預拌混凝土和在保險行業恐怕是世界上最成熟的兩個行業了。他們都有上百年的歷史，行業中的競爭也逐漸程式化：公司提供標準化的產品，并依照各種成規慣例行事。然而這兩個行業中我們都發現，一些公司由于重新界定了自己的利潤驅動因素，或者改變了交易單位和關鍵衡量指標，在業務上獲得了持續而又顯著的增長。
我們首先來看看混凝土行業。預拌混凝土的問題在于，它的保質期極短；一裝上車就等于進入了倒計時，廠家必須搶時間將它運到目的地。正如在其他許多迅速推進化的國家那樣，在墨西哥，交通、天氣以及難以預料給建筑勞動力的準確交貨造成極大的困難。而工地上卻沒有準備就緒，甚至出現更糟的情況，由于混凝土尚未送達，高薪招來的工人沒活可干。
洛倫佐贊布拉諾（Lorenzo Zambrano）1985年成為墨西哥西邁克斯公司（Cemex）（http://www.cemex.com/）的CEO，他決心改進公司的經營之道。像所有的傳統公司一樣，西邁克斯公司以往也已立方碼（cubic yard）為單位銷售混凝土。然而，贊布拉諾的客戶對于混凝土有多少立方碼不是特別看中。不過雖然這些客戶將混凝土視為大眾化產品，但是他們也很看重交貨。因此，贊布拉諾非常明智地開始把交貨作為產品的賣點，換句話說，就是客戶需要時將混凝土按訂購準時送達。為了實現這個目標，西邁克斯公司的員工們對聯邦快遞公司（FedEx）、批薩餅遞送公司以及救護隊的運作方式進行了研究。最終，他們開發出電腦系統，使西邁克斯公司得以實時調整貨車的行進路線。他們學會了在整個區域內對運送模式進行優化：客戶若突然需要混凝土，公司也能提供服務，用的通常是其他客戶意外推遲的貨。
如今，西邁克斯公司可以做到在數小時內發送混凝土——有時甚至只需要幾分鐘，公司對客戶修改訂單沒有任何限制，還能幫助客戶預測需求量及現金流要求。西邁克斯公司以前只是一家在墨西哥經營業務的區域性公司，如今已成為世界第三大預拌混凝土公司，并打算搶占第二把交椅。2003年，公司在大約30個國家的營業總額達到了71.7億美元，這主要得益于公司在新型經濟體中大舉收購并加以改造。
下面我們來看看再保險行業的情況。再保險提供商向保險公司出售后備保單（backup policy），這樣保險公司就可以為一些原本不得不回絕的客戶承保。再保險公司的許多客戶都面臨同樣一個問題：某些類型的基本險（比如壽險）可能會持續幾十年時間，即便在停止銷售某一產品之后，保險公司還得為存在的保單提供服務。為此，保險公司往往不得不保留一些過時的計算機系統，以及監控和財務程序。這些維護工作占用了公司資產，而且影響了公司的影響力。瑞士再保險公司（Swiss Reinsurance Company,簡稱Swiss Re)（http://www.swissre.com/）捕捉到了幫助保險公司解決這一問題的商機。該公司的解決方案是，提出一種名為“管理型再保險”（administrative Reinsurance,簡稱Admin Re)的產品。隨著該產品的推出，瑞士再保險公司改變了自己的交易單位。如今，該保險公司采用專有的業務流程對其客戶已停售的壽險及醫療保險單的業務進行管理，當然，有時還需合作伙伴的協助。
這項新服務解放了客戶的資產及人力，同時也使客戶可以淘汰傳統的計算機系統。這些好處體現在保險公司的關鍵衡量指標上——分析師們就是依據這些指標對保險公司的業績作出評判。瑞士再保險公司自己也獲得了回報，在推出Admin Re產品七年后，公司已承接了450萬份保單，這項服務已成為公司增長最快的產品線之一。
增長術語
那么，如何重新設計公司（或公司客戶）的交易單位以及相關的關鍵衡量指標？在回答這個問題之前，我們首先對所討論的問題要有有一個明確的概念。隨著行業的興起和發展，許多公司最終會擁有相同的產品單位（unit of offering）。律師們按小時收費，航空公司根據客戶的里程收費，個人消費品制造商的是一塊塊香皂以及一盒盒食品等。這些全是交易單位——買賣雙方進行交易的基礎。
每項交易單位都對應著一組評估標準——我們稱之為關鍵衡量指標——通過他們可以評判一家公司在各項利潤驅動因素上的表現。因此，律師事務所的關鍵衡量指標包括實際收費小時數占總計費小時數的百分比、每位員工每小時的平均收費金額，以及單位收入的管理成本。航空公司的關鍵衡量指標，包括乘客飛行每英里的成本和每客座收益（per seat yield）。對于個人消費品制造商，關鍵衡量指標包括資產及庫存周轉率（asset and inventory turnover）、運營資金比率（working capital ratio）？平均利潤以及產品利用度（product utilition）。
我們通常可以利用下列兩種方法之一來幫助公司（或客戶）推動業務增長：
改變交易單位，使之能更好地體現公司為客戶創造的價值。公司也許還希望改變工作成效的考核方式。顯著的改進公司現有關鍵衡量指標上的表現，使之朝著只會有利于自己公司的方向發展。
再來看看前面提到的那些例子。由于將工作的重點從銷售大眾化產品轉變為客戶提供真正需要的東西，西邁克斯公司的戰略取得了顯著成效。簡而言之，就是將交易單位從立方碼變為送貨時窗（delivery window）。從某種意義上講，這是很簡單的變化。但是西邁克斯公司接著就圍繞“送貨時窗”這一概念對公司的信息、物流以及送貨等基礎設施進行調整，從而給公司，也給整個行業，帶來意義深遠的變革。瑞士再保險公司也為再保險行業的傳統產品組合和增添了一個新的交易單位——創立服務項目以解放客戶的資產和人力資源。
我們首先來看看混凝土行業。預拌混凝土的問題在于，它的保質期極短；一裝上車就等于進入了倒計時，廠家必須搶時間將它運到目的地。正如在其他許多迅速推進化的國家那樣，在墨西哥，交通、天氣以及難以預料給建筑勞動力的準確交貨造成極大的困難。而工地上卻沒有準備就緒，甚至出現更糟的情況，由于混凝土尚未送達，高薪招來的工人沒活可干。
洛倫佐贊布拉諾（Lorenzo Zambrano）1985年成為墨西哥西邁克斯公司（Cemex）（http://www.cemex.com/）的CEO，他決心改進公司的經營之道。像所有的傳統公司一樣，西邁克斯公司以往也已立方碼（cubic yard）為單位銷售混凝土。然而，贊布拉諾的客戶對于混凝土有多少立方碼不是特別看中。不過雖然這些客戶將混凝土視為大眾化產品，但是他們也很看重交貨。因此，贊布拉諾非常明智地開始把交貨作為產品的賣點，換句話說，就是客戶需要時將混凝土按訂購準時送達。為了實現這個目標，西邁克斯公司的員工們對聯邦快遞公司（FedEx）、批薩餅遞送公司以及救護隊的運作方式進行了研究。最終，他們開發出電腦系統，使西邁克斯公司得以實時調整貨車的行進路線。他們學會了在整個區域內對運送模式進行優化：客戶若突然需要混凝土，公司也能提供服務，用的通常是其他客戶意外推遲的貨。
如今，西邁克斯公司可以做到在數小時內發送混凝土——有時甚至只需要幾分鐘，公司對客戶修改訂單沒有任何限制，還能幫助客戶預測需求量及現金流要求。西邁克斯公司以前只是一家在墨西哥經營業務的區域性公司，如今已成為世界第三大預拌混凝土公司，并打算搶占第二把交椅。2003年，公司在大約30個國家的營業總額達到了71.7億美元，這主要得益于公司在新型經濟體中大舉收購并加以改造。
下面我們來看看再保險行業的情況。再保險提供商向保險公司出售后備保單（backup policy），這樣保險公司就可以為一些原本不得不回絕的客戶承保。再保險公司的許多客戶都面臨同樣一個問題：某些類型的基本險（比如壽險）可能會持續幾十年時間，即便在停止銷售某一產品之后，保險公司還得為存在的保單提供服務。為此，保險公司往往不得不保留一些過時的計算機系統，以及監控和財務程序。這些維護工作占用了公司資產，而且影響了公司的影響力。瑞士再保險公司（Swiss Reinsurance Company,簡稱Swiss Re)（http://www.swissre.com/）捕捉到了幫助保險公司解決這一問題的商機。該公司的解決方案是，提出一種名為“管理型再保險”（administrative Reinsurance,簡稱Admin Re)的產品。隨著該產品的推出，瑞士再保險公司改變了自己的交易單位。如今，該保險公司采用專有的業務流程對其客戶已停售的壽險及醫療保險單的業務進行管理，當然，有時還需合作伙伴的協助。
這項新服務解放了客戶的資產及人力，同時也使客戶可以淘汰傳統的計算機系統。這些好處體現在保險公司的關鍵衡量指標上——分析師們就是依據這些指標對保險公司的業績作出評判。瑞士再保險公司自己也獲得了回報，在推出Admin Re產品七年后，公司已承接了450萬份保單，這項服務已成為公司增長最快的產品線之一。
增長術語
那么，如何重新設計公司（或公司客戶）的交易單位以及相關的關鍵衡量指標？在回答這個問題之前，我們首先對所討論的問題要有有一個明確的概念。隨著行業的興起和發展，許多公司最終會擁有相同的產品單位（unit of offering）。律師們按小時收費，航空公司根據客戶的里程收費，個人消費品制造商的是一塊塊香皂以及一盒盒食品等。這些全是交易單位——買賣雙方進行交易的基礎。
每項交易單位都對應著一組評估標準——我們稱之為關鍵衡量指標——通過他們可以評判一家公司在各項利潤驅動因素上的表現。因此，律師事務所的關鍵衡量指標包括實際收費小時數占總計費小時數的百分比、每位員工每小時的平均收費金額，以及單位收入的管理成本。航空公司的關鍵衡量指標，包括乘客飛行每英里的成本和每客座收益（per seat yield）。對于個人消費品制造商，關鍵衡量指標包括資產及庫存周轉率（asset and inventory turnover）、運營資金比率（working capital ratio）？平均利潤以及產品利用度（product utilition）。
我們通常可以利用下列兩種方法之一來幫助公司（或客戶）推動業務增長：
改變交易單位，使之能更好地體現公司為客戶創造的價值。公司也許還希望改變工作成效的考核方式。顯著的改進公司現有關鍵衡量指標上的表現，使之朝著只會有利于自己公司的方向發展。
再來看看前面提到的那些例子。由于將工作的重點從銷售大眾化產品轉變為客戶提供真正需要的東西，西邁克斯公司的戰略取得了顯著成效。簡而言之，就是將交易單位從立方碼變為送貨時窗（delivery window）。從某種意義上講，這是很簡單的變化。但是西邁克斯公司接著就圍繞“送貨時窗”這一概念對公司的信息、物流以及送貨等基礎設施進行調整，從而給公司，也給整個行業，帶來意義深遠的變革。瑞士再保險公司也為再保險行業的傳統產品組合和增添了一個新的交易單位——創立服務項目以解放客戶的資產和人力資源。
