油箱也能上鎖、油桶成了計量器、油表里套表、筆記本里說管理、月度匯報作分析，這些，都是中國中鐵大橋局六公司混凝土公司近期推行“三化”（集約化、標準化、精細化）管理上的新招數，對加強成本管控，控制成本消耗，成效明顯。
通過編發電子簡報、設立工作日志、推行月度匯報制度等舉措，六公司混凝土公司建立了曬數據、比管理、推經驗、強管控的平臺，自檢、互檢工作雙管齊下，加強了公司本部與各攪拌站之間的溝通、服務與監控力度，形成了互管互控，動態監管、過程糾偏的管理格局，確保成本可控，質量放心，向管理要效益，向細節要效益，在大力推行“三化管理”上邁出新步伐。
目前，混凝土公司下有4個攪拌站，且數量還會不斷增加。如何加強管控，實現規模經營與經濟效益的有機結合，防止效益流失，是該公司自組建以來不斷思考的問題。“作為專業化公司，我們落實法人管項目理念，就是要將優勢資源集中使用，在極易產生效益流失的環節上加強管控力度，防止跑、冒、滴、漏。”據該公司經理余朝剛介紹，盡管混凝土公司剛組建不久，但已經在“三化管理”上取得一定成效。
由于各攪拌站實行的是成本包干，混凝土公司僅負責混凝土攪拌和運輸，因此，設備數量配置、油量消耗等就成為成本控制的關鍵環節。該公司采取了源頭控制，過程監控辦法，使油量超耗的問題有效解決。攪拌站在運行中發現，裝載機的油耗出現數值偏大的異常現象，正常情況下，裝載機的油耗為每小時8～10升左右，但出現過油耗達每小時15升，甚至還出現了每小時20升油耗的現象。油，跑哪里去了？經過分析，他們認為極有可能是加油罐車油表出了問題。于是從油表入手，增加一個“把門”的，采用“套表”的辦法，即原油表前再加一個數顯式螺翼式加油槍，數據跟蹤顯示，自“套表”后，從前數據偏大的現象不見了，油耗量得到很好控制。而運輸途中的攪拌車油耗又如何有效控制呢？“源頭上，我們用定量油桶的辦法。恩來恩黔高速公路項目部使用了一段時間，效果不錯。即不讓供應商的加油罐直接對接攪拌車，而是用一個200升的油桶作為一個計量標準，加入油桶內的柴油再轉入車內的計量方式。針對運輸途中，有的攪拌車司機中途因無人監控而偷賣油的現象，中南部鐵路通道項目部采用油箱加鎖的辦法，即一次性給車加滿油，然后上鎖。”余朝剛介紹，加鎖油箱和標準油桶的使用，攪拌運輸車油耗超標的現象也基本沒有了，僅一個攪拌站，每方砼的油耗則可降低0.2升，如果按一個月供應6000方砼，柴油每升按照7.5元計算，那就可以節約資金9000元。這些好做法，好經驗，全部上了電子簡報，由它作為交流平臺陸續向各攪拌站進行推廣和介紹，實現資源共享。
那么，攪拌車等運輸設備的配置，多少才最為科學合理呢？一邊，是項目部因為想多干快跑，要攪拌站多配運輸車；一邊，是攪拌站要提高盈利能力，想方設法降低成本，減少租賃費用，如何解決兩者之間的矛盾？“我們一方面是加強跟項目部主要負責人的聯系和溝通，及時了解和掌握據在項目的工程進度，經過綜合分析，在確保能既能滿足項目需求，又能實現成本最小化的基礎上確定設備配置數量。當然了，我們還有一套應急預案，一旦項目有需求，我們所配運輸車輛無法滿足時，便調動社會資源，這樣，設備租賃費用也就大大降低了。”余朝剛說到。
說起工作日志，大家一般會想到工程技術人員的工程日志。混凝土公司的各攪拌站站長也有一本工作日志。該公司在日常工作檢查中發現，鸚鵡洲長江大橋項目部攪拌站的安全日志做得很規范，對當日排查的安全隱患、班前安全交底工作等記錄得很詳細，而該站的設備保養和運行狀態也一直是大家學習的榜樣，自運轉以來，打了近8萬方混凝土，設備的狀況一直很好，而且環境維護得也非常好，被稱為“無塵攪拌站”。他們認為這種模式可以再進一步細化后推廣，于是，每個站長就有了這樣一本工作日志，內容在原有的安全日志的基礎上進行了豐富和延伸，除了記錄各攪拌站安全工作外，還要記錄設備維護、保養、運轉、人員配置情況、混凝土生產方量和設備加油數量等均，以備追溯和檢查。
由六公司一直都在施行的項目經理述職制度得到啟發，該公司設立了月度工作匯報制度，要求各攪拌站將混凝土月生產方量、設備油耗、設備維修保養費用支出、攪拌站耗電量等各項生產數據進行匯總，每月定期將匯總的數據以及安全、質量、成本、服務的各項情況、所在項目部的施工進度情況、下月的工作安排、可能存在的問題及困難等一并上報。“將各方的數據匯總在一起，就有了對比，誰在過程控制中做得更好，方法哪個更好，可以橫向對比分析，便于我們進行過程糾偏。”余朝剛介紹，下一步，將會對各類統計表進行規范，逐步解決上報材料五花八門，書寫格式不統一的問題，讓大家在同一個標準下一較高低，更好地發現問題，解決問題，推廣優秀的做法。
該公司下一步將通過本部工作人員駐站考察、季度考核等方式加強本部人員和現場攪拌站的聯系，確保管理不失控。同時，通過多關心現場員工尤其是外聘員工的生活，幫助解決一些實際困難等措施，讓在外員工有歸屬感，能更好的實現為項目服務、為公司創效。
通過編發電子簡報、設立工作日志、推行月度匯報制度等舉措，六公司混凝土公司建立了曬數據、比管理、推經驗、強管控的平臺，自檢、互檢工作雙管齊下，加強了公司本部與各攪拌站之間的溝通、服務與監控力度，形成了互管互控，動態監管、過程糾偏的管理格局，確保成本可控，質量放心，向管理要效益，向細節要效益，在大力推行“三化管理”上邁出新步伐。
目前，混凝土公司下有4個攪拌站，且數量還會不斷增加。如何加強管控，實現規模經營與經濟效益的有機結合，防止效益流失，是該公司自組建以來不斷思考的問題。“作為專業化公司，我們落實法人管項目理念，就是要將優勢資源集中使用，在極易產生效益流失的環節上加強管控力度，防止跑、冒、滴、漏。”據該公司經理余朝剛介紹，盡管混凝土公司剛組建不久，但已經在“三化管理”上取得一定成效。
由于各攪拌站實行的是成本包干，混凝土公司僅負責混凝土攪拌和運輸，因此，設備數量配置、油量消耗等就成為成本控制的關鍵環節。該公司采取了源頭控制，過程監控辦法，使油量超耗的問題有效解決。攪拌站在運行中發現，裝載機的油耗出現數值偏大的異常現象，正常情況下，裝載機的油耗為每小時8～10升左右，但出現過油耗達每小時15升，甚至還出現了每小時20升油耗的現象。油，跑哪里去了？經過分析，他們認為極有可能是加油罐車油表出了問題。于是從油表入手，增加一個“把門”的，采用“套表”的辦法，即原油表前再加一個數顯式螺翼式加油槍，數據跟蹤顯示，自“套表”后，從前數據偏大的現象不見了，油耗量得到很好控制。而運輸途中的攪拌車油耗又如何有效控制呢？“源頭上，我們用定量油桶的辦法。恩來恩黔高速公路項目部使用了一段時間，效果不錯。即不讓供應商的加油罐直接對接攪拌車，而是用一個200升的油桶作為一個計量標準，加入油桶內的柴油再轉入車內的計量方式。針對運輸途中，有的攪拌車司機中途因無人監控而偷賣油的現象，中南部鐵路通道項目部采用油箱加鎖的辦法，即一次性給車加滿油，然后上鎖。”余朝剛介紹，加鎖油箱和標準油桶的使用，攪拌運輸車油耗超標的現象也基本沒有了，僅一個攪拌站，每方砼的油耗則可降低0.2升，如果按一個月供應6000方砼，柴油每升按照7.5元計算，那就可以節約資金9000元。這些好做法，好經驗，全部上了電子簡報，由它作為交流平臺陸續向各攪拌站進行推廣和介紹，實現資源共享。
那么，攪拌車等運輸設備的配置，多少才最為科學合理呢？一邊，是項目部因為想多干快跑，要攪拌站多配運輸車；一邊，是攪拌站要提高盈利能力，想方設法降低成本，減少租賃費用，如何解決兩者之間的矛盾？“我們一方面是加強跟項目部主要負責人的聯系和溝通，及時了解和掌握據在項目的工程進度，經過綜合分析，在確保能既能滿足項目需求，又能實現成本最小化的基礎上確定設備配置數量。當然了，我們還有一套應急預案，一旦項目有需求，我們所配運輸車輛無法滿足時，便調動社會資源，這樣，設備租賃費用也就大大降低了。”余朝剛說到。
說起工作日志，大家一般會想到工程技術人員的工程日志。混凝土公司的各攪拌站站長也有一本工作日志。該公司在日常工作檢查中發現，鸚鵡洲長江大橋項目部攪拌站的安全日志做得很規范，對當日排查的安全隱患、班前安全交底工作等記錄得很詳細，而該站的設備保養和運行狀態也一直是大家學習的榜樣，自運轉以來，打了近8萬方混凝土，設備的狀況一直很好，而且環境維護得也非常好，被稱為“無塵攪拌站”。他們認為這種模式可以再進一步細化后推廣，于是，每個站長就有了這樣一本工作日志，內容在原有的安全日志的基礎上進行了豐富和延伸，除了記錄各攪拌站安全工作外，還要記錄設備維護、保養、運轉、人員配置情況、混凝土生產方量和設備加油數量等均，以備追溯和檢查。
由六公司一直都在施行的項目經理述職制度得到啟發，該公司設立了月度工作匯報制度，要求各攪拌站將混凝土月生產方量、設備油耗、設備維修保養費用支出、攪拌站耗電量等各項生產數據進行匯總，每月定期將匯總的數據以及安全、質量、成本、服務的各項情況、所在項目部的施工進度情況、下月的工作安排、可能存在的問題及困難等一并上報。“將各方的數據匯總在一起，就有了對比，誰在過程控制中做得更好，方法哪個更好，可以橫向對比分析，便于我們進行過程糾偏。”余朝剛介紹，下一步，將會對各類統計表進行規范，逐步解決上報材料五花八門，書寫格式不統一的問題，讓大家在同一個標準下一較高低，更好地發現問題，解決問題，推廣優秀的做法。
該公司下一步將通過本部工作人員駐站考察、季度考核等方式加強本部人員和現場攪拌站的聯系，確保管理不失控。同時，通過多關心現場員工尤其是外聘員工的生活，幫助解決一些實際困難等措施，讓在外員工有歸屬感，能更好的實現為項目服務、為公司創效。
