在中國建材股份有限公司（以下簡稱中國建材）的水泥業務板塊中，南方水泥有限公司（以下簡稱南方水泥）是其中產能規模最大、企業構成最多、跨越區域最廣泛的超大型水泥企業。兩年多前，當中國建材將組建南方水泥的宏大構想付諸實踐時，也有一些不同的聲音。短短兩年多的時間，南方水泥克服國際金融危機和南方地區水泥產能過剩帶來的不利影響，穩步鞏固聯合重組成果，深入推進管理整合，以令人矚目的優異業績，做出了響亮回答。2009年，南方水泥成員企業已達100多家，年產能規模超過1億噸；銷售水泥、熟料合計超過7000萬噸，同比增長超過50.4%；實現收入143.3億元，同比增長30.5%；營業利潤16.8億元，同比增長50.8%。
對南方水泥取得的成績，國務院國資委主任李榮融、中國建材聯合會會長張人為多次給予充分肯定和高度評價；南方水泥的成長路徑、管理模式、經營業績也贏得了業內廣泛認同和贊賞。
聯合重組帶來全新發展理念
中國建材董事長宋志平常說：“企業的利益孕育在行業的利益之中，行業利益高于企業利益。”毫無疑問，水泥行業是一個高度競爭、高度市場化的行業，然而過度競爭帶來的惡果是企業自我發展能力的削弱，南方水泥的出現，一舉將浙江水泥行業從惡性競爭時代，帶入到協同合作、共贏多贏的時代，在實現自身健康快速發展的同時，也推動了行業價值的提升。
南方水泥是在南方地區水泥產能嚴重過剩、市場惡性競爭、企業備受煎熬的時刻組建而成的。從事水泥事業已經53年的業界前輩、浙江省水泥行業協會理事長李辛龍曾經感嘆：“浙江用全國最好的工藝生產了最優質的產品，卻賣不出合理的價錢。”
毫無疑問，中國建材在一個沒有一家水泥企業做依托的大區域內，組建一家大型水泥企業集團是決策者超越現實的戰略謀劃。區域內水泥企業聞風而動、積極響應，表明南方水泥的應運而生符合產業發展的現實，符合行業發展的邏輯，堪稱商業世界并購案中極為罕見的成功范例。南方水泥為中國水泥工業結構的調整開辟了新的路徑，創造了世界水泥發展史上的奇跡。
將各自為戰的眾多企業，聯合重組成為一個有理想、有社會責任、有明確發展愿景和強大市場競爭力的超大型水泥企業，南方水泥的成長模式和發展理念，改變了業界關于企業發展的思維模式，也促進了區域水泥行業的健康發展。對此，李辛龍多次由衷地表示，南方水泥的組建與發展，對改變浙江及其華東地區水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業經濟效益、帶動當地水泥工業結構的調整，發揮了關鍵作用，體現了中國建材、南方水泥勇于創新、勇于擔當社會責任的風范。特別是國際金融危機爆發后，南方水泥發揮大集團的引領作用，大力倡導珍視和維護行業價值與合作共贏理念，積極與區域內其他企業展開協同合作，合理競爭，共同開創多贏共贏新局面，使浙江水泥企業戰勝了危機的挑戰，實現了新的發展。
南方水泥的發展理念也為區域內水泥行業的技術創新、技術進步、節能減排注入了活力。南方水泥組建以來，投入大量資金，對全部熟料生產線進行余熱發電改造，全面推廣變頻技術改造。2009年，南方水泥建成余熱發電生產線14條，使配套余熱發電生產線達54條，總發電規模277兆瓦；全年余熱發電供電10.72億千瓦時，節約標煤34萬噸，減排二氧化碳85萬噸；循環利用工業廢渣1200萬噸。
管理整合提升可持續發展能力
“1年組合成形，2年建章立制，3年整合一體”，這是中國水泥協會會長雷前治對南方水泥企業運營的基本判斷和預期要求。
中國建材以聯合重組、市場協同、管理整合同步推進的模式，使南方水泥的發展速度超過了人們的預期。2009年是中國建材“管理整合年”，以南方水泥為核心，深入推進管理整合。宋志平對南方水泥的管理整合明確提出要求：鞏固企業聯合重組成果，提高企業效益，提高企業競爭力。中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林對南方水泥深入貫徹中國建材“聯合重組、合理布局、市場協同、技術進步、管理整合”二十字方針，積極推進“三五”管理模式為核心的管理整合，創新實踐“成本領先、區域化、市場拓展”為核心的“CRM”經營戰略作了精心布置和周密安排。
在過去的一年里，南方水泥一方面以多種形式積極推進以“績效、和諧、責任”為核心價值觀的文化整合，把以績效為核心的企業文化有效植入到聯合重組企業，形成了強大的精神動力；一方面加大一體化管理，通過湖州南方、嘉興南方、金華南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江蘇南方、上海南方等八大區域公司及直屬企業桂林南方的組建，建立并完善了南方水泥總部、區域公司、生產企業三級管理架構，以市場營銷集中為重點著手內部整合，消除內部競爭，實施統一市場布局、市場開發和價格管理，同步實施包括采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中在內的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
在管理整合中，南方水泥在全公司范圍內開展對標管理，大力實施管理改進和技術改造，全面落實中國建材的成本節約特別計劃，有力地促進了技術改進和管理改進。此外，煤炭等大宗原燃材料實現集中統一招標采購后，生產成本不斷降低。2009年下半年，南方水泥相繼組織了湖州南方和嘉興南方的煤炭、研磨體、耐熱鋼、石膏和煤矸石，浙江四大區域公司耐火材料和輸送帶的集中招標采購，并先后與中煤集團、皖北煤電、泰德煤網等大型煤礦和物流專業企業簽訂戰略合作協議。
合作多贏推動市場良性發展
市場表現體現企業價值，浙江省水泥行業協會的一張統計表彰顯了南方水泥的行業貢獻。在南方水泥問世前的2005年和2006年，浙江水泥產量分別為9000萬噸、1億噸，而利潤只有1.1億元和8億元，噸水泥利潤很低，大大削弱了企業技術改造和技術進步的能力；南方水泥成立后的2007年、2008年、2009年，通過企業協同合作，全省水泥產量穩定在1億噸左右，利潤則分別為13.8億元、11.5億元、13.5億元，有效保證了企業健康發展。
通過建立區域內水泥企業以限產保價和價格協調聯動為主要內容的市場協同機制，減少了產品價格的惡性競爭，初步形成了南方水泥、海螺水泥和區域內其他大企業主導的環太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西六大區域的市場協同，合理提升和穩定價格，使價格一直處在低位徘徊的江、浙、滬水泥區域市場價格走出低谷進入了上升通道。2008年春節前后，浙江水泥熟料價格僅為185元/噸；2009年春節前后，水泥熟料價格達到245元/噸。
與此同時，南方水泥通過狠抓核心利潤區建設和“大客戶、大項目、大訂單”策略的實施，區域內重點工程中標率達70％以上，區域市場控制力和整體盈利能力大為提升。為加強市場營銷集中管理，南方水泥各區域公司和成員企業都將加強本地市場的網絡建設和統一管理作為市場營銷工作的重中之重。2009年，通過實施市場規劃、區域劃分、營銷政策、市場信息、渠道、價格、人員、重點工程營銷的統一管理，較大地提高了區域市場占有率。湖南郴州、長沙，江西贛南、贛東北，浙江嘉興和上海金山等區域市場占有率均達到60%以上，核心利潤區初步形成。
南方水泥總裁肖家祥表示，2010年是南方水泥深化整合、夯實基礎、加快發展的關鍵之年，南方水泥將緊抓市場、價格和成本，進一步提升企業的市場競爭力和盈利能力；緊抓發展，進一步鞏固和推進聯合重組，完善戰略布局，增強區域市場控制力；緊抓管理，深入推進管理整合、推行精細管理、加強管理培訓，全面提升南方總部管控能力、區域公司業務管理能力和企業競爭力；牢固樹立中國建材“績效、和諧、責任”的核心價值觀，切實提高南方水泥執行力和創新能力。南方水泥以“戰略、價值、協同、風險”為原則，開展新一輪的聯合重組；要著眼于產業鏈的延伸，推進水泥高標號化、商品混凝土化、特種化和制品化，通過不懈努力，早日成為我國水泥行業規模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、管理最優秀的專業性水泥公司。
對南方水泥取得的成績，國務院國資委主任李榮融、中國建材聯合會會長張人為多次給予充分肯定和高度評價；南方水泥的成長路徑、管理模式、經營業績也贏得了業內廣泛認同和贊賞。
聯合重組帶來全新發展理念
中國建材董事長宋志平常說：“企業的利益孕育在行業的利益之中，行業利益高于企業利益。”毫無疑問，水泥行業是一個高度競爭、高度市場化的行業，然而過度競爭帶來的惡果是企業自我發展能力的削弱，南方水泥的出現，一舉將浙江水泥行業從惡性競爭時代，帶入到協同合作、共贏多贏的時代，在實現自身健康快速發展的同時，也推動了行業價值的提升。
南方水泥是在南方地區水泥產能嚴重過剩、市場惡性競爭、企業備受煎熬的時刻組建而成的。從事水泥事業已經53年的業界前輩、浙江省水泥行業協會理事長李辛龍曾經感嘆：“浙江用全國最好的工藝生產了最優質的產品，卻賣不出合理的價錢。”
毫無疑問，中國建材在一個沒有一家水泥企業做依托的大區域內，組建一家大型水泥企業集團是決策者超越現實的戰略謀劃。區域內水泥企業聞風而動、積極響應，表明南方水泥的應運而生符合產業發展的現實，符合行業發展的邏輯，堪稱商業世界并購案中極為罕見的成功范例。南方水泥為中國水泥工業結構的調整開辟了新的路徑，創造了世界水泥發展史上的奇跡。
將各自為戰的眾多企業，聯合重組成為一個有理想、有社會責任、有明確發展愿景和強大市場競爭力的超大型水泥企業，南方水泥的成長模式和發展理念，改變了業界關于企業發展的思維模式，也促進了區域水泥行業的健康發展。對此，李辛龍多次由衷地表示，南方水泥的組建與發展，對改變浙江及其華東地區水泥市場雜亂無章的格局、改善和提高水泥行業經濟效益、帶動當地水泥工業結構的調整，發揮了關鍵作用，體現了中國建材、南方水泥勇于創新、勇于擔當社會責任的風范。特別是國際金融危機爆發后，南方水泥發揮大集團的引領作用，大力倡導珍視和維護行業價值與合作共贏理念，積極與區域內其他企業展開協同合作，合理競爭，共同開創多贏共贏新局面，使浙江水泥企業戰勝了危機的挑戰，實現了新的發展。
南方水泥的發展理念也為區域內水泥行業的技術創新、技術進步、節能減排注入了活力。南方水泥組建以來，投入大量資金，對全部熟料生產線進行余熱發電改造，全面推廣變頻技術改造。2009年，南方水泥建成余熱發電生產線14條，使配套余熱發電生產線達54條，總發電規模277兆瓦；全年余熱發電供電10.72億千瓦時，節約標煤34萬噸，減排二氧化碳85萬噸；循環利用工業廢渣1200萬噸。
管理整合提升可持續發展能力
“1年組合成形，2年建章立制，3年整合一體”，這是中國水泥協會會長雷前治對南方水泥企業運營的基本判斷和預期要求。
中國建材以聯合重組、市場協同、管理整合同步推進的模式，使南方水泥的發展速度超過了人們的預期。2009年是中國建材“管理整合年”，以南方水泥為核心，深入推進管理整合。宋志平對南方水泥的管理整合明確提出要求：鞏固企業聯合重組成果，提高企業效益，提高企業競爭力。中國建材總裁、南方水泥董事長曹江林對南方水泥深入貫徹中國建材“聯合重組、合理布局、市場協同、技術進步、管理整合”二十字方針，積極推進“三五”管理模式為核心的管理整合，創新實踐“成本領先、區域化、市場拓展”為核心的“CRM”經營戰略作了精心布置和周密安排。
在過去的一年里，南方水泥一方面以多種形式積極推進以“績效、和諧、責任”為核心價值觀的文化整合，把以績效為核心的企業文化有效植入到聯合重組企業，形成了強大的精神動力；一方面加大一體化管理，通過湖州南方、嘉興南方、金華南方、杭州南方、湖南南方、江西南方、江蘇南方、上海南方等八大區域公司及直屬企業桂林南方的組建，建立并完善了南方水泥總部、區域公司、生產企業三級管理架構，以市場營銷集中為重點著手內部整合，消除內部競爭，實施統一市場布局、市場開發和價格管理，同步實施包括采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中在內的“五集中”管理，一體化管理取得明顯成效。
在管理整合中，南方水泥在全公司范圍內開展對標管理，大力實施管理改進和技術改造，全面落實中國建材的成本節約特別計劃，有力地促進了技術改進和管理改進。此外，煤炭等大宗原燃材料實現集中統一招標采購后，生產成本不斷降低。2009年下半年，南方水泥相繼組織了湖州南方和嘉興南方的煤炭、研磨體、耐熱鋼、石膏和煤矸石，浙江四大區域公司耐火材料和輸送帶的集中招標采購，并先后與中煤集團、皖北煤電、泰德煤網等大型煤礦和物流專業企業簽訂戰略合作協議。
合作多贏推動市場良性發展
市場表現體現企業價值，浙江省水泥行業協會的一張統計表彰顯了南方水泥的行業貢獻。在南方水泥問世前的2005年和2006年，浙江水泥產量分別為9000萬噸、1億噸，而利潤只有1.1億元和8億元，噸水泥利潤很低，大大削弱了企業技術改造和技術進步的能力；南方水泥成立后的2007年、2008年、2009年，通過企業協同合作，全省水泥產量穩定在1億噸左右，利潤則分別為13.8億元、11.5億元、13.5億元，有效保證了企業健康發展。
通過建立區域內水泥企業以限產保價和價格協調聯動為主要內容的市場協同機制，減少了產品價格的惡性競爭，初步形成了南方水泥、海螺水泥和區域內其他大企業主導的環太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西六大區域的市場協同，合理提升和穩定價格，使價格一直處在低位徘徊的江、浙、滬水泥區域市場價格走出低谷進入了上升通道。2008年春節前后，浙江水泥熟料價格僅為185元/噸；2009年春節前后，水泥熟料價格達到245元/噸。
與此同時，南方水泥通過狠抓核心利潤區建設和“大客戶、大項目、大訂單”策略的實施，區域內重點工程中標率達70％以上，區域市場控制力和整體盈利能力大為提升。為加強市場營銷集中管理，南方水泥各區域公司和成員企業都將加強本地市場的網絡建設和統一管理作為市場營銷工作的重中之重。2009年，通過實施市場規劃、區域劃分、營銷政策、市場信息、渠道、價格、人員、重點工程營銷的統一管理，較大地提高了區域市場占有率。湖南郴州、長沙，江西贛南、贛東北，浙江嘉興和上海金山等區域市場占有率均達到60%以上，核心利潤區初步形成。
南方水泥總裁肖家祥表示，2010年是南方水泥深化整合、夯實基礎、加快發展的關鍵之年，南方水泥將緊抓市場、價格和成本，進一步提升企業的市場競爭力和盈利能力；緊抓發展，進一步鞏固和推進聯合重組，完善戰略布局，增強區域市場控制力；緊抓管理，深入推進管理整合、推行精細管理、加強管理培訓，全面提升南方總部管控能力、區域公司業務管理能力和企業競爭力；牢固樹立中國建材“績效、和諧、責任”的核心價值觀，切實提高南方水泥執行力和創新能力。南方水泥以“戰略、價值、協同、風險”為原則，開展新一輪的聯合重組；要著眼于產業鏈的延伸，推進水泥高標號化、商品混凝土化、特種化和制品化，通過不懈努力，早日成為我國水泥行業規模最大、實力最雄厚、效益最好、技術最先進、管理最優秀的專業性水泥公司。
