有需求沒錢，這幾乎是所有企業眼中的窮人市場概念。然而有一家水泥建材公司卻高舉為窮人建房的大旗，引爆了底層市場的消費能力。這家企業就是墨西哥水泥(Cemex)。
在發展中國家前50位跨國公司中，Cemex排名第三，并入選美國《財富》雜志全球500強。2010年它的銷售額達到141億美元，為世界第三大水泥企業，也是全球最大的白水泥生產商。從墨西哥到北美、歐洲、亞洲，通過并購迅速實現其規模擴張，業務遍及全球50多個國家。
今天，就讓我們來看看Cemex怎么通過幫窮人建房子來收獲商業與社會的雙重效益。
事情要從1994至1995年墨西哥爆發的經濟危機說起。在危機期間，Cemex發現它在建筑行業的銷量下降多達50%，而家用市場的銷量則只下降10%-20%。
原因在于跟商用建筑行業比，家用市場雖然交易量小，客戶的地理空間分布偏遠且分散，跟建筑行業的客戶相比平均利潤也略低，但穩定性強，總量非常可觀。因此，增加對家用市場的倚重將幫助Cemex有效抵擋經濟危機的沖擊。
但問題是在墨西哥，家用市場的顧客群絕大多數為窮人。他們受制于有限的購買力，難以在短期內將建造新房子的消費計劃落實，怎么辦呢？
Cemex的創舉，在于針對這些低收入家庭推出了一種附帶融資和技術服務的 Patrimonio Hoy(今日資本)計劃，啟動他們潛在的水泥需求。
首先，Cemex支持有建房需求的社區居民每三人組成一個“社會小組”(tandas)，集資籌錢每周定期支付給CEMEX。如果每周都按期付款，5周后，Cemex就會給“社會小組”送去第一批水泥原材料，價值等同于小組10周所能收集到的資金，這相當于為“社會小組”成員提供了5周的信用貸款。如果“社會小組”成員一直按期付款，并持續參與這一計劃，還能獲得更長時間的信用額度。
當然，三人的規模使組員能夠建立穩定的聯系、并彼此監督：如果不按時付款，受到懲罰的將是整個小組，因此組員之間存在互助的動機。而這也幫助Cemex控制了與低收入家庭交易的風險。
在提供融資信貸的同時，Cemex還派技術顧問拜訪“社會小組”，為小組成員提供關于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨詢。這些技術服務，幫助原本沒有多少規劃的低收入建房家庭規避了因為技術知識缺乏而導致的大量原材料浪費。而技術顧問的親自拜訪，更讓小組成員感覺自己是很重要的顧客，從而提升了Cemex的可信任度和品牌影響力。
另外，在交貨方面，Cemex向小組成員提供兩種交付選擇：馬上交付以直接動工，或者先給交貨收據，材料保存在分銷商的庫房里，待準備就緒后再憑收據兌換原材料。任何一種方式都使組員避免了棘手的倉儲難題。
信貸、技術服務，以及靈活的交貨選擇，極大地刺激了需求增長。結果Patrimonio Hoy計劃一經推出，選擇建造新房子的家庭就增加了20%，而且很多人計劃修建的房子比原來還要多2-3間。平均而言，每個家庭過去要4年才消費的2300磅水泥材料，現在只需要16個月就消費完了， Cemex也收獲了每月高達15%的銷售增長。
而且由于通過Patrimonio Hoy賣出的水泥具有可預測性，從而生產流程更順暢、庫存成本降低，也使得Cemex的總成本下降。
但如何在更長的時間里留住客戶仍是Patrimonio Hoy面臨的一個很大挑戰。因為在一間房子建好以后，許多人需要攢很長時間的錢才能完成支付第一間房子的余款，顧客回頭繼續建造第二間房子的可能性并不是100%。
于是在這些“空窗期”，Cemex采取多種手段促進老顧客與Patrimonio Hoy項目之間持續的聯系。例如，Cemex針對會員開辦了泥瓦技術培訓課程，會員可以在課程中學到親自動手建設家居的技術，并且在未來建造時鄰里免費互助。
此外，Cemex還推出自謀就業生產力中心，該中心配備生產混凝土磚等建筑材料的設備。低收入家庭可利用該中心來生產自建房或住房修繕所需要的基本材料，參與者只需要付出勞動力就可以得到所需的材料。而Cemex只要求參與者把產量的50%用于銷售，收入歸Cemex所有。
上述舉措不僅幫會員節省了建筑開支，更使他們獲得了新的生存能力，從而提升了會員們繼續通過Patrimonio Hoy項目建造房屋的意愿和能力。
這些附加服務的意義在于，Cemex成功將自己打造成為低收入家庭建房的問題解決方案提供商，而不僅僅是一個低價兜售水泥的公司。這種戰略定位也有效防范了競爭對手的進入，幫助Cemex最大程度的獨占金字塔底層市場。
而且，這一模式具有可復制性。從2007年開始，Cemex將 Patrimonio Hoy計劃推廣到南美，至今已幫助哥倫比亞、哥斯達黎加、尼加拉瓜和委內瑞拉等國超過20萬個家庭。
Cemex及其Patrimonio Hoy計劃，帶給我們如下啟示。
首先，“金字塔底層”客戶空間廣闊。如果能將眼光從大批量的企業市場轉向規模小且分散的底層個人市場，完全有可能挖掘出新的商業“藍海”。
第二，在開發“金字塔底層”市場中，Cemex重新定義了水泥——在Cemex手中，水泥不僅是中低收入者建房子的必需功能性產品，更與各種融資、技術配套服務一起，成為中低收入人群實現居住夢想的情感服務，從而將企業的盈利目標和社會責任很好的融合。
這改變了發展中國家企業依靠低廉勞動力成本和價格優勢取勝的老調，憑借創新的經營戰略、技術和服務贏得競爭。
在發展中國家前50位跨國公司中，Cemex排名第三，并入選美國《財富》雜志全球500強。2010年它的銷售額達到141億美元，為世界第三大水泥企業，也是全球最大的白水泥生產商。從墨西哥到北美、歐洲、亞洲，通過并購迅速實現其規模擴張，業務遍及全球50多個國家。
今天，就讓我們來看看Cemex怎么通過幫窮人建房子來收獲商業與社會的雙重效益。
事情要從1994至1995年墨西哥爆發的經濟危機說起。在危機期間，Cemex發現它在建筑行業的銷量下降多達50%，而家用市場的銷量則只下降10%-20%。
原因在于跟商用建筑行業比，家用市場雖然交易量小，客戶的地理空間分布偏遠且分散，跟建筑行業的客戶相比平均利潤也略低，但穩定性強，總量非常可觀。因此，增加對家用市場的倚重將幫助Cemex有效抵擋經濟危機的沖擊。
但問題是在墨西哥，家用市場的顧客群絕大多數為窮人。他們受制于有限的購買力，難以在短期內將建造新房子的消費計劃落實，怎么辦呢？
Cemex的創舉，在于針對這些低收入家庭推出了一種附帶融資和技術服務的 Patrimonio Hoy(今日資本)計劃，啟動他們潛在的水泥需求。
首先，Cemex支持有建房需求的社區居民每三人組成一個“社會小組”(tandas)，集資籌錢每周定期支付給CEMEX。如果每周都按期付款，5周后，Cemex就會給“社會小組”送去第一批水泥原材料，價值等同于小組10周所能收集到的資金，這相當于為“社會小組”成員提供了5周的信用貸款。如果“社會小組”成員一直按期付款，并持續參與這一計劃，還能獲得更長時間的信用額度。
當然，三人的規模使組員能夠建立穩定的聯系、并彼此監督：如果不按時付款，受到懲罰的將是整個小組，因此組員之間存在互助的動機。而這也幫助Cemex控制了與低收入家庭交易的風險。
在提供融資信貸的同時，Cemex還派技術顧問拜訪“社會小組”，為小組成員提供關于新建房屋的方位、布局、所需原料等方面的咨詢。這些技術服務，幫助原本沒有多少規劃的低收入建房家庭規避了因為技術知識缺乏而導致的大量原材料浪費。而技術顧問的親自拜訪，更讓小組成員感覺自己是很重要的顧客，從而提升了Cemex的可信任度和品牌影響力。
另外，在交貨方面，Cemex向小組成員提供兩種交付選擇：馬上交付以直接動工，或者先給交貨收據，材料保存在分銷商的庫房里，待準備就緒后再憑收據兌換原材料。任何一種方式都使組員避免了棘手的倉儲難題。
信貸、技術服務，以及靈活的交貨選擇，極大地刺激了需求增長。結果Patrimonio Hoy計劃一經推出，選擇建造新房子的家庭就增加了20%，而且很多人計劃修建的房子比原來還要多2-3間。平均而言，每個家庭過去要4年才消費的2300磅水泥材料，現在只需要16個月就消費完了， Cemex也收獲了每月高達15%的銷售增長。
而且由于通過Patrimonio Hoy賣出的水泥具有可預測性，從而生產流程更順暢、庫存成本降低，也使得Cemex的總成本下降。
但如何在更長的時間里留住客戶仍是Patrimonio Hoy面臨的一個很大挑戰。因為在一間房子建好以后，許多人需要攢很長時間的錢才能完成支付第一間房子的余款，顧客回頭繼續建造第二間房子的可能性并不是100%。
于是在這些“空窗期”，Cemex采取多種手段促進老顧客與Patrimonio Hoy項目之間持續的聯系。例如，Cemex針對會員開辦了泥瓦技術培訓課程，會員可以在課程中學到親自動手建設家居的技術，并且在未來建造時鄰里免費互助。
此外，Cemex還推出自謀就業生產力中心，該中心配備生產混凝土磚等建筑材料的設備。低收入家庭可利用該中心來生產自建房或住房修繕所需要的基本材料，參與者只需要付出勞動力就可以得到所需的材料。而Cemex只要求參與者把產量的50%用于銷售，收入歸Cemex所有。
上述舉措不僅幫會員節省了建筑開支，更使他們獲得了新的生存能力，從而提升了會員們繼續通過Patrimonio Hoy項目建造房屋的意愿和能力。
這些附加服務的意義在于，Cemex成功將自己打造成為低收入家庭建房的問題解決方案提供商，而不僅僅是一個低價兜售水泥的公司。這種戰略定位也有效防范了競爭對手的進入，幫助Cemex最大程度的獨占金字塔底層市場。
而且，這一模式具有可復制性。從2007年開始，Cemex將 Patrimonio Hoy計劃推廣到南美，至今已幫助哥倫比亞、哥斯達黎加、尼加拉瓜和委內瑞拉等國超過20萬個家庭。
Cemex及其Patrimonio Hoy計劃，帶給我們如下啟示。
首先，“金字塔底層”客戶空間廣闊。如果能將眼光從大批量的企業市場轉向規模小且分散的底層個人市場，完全有可能挖掘出新的商業“藍海”。
第二，在開發“金字塔底層”市場中，Cemex重新定義了水泥——在Cemex手中，水泥不僅是中低收入者建房子的必需功能性產品，更與各種融資、技術配套服務一起，成為中低收入人群實現居住夢想的情感服務，從而將企業的盈利目標和社會責任很好的融合。
這改變了發展中國家企業依靠低廉勞動力成本和價格優勢取勝的老調，憑借創新的經營戰略、技術和服務贏得競爭。
