一向以低調儒雅示人的中聯重科(000157)創始人、董事長兼CEO詹純新，在“2011全球工程機械產業大會暨50強峰會”上卻頻頻亮相。先是作為大會的特邀嘉賓做主題演講；接著作為全球工程機械50強領袖與小松株式會社社長野路國夫、斗山Infracore建筑設備總裁兼首席執行官Tony Helsham等同臺對話；再接著與全球工程機械巨頭卡特彼勒集團總裁瑞拉文、特雷克斯集團董事長兼首席執行官Ron DeFeo等站在了同一領獎臺上。作為全球工程機械排名第8的中聯重科掌門人，詹純新理所當然地成為媒體競相追逐的“焦點人物”。
由一個國家級建設機械研究院8名工程師借款50萬元創立的小公司，19年間連續實現年均復合增長率超過60%，先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購，從創立時年均收入不足300萬元發展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球工程機械排名第8的跨國公司,中聯重科創造了工程機械領域高速成長的“神話”。
詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學布道，以行業領袖的遠大視野和創業近20年來的成功底蘊，縱筆抒寫著中聯重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國企業融入世界的新姿態。
中聯重科的并購之路
2000年，中聯重科成功上市后，詹純新在發展戰略上確定了具有自身特色的事業部制和被譽為“中聯模式”的并購模式。
短短幾年時間里，中聯重科相繼完成了收購英國保路捷公司、并購原湖南機床廠、重組原浦沅集團、收購中標實業和新黃工以及意大利CIFA等這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例，并取得了見效快、改制過渡平穩、主業優勢凸顯的經濟和社會雙重效益，由此創造了聞名遐邇的“中聯模式”。
2002年，中聯重科以承債方式收購湖南機床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權債務，還包括文化、管理、技術、團隊、機制的全方位革新。湖南機床廠創建于1951年，是中國機床工具行業的重點國有企業。但作為“老牌”的國有企業，國企機制的兩個弊端及經營機制不活、創新能力不強、債務和社會負擔沉重、富余人員過多、發展平臺有限等通病仍舊制約著企業前進的步伐。通過收購重組，湖機員工人數從1300多人減少到480多人，但調整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機銷售收入、產值同比增長均超過200%。
浦沅是1968年由上海內遷湖南的“三線”企業，地跨湖南長沙、常德和上海三個城市，占地總面積1800畝，資產總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數超過4000人。詹純新本著“總體規劃、逐步實施；分解矛盾、平穩推進”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動關系、重組并購、全員競聘上崗三項改革任務，成為浦沅發展歷史上的“改革年”。
為此，中聯重科建立了事業部制，詹純新提出了一個“50字管理方針”。總體思路是“點控線，線聯面，線面貫通，點面互動”；職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監控、服務協調”；事業部的運行規則是“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經營”。
事業部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格。事業部制讓中聯重科的營業收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預計到2015年營業收入將達到1000億元。
中國企業融入世界的新姿態
中聯重科的國際化起步，應是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當時中聯重科剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經濟高速增長和湖南工程機械產業崛起作后盾的。也是從那時起，中聯重科開始著手推進技術、資本、市場全面與國際接軌。
此后中聯重科對意大利CIFA的收購可能更具標桿意義。詹純新由此獲得了意大利總統納波利塔諾親手頒發的2010年度“萊昂納多國際獎”，也為此代表中國企業登上了哈佛大學的講壇，這宗成功的跨國并購案也已成為哈佛商學院的經典案例。
談到這次跨國并購對中聯重科及中國企業的國際化的積極影響時，詹純新說：“收購CIFA具有國際戰略意義，并購后中聯重科已經穩居全球混凝土機械第一位，而且技術嫁接帶來的協同效應已經顯現。而對于中國企業來講這個收購也有很大意義，中聯重科在收購過程中，體現出來的包容、共享和責任，改變了歐洲人對中國企業的看法。他們發現，中國的現代裝備制造企業不但正在崛起，而且正在以新的姿態積極融入世界，這對于中國企業的國際化是大有裨益的。中國企業要國際化，一定要本土化，也就是要融入當地文化，做當地的企業。”
對于中國企業如何以新姿態融入世界，詹純新做了進一步詮釋。具體來講：即包容、共享和責任。
一是包容。所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。身處不同的文化背景之中，我們需要包容他人，通過改變自己而不是試圖改變對方來融入當地人文環境，這體現的是一個企業的胸懷。無論是技術合作還是重組并購，我們需要跳出中國人固有的思維去換位思考。要讓別人理解，首先要去理解別人，用海涵他人的行為去彌合東西方文化差異。同時要海納對方優秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力，這體現的是一個企業的學習能力。
2008年，中聯重科收購CIFA后的第二天，我們結束一天的工作走出CIFA的大門，隨行人員告訴我，要自己找地方吃晚飯，CIFA沒安排也沒派人陪同。這在西方是正常不過的事情，在中國卻顯得不近人情。如果以中國人的思維邏輯琢磨“不管飯”這件事，難免生出“對方是否尊重我”的不悅。但是如果以包容的心態提醒自己是“外來物種”，并通過改變自己而非改變對方達成中西方文化的交融。
中聯重科收購了意大利CIFA公司之后，中聯重科快速消化、吸收，再創新了CIFA的臂架輕量化設計技術，使泵車質量和穩定性達到國際領先水平，全球最長臂架的80米泵車已創下吉尼斯紀錄。CIFA公司成為集全球研發平臺、全球供應鏈中樞和發達國家市場拓展支撐點于一體的橋頭堡。只有具備快速學習能力，才能收獲更多的話語權，提升掌控能力。因此，“包容”清除的是東西方文化差異帶來的障礙，我們只有學會海涵、海納，方可出海。
二是共享。共享，意味著坦誠、開放、合作。共享、共創，才可共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現共同發展。在整合CIFA的過程中，我們同樣感受到共享帶來的整合力量。收購初期，CIFA公司的員工和團隊對即將到來的變革懷有各種各樣的心態，溝通效率低，執行力差。直至我們建立了CIFA的發展愿景，并對骨干團隊實施股權激勵，結成了一個利益共同體，工作狀態由此完全改觀。所以說，愿景共享讓目標一致，利益共享讓人心凝聚。
三是責任。責任，意味著企業在國際化中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。盡責、負責，才令人尊敬。2008年，我們收購CIFA后，金融危機席卷全球，相當多的跨國公司大幅裁員。但我們沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯總部增加了一個生產車間，中意員工在同一個平臺上工作，形成“廠中廠”模式，不僅化解了CIFA的用工壓力，而且實現制造平臺的共享，制造工藝的提升。責任往往是相互的。企業對員工負責，員工必然對企業負責，責任于是演化為一種雙向承諾。收購至今，我們沒有更換CIFA的管理團隊，而是賦予他們充分的信任，這種信任帶來的回報則是員工對企業的忠誠。面對同行的多次邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失。在金融危機最困難的時期，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股，與公司共命運，這便是責任的力量。
包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷，中國企業的國際化需要有這種胸襟，這也是中國企業走出去必須具備的軟實力。
多極多元多彩的時代已來臨
在后金融危機時代，全球經濟的波動、市場活躍地帶的轉移、行業新興力量的崛起以及傳統巨頭的攻守兼施等，都在重塑世界工程機械產業的新格局，并將整個產業推向前所未有的歷史階段與關口，世界與中國工程機械產業都面臨著全新的機遇與挑戰。
詹純新認為，多極、多元、多彩的全球工程機械產業時代已經來臨。全球工程機械產業之間從沒有像當前這樣緊密聯系，全球行業之間資本、技術、管理，各種資源流動、配置，牽一發而動全身，在歐州的一項技術創新，很快就能進入新興市場，從而改變行業的格局；同樣的，在新興市場的一次資本并購，也會對全球行業產生重要影響。工程機械行業在參與、推進、加速全球化的過程中，進入了一個多極、多元、多彩的產業生態。
他說：“這個生態首先是多極的。不僅有體型龐大、處于食物鏈頂端的超級生物，也有眾多弱小但不失活力的微生物，還有敢于挑戰傳統、挑戰權威的新生代。其次這個生態也是多元的。新技術、新產品正不斷推陳出新；新理念、新思維正顛覆著傳統模式。東西方文化在保持各自特色的同時，也在不斷碰撞交融；競爭者可以在此求同存異，客戶們可以各取所需。再次這個生態的未來更是多彩的。雖然目前全球工程機械市場遇到了暫時的困難，但從長遠看，仍為我們提供了廣闊的發展空間，而我們回報給這個世界的，是凝聚科技的美學，是建設世界的力量，是人類和諧而多彩的家園。”
詹純新最后說：“正因為我們所處的產業生態是多極、多元和多彩的，我們應當攜手同心，共同維護健康有序的行業生態。尤其是在當前全球經濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調動一切積極力量，思考如何共享資源、如何優勢互補、如何在資本、技術、市場等方面有效合作并付諸行動。在這個生態體系中，中國企業應該做的是，遵循國際規則，尊重各自的文化，學習對方的優勢，包容發展，共同進步。”
由一個國家級建設機械研究院8名工程師借款50萬元創立的小公司，19年間連續實現年均復合增長率超過60%，先后成功主導9次跨國界、跨地域的重組并購，從創立時年均收入不足300萬元發展到2010年收入超過300億元、凈利潤46億元、擁有3萬多名員工、全球工程機械排名第8的跨國公司,中聯重科創造了工程機械領域高速成長的“神話”。
詹純新，這位出生于一代偉人毛澤東故鄉的湖南漢子，從長沙起步，行遍全球，前往米蘭收購CIFA，來到哈佛大學布道，以行業領袖的遠大視野和創業近20年來的成功底蘊，縱筆抒寫著中聯重科未曾停步的傳奇，展示了中國企業家大度包容的胸襟和睿智親和的新形象以及中國企業融入世界的新姿態。
中聯重科的并購之路
2000年，中聯重科成功上市后，詹純新在發展戰略上確定了具有自身特色的事業部制和被譽為“中聯模式”的并購模式。
短短幾年時間里，中聯重科相繼完成了收購英國保路捷公司、并購原湖南機床廠、重組原浦沅集團、收購中標實業和新黃工以及意大利CIFA等這些涉及到不同類型、不同產權所有制、不同產業甚至不同國家的企業并購案例，并取得了見效快、改制過渡平穩、主業優勢凸顯的經濟和社會雙重效益，由此創造了聞名遐邇的“中聯模式”。
2002年，中聯重科以承債方式收購湖南機床廠。這是一次徹底的收購，不僅涉及所有債權債務，還包括文化、管理、技術、團隊、機制的全方位革新。湖南機床廠創建于1951年，是中國機床工具行業的重點國有企業。但作為“老牌”的國有企業，國企機制的兩個弊端及經營機制不活、創新能力不強、債務和社會負擔沉重、富余人員過多、發展平臺有限等通病仍舊制約著企業前進的步伐。通過收購重組，湖機員工人數從1300多人減少到480多人，但調整下來的人員均作了妥善安置。2003年湖機銷售收入、產值同比增長均超過200%。
浦沅是1968年由上海內遷湖南的“三線”企業，地跨湖南長沙、常德和上海三個城市，占地總面積1800畝，資產總額11.61億元，年銷售收入過10億元。在重組過程中，涉及的員工總數超過4000人。詹純新本著“總體規劃、逐步實施；分解矛盾、平穩推進”的原則，2003年浦沅相繼完成了全員理順勞動關系、重組并購、全員競聘上崗三項改革任務，成為浦沅發展歷史上的“改革年”。
為此，中聯重科建立了事業部制，詹純新提出了一個“50字管理方針”。總體思路是“點控線，線聯面，線面貫通，點面互動”；職能部門的管理原則是“整合資源、目標管理、過程監控、服務協調”；事業部的運行規則是“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立，集中決策、自主經營”。
事業部制可以通過單元突破提升公司的整體實力，同時也使管理者更加收放自如，形成規范的管理秩序，確保權責明確、信息暢通、激勵有效、監控嚴格。事業部制讓中聯重科的營業收入從2005年的30多億元增加到2010年的300多億元，凈利潤從3億多元增加到46億元，分別翻了10倍和15倍，預計到2015年營業收入將達到1000億元。
中國企業融入世界的新姿態
中聯重科的國際化起步，應是2001年11月收購英國百年老店——保路捷，這是國際并購的開端，是全球整合資源的前奏。當時中聯重科剛剛上市，能夠完成這宗跨國并購，是以中國經濟高速增長和湖南工程機械產業崛起作后盾的。也是從那時起，中聯重科開始著手推進技術、資本、市場全面與國際接軌。
此后中聯重科對意大利CIFA的收購可能更具標桿意義。詹純新由此獲得了意大利總統納波利塔諾親手頒發的2010年度“萊昂納多國際獎”，也為此代表中國企業登上了哈佛大學的講壇，這宗成功的跨國并購案也已成為哈佛商學院的經典案例。
談到這次跨國并購對中聯重科及中國企業的國際化的積極影響時，詹純新說：“收購CIFA具有國際戰略意義，并購后中聯重科已經穩居全球混凝土機械第一位，而且技術嫁接帶來的協同效應已經顯現。而對于中國企業來講這個收購也有很大意義，中聯重科在收購過程中，體現出來的包容、共享和責任，改變了歐洲人對中國企業的看法。他們發現，中國的現代裝備制造企業不但正在崛起，而且正在以新的姿態積極融入世界，這對于中國企業的國際化是大有裨益的。中國企業要國際化，一定要本土化，也就是要融入當地文化，做當地的企業。”
對于中國企業如何以新姿態融入世界，詹純新做了進一步詮釋。具體來講：即包容、共享和責任。
一是包容。所謂包容，就是尊重、理解和主動適應。身處不同的文化背景之中，我們需要包容他人，通過改變自己而不是試圖改變對方來融入當地人文環境，這體現的是一個企業的胸懷。無論是技術合作還是重組并購，我們需要跳出中國人固有的思維去換位思考。要讓別人理解，首先要去理解別人，用海涵他人的行為去彌合東西方文化差異。同時要海納對方優秀的成果為我所用，提高我們自身整合資源的能力，這體現的是一個企業的學習能力。
2008年，中聯重科收購CIFA后的第二天，我們結束一天的工作走出CIFA的大門，隨行人員告訴我，要自己找地方吃晚飯，CIFA沒安排也沒派人陪同。這在西方是正常不過的事情，在中國卻顯得不近人情。如果以中國人的思維邏輯琢磨“不管飯”這件事，難免生出“對方是否尊重我”的不悅。但是如果以包容的心態提醒自己是“外來物種”，并通過改變自己而非改變對方達成中西方文化的交融。
中聯重科收購了意大利CIFA公司之后，中聯重科快速消化、吸收，再創新了CIFA的臂架輕量化設計技術，使泵車質量和穩定性達到國際領先水平，全球最長臂架的80米泵車已創下吉尼斯紀錄。CIFA公司成為集全球研發平臺、全球供應鏈中樞和發達國家市場拓展支撐點于一體的橋頭堡。只有具備快速學習能力，才能收獲更多的話語權，提升掌控能力。因此，“包容”清除的是東西方文化差異帶來的障礙，我們只有學會海涵、海納，方可出海。
二是共享。共享，意味著坦誠、開放、合作。共享、共創，才可共贏。國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的愿景下，建立共同的利益體，實現共同發展。在整合CIFA的過程中，我們同樣感受到共享帶來的整合力量。收購初期，CIFA公司的員工和團隊對即將到來的變革懷有各種各樣的心態，溝通效率低，執行力差。直至我們建立了CIFA的發展愿景，并對骨干團隊實施股權激勵，結成了一個利益共同體，工作狀態由此完全改觀。所以說，愿景共享讓目標一致，利益共享讓人心凝聚。
三是責任。責任，意味著企業在國際化中，要在當地做一個好的企業公民，要在企業承擔應盡的責任。盡責、負責，才令人尊敬。2008年，我們收購CIFA后，金融危機席卷全球，相當多的跨國公司大幅裁員。但我們沒有辭掉一名意大利員工，反而讓CIFA在中聯總部增加了一個生產車間，中意員工在同一個平臺上工作，形成“廠中廠”模式，不僅化解了CIFA的用工壓力，而且實現制造平臺的共享，制造工藝的提升。責任往往是相互的。企業對員工負責，員工必然對企業負責，責任于是演化為一種雙向承諾。收購至今，我們沒有更換CIFA的管理團隊，而是賦予他們充分的信任，這種信任帶來的回報則是員工對企業的忠誠。面對同行的多次邀請，CIFA沒有一名骨干員工流失。在金融危機最困難的時期，CIFA管理團隊主動減薪，甚至自籌300萬歐元增資入股，與公司共命運，這便是責任的力量。
包容、共享、責任，實質上是一種放低自己、成就他人的胸懷，中國企業的國際化需要有這種胸襟，這也是中國企業走出去必須具備的軟實力。
多極多元多彩的時代已來臨
在后金融危機時代，全球經濟的波動、市場活躍地帶的轉移、行業新興力量的崛起以及傳統巨頭的攻守兼施等，都在重塑世界工程機械產業的新格局，并將整個產業推向前所未有的歷史階段與關口，世界與中國工程機械產業都面臨著全新的機遇與挑戰。
詹純新認為，多極、多元、多彩的全球工程機械產業時代已經來臨。全球工程機械產業之間從沒有像當前這樣緊密聯系，全球行業之間資本、技術、管理，各種資源流動、配置，牽一發而動全身，在歐州的一項技術創新，很快就能進入新興市場，從而改變行業的格局；同樣的，在新興市場的一次資本并購，也會對全球行業產生重要影響。工程機械行業在參與、推進、加速全球化的過程中，進入了一個多極、多元、多彩的產業生態。
他說：“這個生態首先是多極的。不僅有體型龐大、處于食物鏈頂端的超級生物，也有眾多弱小但不失活力的微生物，還有敢于挑戰傳統、挑戰權威的新生代。其次這個生態也是多元的。新技術、新產品正不斷推陳出新；新理念、新思維正顛覆著傳統模式。東西方文化在保持各自特色的同時，也在不斷碰撞交融；競爭者可以在此求同存異，客戶們可以各取所需。再次這個生態的未來更是多彩的。雖然目前全球工程機械市場遇到了暫時的困難，但從長遠看，仍為我們提供了廣闊的發展空間，而我們回報給這個世界的，是凝聚科技的美學，是建設世界的力量，是人類和諧而多彩的家園。”
詹純新最后說：“正因為我們所處的產業生態是多極、多元和多彩的，我們應當攜手同心，共同維護健康有序的行業生態。尤其是在當前全球經濟復蘇緩慢、市場形勢相對低迷的時期，更應當調動一切積極力量，思考如何共享資源、如何優勢互補、如何在資本、技術、市場等方面有效合作并付諸行動。在這個生態體系中，中國企業應該做的是，遵循國際規則，尊重各自的文化，學習對方的優勢，包容發展，共同進步。”
