)容在原有的安全日志的基礎(chǔ)上進行了豐富和延伸，除了記錄各攪拌站安全工作外，還要記錄設(shè)備維護、保養(yǎng)、運轉(zhuǎn)、人員配置情況、混凝土生產(chǎn)方量和設(shè)備加油數(shù)量等均，以備追溯和檢查。
由六公司一直都在施行的項目經(jīng)理述職制度得到啟發(fā)，該公司設(shè)立了月度工作匯報制度，要求各攪拌站將混凝土月生產(chǎn)方量、設(shè)備油耗、設(shè)備維修保養(yǎng)費用支出、攪拌站耗電量等各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行匯總，每月定期將匯總的數(shù)據(jù)以及安全、質(zhì)量、成本、服務(wù)的各項情況、所在項目部的施工進度情況、下月的工作安排、可能存在的問題及困難等一并上報。“將各方的數(shù)據(jù)匯總在一起，就有了對比，誰在過程控制中做得更好，方法哪個更好，可以橫向?qū)Ρ确治觯阌谖覀冞M行過程糾偏。”余朝剛介紹，下一步，將會對各類統(tǒng)計表進行規(guī)范，逐步解決上報材料五花八門，書寫格式不統(tǒng)一的問題，讓大家在同一個標準下一較高低，更好地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，推廣優(yōu)秀的做法。
該公司下一步將通過本部工作人員駐站考察、季度考核等方式加強本部人員和現(xiàn)場攪拌站的聯(lián)系，確保管理不失控。同時，通過多關(guān)心現(xiàn)場員工尤其是外聘員工的生活，幫助解決一些實際困難等措施，讓在外員工有歸屬感，能更好的實現(xiàn)為項目服務(wù)、為公司創(chuàng)效。
通過編發(fā)電子簡報、設(shè)立工作日志、推行月度匯報制度等舉措，六公司混凝土公司建立了曬數(shù)據(jù)、比管理、推經(jīng)驗、強管控的平臺，自檢、互檢工作雙管齊下，加強了公司本部與各攪拌站之間的溝通、服務(wù)與監(jiān)控力度，形成了互管互控，動態(tài)監(jiān)管、過程糾偏的管理格局，確保成本可控，質(zhì)量放心，向管理要效益，向細節(jié)要效益，在大力推行“三化管理”上邁出新步伐。
目前，混凝土公司下有4個攪拌站，且數(shù)量還會不斷增加。如何加強管控，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營與經(jīng)濟效益的有機結(jié)合，防止效益流失，是該公司自組建以來不斷思考的問題。“作為專業(yè)化公司，我們落實法人管項目理念，就是要將優(yōu)勢資源集中使用，在極易產(chǎn)生效益流失的環(huán)節(jié)上加強管控力度，防止跑、冒、滴、漏。”據(jù)該公司經(jīng)理余朝剛介紹，盡管混凝土公司剛組建不久，但已經(jīng)在“三化管理”上取得一定成效。
由于各攪拌站實行的是成本包干，混凝土公司僅負責(zé)混凝土攪拌和運輸，因此，設(shè)備數(shù)量配置、油量消耗等就成為成本控制的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。該公司采取了源頭控制，過程監(jiān)控辦法，使油量超耗的問題有效解決。攪拌站在運行中發(fā)現(xiàn)，裝載機的油耗出現(xiàn)數(shù)值偏大的異常現(xiàn)象，正常情況下，裝載機的油耗為每小時8～10升左右，但出現(xiàn)過油耗達每小時15升，甚至還出現(xiàn)了每小時20升油耗的現(xiàn)象。油，跑哪里去了？經(jīng)過分析，他們認為極有可能是加油罐車油表出了問題。于是從油表入手，增加一個“把門”的，采用“套表”的辦法，即原油表前再加一個數(shù)顯式螺翼式加油槍，數(shù)據(jù)跟蹤顯示，自“套表”后，從前數(shù)據(jù)偏大的現(xiàn)象不見了，油耗量得到很好控制。而運輸途中的攪拌車油耗又如何有效控制呢？“源頭上，我們用定量油桶的辦法。恩來恩黔高速公路項目部使用了一段時間，效果不錯。即不讓供應(yīng)商的加油罐直接對接攪拌車，而是用一個200升的油桶作為一個計量標準，加入油桶內(nèi)的柴油再轉(zhuǎn)入車內(nèi)的計量方式。針對運輸途中，有的攪拌車司機中途因無人監(jiān)控而偷賣油的現(xiàn)象，中南部鐵路通道項目部采用油箱加鎖的辦法，即一次性給車加滿油，然后上鎖。”余朝剛介紹，加鎖油箱和標準油桶的使用，攪拌運輸車油耗超標的現(xiàn)象也基本沒有了，僅一個攪拌站，每方砼的油耗則可降低0.2升，如果按一個月供應(yīng)6000方砼，柴油每升按照7.5元計算，那就可以節(jié)約資金9000元。這些好做法，好經(jīng)驗，全部上了電子簡報，由它作為交流平臺陸續(xù)向各攪拌站進行推廣和介紹，實現(xiàn)資源共享。
那么，攪拌車等運輸設(shè)備的配置，多少才最為科學(xué)合理呢？一邊，是項目部因為想多干快跑，要攪拌站多配運輸車；一邊，是攪拌站要提高盈利能力，想方設(shè)法降低成本，減少租賃費用，如何解決兩者之間的矛盾？“我們一方面是加強跟項目部主要負責(zé)人的聯(lián)系和溝通，及時了解和掌握據(jù)在項目的工程進度，經(jīng)過綜合分析，在確保能既能滿足項目需求，又能實現(xiàn)成本最小化的基礎(chǔ)上確定設(shè)備配置數(shù)量。當(dāng)然了，我們還有一套應(yīng)急預(yù)案，一旦項目有需求，我們所配運輸車輛無法滿足時，便調(diào)動社會資源，這樣，設(shè)備租賃費用也就大大降低了。”余朝剛說到。
說起工作日志，大家一般會想到工程技術(shù)人員的工程日志。混凝土公司的各攪拌站站長也有一本工作日志。該公司在日常工作檢查中發(fā)現(xiàn)，鸚鵡洲長江大橋項目部攪拌站的安全日志做得很規(guī)范，對當(dāng)日排查的安全隱患、班前安全交底工作等記錄得很詳細，而該站的設(shè)備保養(yǎng)和運行狀態(tài)也一直是大家學(xué)習(xí)的榜樣，自運轉(zhuǎn)以來，打了近8萬方混凝土，設(shè)備的狀況一直很好，而且環(huán)境維護得也非常好，被稱為“無塵攪拌站”。他們認為這種模式可以再進一步細化后推廣，于是，每個站長就有了這樣一本工作日志，內(nèi)容在原有的安全日志的基礎(chǔ)上進行了豐富和延伸，除了記錄各攪拌站安全工作外，還要記錄設(shè)備維護、保養(yǎng)、運轉(zhuǎn)、人員配置情況、混凝土生產(chǎn)方量和設(shè)備加油數(shù)量等均，以備追溯和檢查。
由六公司一直都在施行的項目經(jīng)理述職制度得到啟發(fā)，該公司設(shè)立了月度工作匯報制度，要求各攪拌站將混凝土月生產(chǎn)方量、設(shè)備油耗、設(shè)備維修保養(yǎng)費用支出、攪拌站耗電量等各項生產(chǎn)數(shù)據(jù)進行匯總，每月定期將匯總的數(shù)據(jù)以及安全、質(zhì)量、成本、服務(wù)的各項情況、所在項目部的施工進度情況、下月的工作安排、可能存在的問題及困難等一并上報。“將各方的數(shù)據(jù)匯總在一起，就有了對比，誰在過程控制中做得更好，方法哪個更好，可以橫向?qū)Ρ确治觯阌谖覀冞M行過程糾偏。”余朝剛介紹，下一步，將會對各類統(tǒng)計表進行規(guī)范，逐步解決上報材料五花八門，書寫格式不統(tǒng)一的問題，讓大家在同一個標準下一較高低，更好地發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，推廣優(yōu)秀的做法。
該公司下一步將通過本部工作人員駐站考察、季度考核等方式加強本部人員和現(xiàn)場攪拌站的聯(lián)系，確保管理不失控。同時，通過多關(guān)心現(xiàn)場員工尤其是外聘員工的生活，幫助解決一些實際困難等措施，讓在外員工有歸屬感，能更好的實現(xiàn)為項目服務(wù)、為公司創(chuàng)效。
