國際擴張
在掌握了墨西哥市場的領導地位之后，CEMEX開始尋找墨西哥境外的機會。國際化戰略先從出口開始，出口對象主要是美國。2000年，CEMEX成為世界上最大的跨國水泥供應商，據估計，該企業在2000年出口的水泥和渣塊總量為1300萬噸。這些水泥和渣塊中，約60％為第三方生產。國際貿易為該企業提供了很多機會，它可以從不同市場上產品價格差異獲利，還可以將低價的進口產品從自己的市場上轉移到其他市場。同時，國際貿易還為該公司提供了更多應對某些競爭對手的策略，讓CEMEX在決定是否通過收購當地產能來加大對當地市場的投入力度之前，以最小的成本來研究當地市場及其結構。
美國實施貿易制裁之后，國外直接投資成為CEMEX國際化戰略中比單純的貿易重要得多的組成部分。CEMEX的國外投資主要用于收購現有產能，而不是啟動“新建”項目（“greenfield plans”）。圖表10簡要列舉了該公司的主要跨國收購行動，本節的其他部分將對這些行動進行詳細介紹。
美國
早在二十世紀七十年代，CEMEX就開始向美國市場出口產品。在上個世紀八十年代后期，為了加大對美國的出口力度，該公司在美國南部建立了銷售中心。但是，當時的美國經濟，尤其是建筑行業正經歷著一個低迷時期，所以，美國的八家水泥生產企業聯合起來，向美國法院提交了一個反傾銷訴狀，聲稱他們的企業受到低成本的墨西哥產品的嚴重排擠，美國國際貿易委員會（ITC）調查后發現，墨西哥的水泥價格要高于美國南部的水泥售價，于是認定，墨西哥的水泥企業在以過低的價格向美國市場傾銷水泥，因此，美國國際貿易委員會向墨西哥出口美國的CEMEX產品征收58％的反傾銷稅。后來，當CEMEX開始減少向美國一些水泥價格相對較高的州的出口量之后，反傾銷稅降到了31％。CEMEX向美國有關機構據理力爭，但是效果很不理想。梅迪納回憶說，曾經有一段時間，CEMEX一邊要接受美國國際貿易委員會有關低價競爭的調查，一邊要接受美國聯邦貿易委員會的調查，其調查的理由是，他們可能為了故意抬高產品價格而購買銷售終端！1992年，有關方面根據《關貿總協定》進行了裁決，墨西哥勝訴。但是，美國拒絕讓步。一直到2000年初，反傾銷稅仍舊在征收，雖然有報告說，美國后來也有意取消。
反傾銷稅開始征收之后，CEMEX收購了得克薩斯州一個產量為100萬噸的水泥廠，其目的是強化公司在美國南部的預拌混合料業務和銷售業務。贊布拉諾有時把這一系列設施比作是一個保護墨西哥市場不受美國侵犯的防火墻。另外，CEMEX還通過其設在美國的海岸終端源源不斷地向美國出口水泥。有的是經由第三方，有的是通過公司的其他生產廠。因此，CEMEX將從中國進口水泥歸功于美國西海岸的設施，這些設施讓1999年美國地區的業務利潤翻了一番，占到CEMEX總銷售收入的12％，息稅、折舊、攤銷前利潤的7％。
西班牙
1991年，CEMEX在西班牙建立了多個銷售終端，以銷售墨西哥生產的水泥，進一步研究歐洲市場。1992年7月，公司斥資18億美元，分別收購了西班牙兩大水泥廠Valenciana和Sanson的68％的股權和94％的投票權，兩家被收購企業的產能總和為1200萬噸。這些收購活動使得公司占據了這個歐洲大國水泥市場的28％，成為該國市場份額最大的水泥企業。這些收購活動恰巧發生在一個經濟大發展的前夕。這些收購活動還降低了公司對墨西哥市場的依賴性，顯著地增加了公司在原屬于Holderbank和Lafarge公司重要市場的產能，提升了公司的國際形象。但是，CEMEX的股東卻不看好這些收購活動：在收購交易公布的數日之內，CEMEX公司于前一年發行的美國存托憑證（這是該公司在拉丁美洲的又一個第一）價格下跌了將近三分之一。緊接著，西班牙經濟陷入了30年的低谷，西班牙貨幣比塞塔在1992年末和1993年進行了三次貶值。形勢緊急，CEMEX必須對其在西班牙的兩個公司進行重大調整。
在這種背景下，CEMEX開始設計和細化收購之后的整合流程。公司詳細分析了公司在西班牙的收購活動的各個方面，從收購政策到礦石的位置、自動化設備的使用情況。公司簡化了整合流程，裁減了員工（辭退了25％的員工），增加了在信息技術方面的投入。同時，CEMEX迅速采取措施，對西班牙公司的管理體系進行了整合，使它與墨西哥的管理體系相一致。據說，收購之后的整合過程在時間上略微超過一年，比開始預計的時間縮短了一半多。經過這一番整合之后，公司的運營利潤獲得重大提升，從收購時的7％增加到1994年的20％。在二十世紀九十年代的下半期，這個數字增加到年均25％。公司能夠平安度過1994－1995年墨西哥的比索危機，西班牙的業務起到了至關重要的作用。
1998年，CEMEX賣掉了位于西班牙塞維利亞的水泥廠，回籠資金2.6億美元。塞維利亞的這家水泥廠占有公司在西班牙產能的10％，其廠房、設備都比較落后，生產成本很高。賣掉這個工廠之后，CEMEX仍舊是西班牙水泥市場最大的企業。公司將回籠的資金用于擴大東南亞的產能，尤其是印度尼西亞的產能。從1998年的年度報表來看，“我們賣掉了西班牙100萬公噸的產能，從東南亞買到了相當于4百萬公噸的產能，東南亞市場是一個成長性更高的長期市場。這一戰略很成功。”1999年，西班牙的業務占CEMEX年收入的16％，息稅、折舊、攤銷前利潤的15％。
拉丁美洲
CEMEX的下一個重大步驟是進入委內瑞拉，這是公司向拉丁美洲市場進行全面推進的開始。其主要范圍是在加勒比盆地。自從二十世紀八十年代以來，宏觀經濟的不穩定讓委內瑞拉深受其害。水泥的需求量低迷，水泥行業遭受重創。1994年4月，CEMEX出資3.6億美元，收購了委內瑞拉最大的水泥廠Vencemos。這個水泥廠的產能為400萬噸，大約為委內瑞拉水泥總產能的40％。委內瑞拉的其他水泥產能后來基本上都落入Holderbank和Lafarge的手中。與公司在西班牙的戰略如出一轍，CEMEX立刻采取措施，整合、提高了委內瑞拉水泥廠的生產效率。Vencemos的運營利潤從1994年第三季度的9％提升到一年之后的41％，101998年，這一數字為34％。11雖然委內瑞拉的經濟持續低迷，Vencemos卻因為靠近一個重要港口，而一直保持著很高的產能利用率，甚至當國內需求很低的時候也是如此。這使得該公司能夠將剩余產量出口到加勒比群島、美國南部等地區。1998年，委內瑞拉水泥廠的銷售收入占CEMEX總收入的12％，息稅、折舊、攤銷前利潤達到13％。1999年，公司在這一地區的收入有所下降。
在1996年年中，CEMEX出資4億美元，收購了作為哥倫比亞第二大水泥企業的Cementos Diamanete公司的54％的股權，這一比例后來又有所增加，出資3億美元收購了第三大水泥企業Inversiones Samper公司94％的股權。這兩個大規模的收購行動為CEMEX增加了350萬噸的產能，將近哥倫比亞全國三分之一的水泥產能，僅次于哥倫比亞水泥行業的領導者Sindicato Antioqueno。后者是一個由眾多小水泥企業組成的松散的聯合體，它擁有全國水泥產能份額的50％。疲弱的市場再加上價格戰，讓CEMEX在哥倫比亞的運營利潤從1998年初期的20％以上下降到當年后期的3％。但是，1999年，公司在哥倫比亞的利潤有所復蘇。12那一年，哥倫比亞水泥廠的銷售收入和息稅、折舊、攤銷前利潤分別占到整個公司的3－4%。
下一步，CEMEX進軍智利，斥資3400萬美元收購了智利第三大水泥企業Cementos Bio-Bio公司12％的股權。智利第一大水泥企業是Holderbank公司旗下的子公司Cement Polpaico；第二大水泥企業是Blue Circle的一個子公司。與其他兩家公司相比，Bio-Bio相對更專注于智利北部和南部地區，而不是人口稠密的中部地區。在拉丁美洲的其他地區，CEMEX還獲得了巴拿馬、多米尼加共和國、哥斯達黎加的最大水泥企業的控股權。
其他地區
從1997年后期到1999年初期，CEMEX投資菲律賓水泥企業Rizal（投入2.18億美元，收購了擁有230萬噸產能的企業的70％的股權）、APO（投入4億美元，收購了擁有200萬噸產能的全部股權）。這兩家企業都靠近港口，內銷潛力和出口潛力都很大。菲律賓在十九世紀曾淪為西班牙的殖民地，它是二十世紀九十年代首先經歷宏觀經濟壓力的東亞經濟體之一。直到1997年初期，將近20％的菲律賓水泥產能控制在外國公司的手中。經過十年的年增長需求持續達到10％之后，菲律賓國內的水泥企業達到了將近20家，但水泥仍舊供不應求。14但是，菲律賓的國內企業加入到這場競爭中來，為市場提供了很大的產能。這為那些跨國水泥企業提供了一個很好的機會。最后，CEMEX控制了菲律賓水泥產能的22％，雖然遠遠落后于Holderbank，但是略勝過Lafarge和Blue Circle。1999年，菲律賓業務占CEMEX銷售收入的25％，息稅、折舊、攤銷前利潤占到總公司的一半。
CEMEX進軍東南亞的另一個目標是印尼市場。1998年9月，CEMEX斥資1.15億美元，收購了Semen Gresik公司14％的股權。Semen Gresik是印尼最大的水泥企業，其產能為1700萬噸，被認為是印度尼西亞效益最好的水泥企業。開始的時候，CEMEX打算（從政府手里掌握的65％的股權中購買）購買該公司35％的股權，但是由于公眾的抗議，購買的股權比例不得不降低。2000年，CEMEX又投入7700萬美元，將持股比例增加到25％，但印尼政府仍舊是該企業最大的股東。印尼的政治和經濟形勢很不穩定，CEMEX本想進行深入談判，以收購政府手中掌握的更多股權，但是不完善的法律制度、頻繁的官員任免，以及持續不斷的民眾抗議使得收購計劃很難順利進行。另外，將近2000萬噸的剩余產能——達到了該地區的最高記錄——需要進行重組。即使如此，從長期來看，印尼市場的潛力仍然很大，至少因為印尼擁有2.2億的龐大人口（三倍于菲律賓）。當美元與印尼盧比的比價暴跌的時候，當地市場上水泥的美元價格從1997年初期的每噸65美元下跌到1998年的每噸不到20美元，直到1999年美元價格重拾升勢。作為投資Semen Gresik的一部分，CEMEX還積極開拓出口領域。為了實現這一目標，公司在孟加拉國建立了一個研磨場，加工運自印尼的渣塊。
1999年11月，CEMEX出資3.7億美元，收購了Assiut Cement公司77％的股權。該公司是埃及最大的水泥生產企業，產能為400萬噸。2000年5月，CEMEX公布了加大投資Assiut的力度，將其產能增加到500萬噸的多項計劃。根據這些計劃，CEMEX將一家新建于埃及的加工廠的產能增加150萬噸。這些計劃符合埃及政府增加國內水泥產量，滿足1995年以來11％的年增長率的初衷。但是，埃及市場仍然處于條塊分割的狀況——Assiut只占其中17%的份額——埃及法律制肘之處頗多。
未來
2000年5月，CEMEX宣布，公司已經在全球收購方面累計投入了11.75億美元。中國首當其沖成為CEMEX的進軍目標，這是因為中國龐大的市場規模。根據中國官方的統計估計，中國水泥的需求量為5億噸，而獨立分析人士的評估數據接近這個數字的一半。但是，75％的中國水泥來自規模小，技術落后的當地國有企業，而沒有實現商業運作。剔除在中國的機會，大部分可能被世界六大水泥巨頭整合的產能都位于新興市場，尤其是亞洲、非洲、中東（參見圖表11）。據估計，CEMEX很有可能進入印度，因為該公司認為印度的體制改造過程比中國先進得多。印度市場對水泥的需求總量為1億噸，超過墨西哥的三倍。印度的水泥來自28個水泥生產企業。其中供應量最大的八個企業提供的水泥解決了總需求的三分之二。Holderbank和Lafarge已經在那里擁有了一定的實力。在拉丁美洲，CEMEX密切關注著巴西市場，雖然它不愿意支付超過其產能估值的收購價格，這個價格是每噸250美元或更多。2000年5月，CEMEX宣布，公司正在與葡萄牙政府談判，以期獲得葡萄牙最大的水泥企業Cimentos de Portugal（Cimpor）10％的股權。如果這個交易能夠實現的話，CEMEX不但能整合地中海沿岸的水泥企業，還能讓CEMEX有機會進入巴西和一些非洲市場。據說，Holderbank和Lafarge也對這個股權收購交易感興趣。
擴張過程
隨著CEMEX向更加遙遠的市場拓展，擴張過程的各個階段——發現機會、盡職調查、收購后的整合活動——一步步被細化。同時，CEMEX還想辦法根據過去的經驗，將這些步驟落實為標準化擴張流程。
發現機會
當向美國、西班牙，尤其是拉丁美洲擴張的思路相對清晰之后，在遠離本土開辟市場之前，CEME必須為自己設計好篩選機會的工具。在決定是否向國外投資的時候，CEMEX一般要考慮好幾個因素。目標國家必須擁有大量的人口，人口增長必須很快，同時，當前消費水平必須相對較低；另外，CEMEX希望自己能夠成為市場的執牛耳者，或至少能控制目標市場的25％。基于這些考慮，CEMEX更青睞于新興國家的機會。在選擇國家的時候，數量分析一般要占65％的權重，定性分析，比如政治風險，占權重的35％。更為復雜的是，進行分析的時候，CEMEX要把一個國家放在整個地區的背景下來考慮，而不僅僅將其作為一個獨立的市場來分析。CEMEX尤其對加勒比盆地、東南亞和地中海地區感興趣。首席執行官Rodrigo Trevino曾說，“現在，我們有一個全面的、多樣化的組合，我們可以精挑細選。”
如果把詳細的市場分析看作是發現機會過程中自上而下的部分，那么物色目標公司的過程九十自下而上的部分。有關CEMEX有關物色收購目標的概念框架，請參見圖表12。CEMEX積極尋求控股地位，它往往盡可能達到或接近100％的控股目標，其目的是最大限度地實現管理的靈活性。在篩選收購目標的時候，CEMEX還要綜合分析重組目標公司和所在市場的潛力。重組目標公司意味著增加效益、優化產能利用率。重組市場意味著生產廠家數量的減少或產品進口的規模的降低，合理的價格，銷售渠道劃分、產品差異化、以及服務顧客的努力。上述兩個方面的速度對于提高目標公司的評估值十分重要。
盡職調查
確定收購目標之后，盡職調查的流程開始了。CEMEX將組織一個團隊對收購目標進行深入評估。1999年，CEMEX進行了20次盡職調查，發動了3次收購活動。盡職調查過程一般持續1到2個星期，每個調查團隊大約由10名成員組成。這些成員中，半數以上具有盡職調查的經驗。盡職調查團隊的人選確定之后，公司有關人員立即向調查團隊介紹目標公司的情況，告訴他們怎樣使用標準方法進行評估。與政府的談判往往要一直持續到盡職調查結束。同時，收購方還要和當地競爭者、行業協會進行會晤，目的是消除他們對收購的疑慮。盡職調查過程結束之后，要向Hector Medina的規劃與財務部執行副總裁提交一個標準化的報告。但是，CEMEX的出價極少會超過收購目標所在市場自上而下的產能估值。（參見圖表7）
尤其在東南亞，CEMEX發現，自己正在像看待其他跨國水泥企業一樣看待自己的收購目標。CEMEX相信自己的盡職調查過程是具體而又全面的。舉一個例子，調查調查過程中的人力資源調查要分析目標公司員工的年齡、學歷、平均工作年限，還要考慮加入哪些工會組織、與政府的聯系、與社區的關系，其目的是評估目標公司最理想的員工人數，向管理層推薦收購戰略。其他與人力資源相關的問題，比如培訓方案和結構重組，也要被考慮在內。進行前期的周密計劃可以減少收購過程中發生不愉快的意外事件的可能性，加快收購后的整合過程。CEMEX每六個月都要根據最近的經驗，對這個過程方法進行修訂。
收購后整合（PMI）流程
一旦決定繼續收購，CEMEX馬上就會組建一個PMI團隊。任務是為了新收購企業的效益，讓它適應CEMEX的標準和企業文化。隨著時間的推移，PMI的分工越來越細，涉及的國家越多。PMI流程一般持續六個月到一年。在這期間，團隊成員一直擔任他們開始的職務，拿著他們開始時期的薪水，每六個星期回家一個星期。在這個過程的開始階段，CEMEX相關人員會向PMI團隊成員介紹收購目標所在國的情況、相關的方法。團隊成員要參加企業文化宣傳討論會和團隊精神研討會。這個過程本身具有一定月度特點：地區負責人每月都要回總部回報工作，和公司任命的其他國家的業務總裁一樣，被收購企業所在國家的業務總裁每月要向設在蒙特雷的總部回報工作。另外，CEMEX的首席執行官贊布拉諾、各地區的負責人、所有國家的業務總裁每月都要在蒙特雷開一次會。偶爾，開會的地點會選在紐約或馬德里。
PMI流程包括三個層次上的整合：被收購企業經營狀況的改善、基本管理原則的分享或復制、企業文化理念的協調。CEMEX設法在收購獲得一結束之際就向被收購企業派駐一個PMI團隊。雖然在怎樣才算是迅速、全面地控制被收購企業方面存在分歧，但是CEMEX卻聲稱，自己在這方面要強于其他領先的跨國企業。整合過程，一般也就是進行大規模的裁員的過程，大多數裁員活動都集中在前六個月里。但是PMI團隊同時也設法弄清楚該留下哪些員工，該提拔哪些人。有時候，整合過程結束之后，多達半數的PMI團隊成員要長期留在國外工作。同時，CEMEX還將PMI流程看作是一個持續提高當前經營效率的工具。因此，每兩年或三年，CEMEX都要對墨西哥的生產企業進行一次收購后整合，將那些企業看作是新收購企業進行整合。
管理
在企業進行國際擴張的同時，CEMEX的管理也在進行全面的調整。地域多樣化有效地降低了企業利潤的波動性：因此，在1994—1997年期間，CEMEX的整體季度現金流邊際平均偏差為7.1%，而按國家來說，墨西哥是9.5%，西班牙是12%，美國是22%，委內瑞拉是30％。但是，由于收購活動的資產密集型特點，資金問題往往是個很重要的問題。在收購過程中，CEMEX不僅僅要購買被收購企業的凈資產，還要接受被收購企業的巨額債款，同時還要投入巨資對被收購企業的機器設備進行更新——有時候，這比更新費用高達收購價格的50％。當高昂的資本成本成為困擾墨西哥企業的一個重要問題時，形勢由于比索危機而更加惡化。由于比索危機，墨西哥提高了利率，限制墨西哥的現金流，控制企業資助國外直接投資（因為比索對美元的比價下降了70％）。
CEMEX采取對策，將其非墨西哥資產折合入西班牙的子公司中，讓后者為新的收購活動提供資金。這些措施為CEMEX節省了十幾個百分點的費用，部分原因是西班牙有一個投資級別主權評級制度，另一部分原因是，在西班牙，所有利息支出都可以在稅前扣減（而墨西哥則是實實在在的支出）。據估計，1996年，CEMEX通過西班牙企業整合銀行債務的策略每年可以為公司節省大約1億美元的利息支出。更好地實現了與和美元相掛鉤的資產和主要以美元標價的債務的匹配。17
1999年底，CEMEX的凈債務達到48億美元，公司在資產－債務比例接近銀行協議規定的55％的限額。但是，CEMEX設法提前一年將融資數額控制在銀行規定的上限之內，將利息償付率控制在下限之上。同時，公司還兌現了承諾，進一步強化了資本結構。1998年，公司出售了塞維利亞的工廠。這一點已在前文有所介紹。1999年初，該公司與著名保險公司AIG、新加坡政府投資公司私人股本部門等機構合作，設立了一個總額達12億美元的基金，專門用來投資公司即將從亞洲收購的一些水泥資產。1999年9月，CEMEX開始在紐約證券交易所上市交易，公司沒有發行與那次上市相關的新股，后來，在同一年，公司發行了5億美元的權證。
同時，CEMEX繼續加大對新興市場的投入力度，雖然一些競爭對手也在這樣做。CEMEX計算了那些當時公司已涉足的新興市場在水泥需求方面的加權平均增長率，發現計算結果接近4％，而對于Holderbank、Lafarge來說，這個數字是3％，對于其他三個國際水泥巨頭來說，這個數字是2％。CEMEX也認為，與成熟市場相比，新興市場的業務應該能獲得更高的價格－收益率——但是情況卻與他們的看法相反。公司首席執行官洛倫佐 ·贊布拉諾說，“他們把發展中國家企業的價格－收益‘比率’分配給我們，雖然我們的區域多樣化讓利潤波動性和風險降到很低很低。”
雖然CEMEX進入的國家越來越多，但是在公司戰略中，墨西哥仍然擔任著至關重要的作用，是公司進行開發、測試和細化新興市場競爭創意的實驗室。因此，除了加強CEMEX應對宏觀經濟波動之外，比索危機還讓公司發現了一個獨特的客戶群體：需要通過零售渠道購買成袋水泥的政府監管較為寬松的施工隊伍。公司還發現，國家監管較為寬松的建筑部門的周期性要低于監管較為嚴格的建筑部門，這一點在新興市場尤其明顯。公司應該在這個顧客群體中間進行品牌推廣和廣告活動。公司在發動挺進海外市場的營銷攻勢之前，在墨西哥成功地進行了這項運作。另一個例子，用全球定位衛星與貨物調度員、卡車司機、客戶隨時保持聯系，開發一個可以全程根據送貨情況的系統，保證在20分鐘之內將貨物送到客戶手中，而不是平常的三個多小時。這個想法是公司有關人員走訪了孟菲斯的聯邦快遞公司和休斯敦的緊急呼叫中心之后產生的。這個創意需要美國咨詢師用復雜理論來模擬水泥的運送情況。同樣，這項創新第一次在墨西哥實施，同時配以想象力豐富的廣告。在廣告中，CEMEX形象地將水泥的送貨速度與匹薩餅的送貨速度進行對比。客戶的購買積極性空前提高，因為快捷的送貨方式節省了他們的燃料費用、維修費用和人工費用。
CEMEX的組織結構也明顯有別于競爭對手。一個重要的差異之處是，在CEMEX里，國家一級的管理人員直接向地區主任匯報工作（regional directors），而其競爭者在地區主任和國家經歷之間還有一個區域經理（area managers）。CEMEX的生產企業設有7－9個部門，每個部門都設有副總裁。每個月，當負責這個國家業務的總裁和地區經理前往生產企業的時候，副總裁都要向后者匯報工作。匯報涵蓋生產企業的各個方面，并要使用標準化格式。另外，負責一個國家業務的總裁、地區主任、作為CEO的贊布拉諾、贊布拉諾的執行委員會每月都要開一次例會。而其他跨國競爭對手的例會沒有這么頻繁，他們一般是一個季度開一次。地方主管的決策權力較大。CEMEX近來對企業結構進行了重組，將原來墨西哥國內各地區和按照國家劃分的管理結構調整成為按照三個大區劃分的管理結構。這三個大區是北美、南美和加勒比地區、歐洲和亞洲。CEMEX沒有設立人馬齊備的地區辦事處。最近，它試圖正式協調一個地區內數個國家的業務關系。例如，它整合了南美和委內瑞拉加勒比地區的行政和財務職能。
管理層級的頂端是CEMEX的首席執行官洛倫佐 ·贊布拉諾。二十世紀六十年代初期，贊布拉諾就開始在CEMEX工作了。當時他只有十幾歲，后來去附近的蒙特雷科技大學（ITESM）上學，1968年，獲得斯坦福大學的MBA學位之后，他又重新回到CEMEX。在管理CEMEX的過程中，洛倫佐·贊布拉諾事必躬親，往往每天都要核對石灰窯的數字和銷售額。他沒有娶妻，把自己的所有時間都投入到企業中，他鼓勵下屬也這樣做。他非常喜歡發送e-mail，使用Lotus Notes，這在本土CEO中還不常見。
贊布拉諾對信息技術情有獨鐘，這反映了CEMEX從其早期開始就堅持運用IT的特點。二十世紀八十年代中期，贊布拉諾接任公司CEO的時候，他對墨西哥的IT投入巨資，幾乎讓墨西哥薄弱的電信基礎設施無法承接。但是，贊布拉諾卻相信，運用IT能夠提高生產率，這一點在墨西哥經濟實現對外開放之后就會清楚地顯現出來。對于落后的墨西哥公共基礎設施，私人企業最好的應對方式就是加大這個領域的投資力度，而不是減少。1988年，公司將公司內部的語音和數據通訊轉移到公司的內部網絡上。西班牙的收購活動開始之后，收購雙方與墨西哥總部的通訊網絡立即接通。1992年，公司成立了Cemtec，該部門負責進行軟件開發和硬件安裝，為公司的IT部門提供支持。最后，這個部門從公司中剝離出來，成為一個獨立的公司。1987年，CEMEX將其銷售收入的0.25%投入到IT上，1999年，這一數字上升到1％。在利用IT提供的機會方面，CEMEX的競爭對手的動作就相對比較遲緩，雖然他們也在朝這個方向努力。
利用IT，CEMEX極大地改變了公司的運作方式。我們前面講過的20分鐘內將貨物送到施工現場的保證就是一個很有說服力的例子，由于這一點，CEMEX被譽為“數字業務設計”大師。公司還通過因特網與批發商、供應商聯系。最近，CEMEX還宣布了多項計劃，準備推出一個拉丁美洲電子商務開發加速軟件，同時與B2B專業公司Ariba和3個大型拉丁美洲公司（墨西哥的Alfa、巴西的Bradespar和Votorantim），共同推出了一個中立的B2B集成供應交換程序Latinexus，準備將Latinexus打造成為拉丁美洲領先的網上采購市場。在CEMEX內部，借助先進的信息平臺，贊布拉諾和他的頂級管理團隊可以及時了解大量相關信息。銷售收入每天都要按照產品和地域向上匯報。在生產方面，管理層可以及時了解每個石灰窯的運營指標。匯報材料中甚至還有相關排放數據。除了向上級匯報信息，信息也可以在平級之間分享：一個國家的經理可以看到其他國家的經理提交的信息，一個石灰窯的經理可以看到其他石灰窯經理提交的石灰窯信息。
CEMEX對員工進行大量的IT培訓，大張旗鼓地利用新技術改進其培訓方法。為了達到這個目的，他們購買了一個專用衛星電視頻道。公司還與蒙特雷科技大學合作，開發了一套可以和MBA課程相媲美的培訓計劃。這個計劃綜合運用了衛星電視、互聯網和蒙特雷科技大學的校園網絡，為CEMEX的管理人員提供（業余）MBA培訓。公司在公眾中的知名度為招聘工作提供了巨大便利。公司不僅能夠招聘到墨西哥頂級學府的畢業生，還能招聘到畢業于國外頂級商學院的墨西哥籍畢業生、以及來自其他領先公司的同行。Boston咨詢集團長期以來一直是CEMEX的主要戰略咨詢伙伴。在這個公司的戰略規劃部門中，至少有兩個骨干成員是先前麥卡錫的員工。總的來說，隨著時間的推移，很多受人尊重的CEMEX領導改變了他們的工作方式，不僅僅單純地從工程角度來考慮問題，更多地從經濟性方面來考慮問題。
前景
2000年，CEMEX面臨很多問題，其中最重要的問題可能就是公司的競爭優勢能提高到什么程度。當時，CEMEX進軍印尼和埃及，尤其是后者，引起了很多人的擔心。他們認為公司的日程工作將遇到極大的語言障礙，很難適應迥異的異國文化——比如，將穆斯林國家的禮拜假日納入到公司的日常運作中來。但是，也有人持樂觀態度，他們指出，CEMEX已經將英語作為他們的“半官方”語言，他們還說，水泥本身就是某種“語言”，公司強大的企業文化也可以作為一種有效的“粘結劑”。并且，大家都認識到，Lafarge對Blue Circle的敵意收購基本上以失敗告終，在一個新的高度上進行整合，即，整合跨國競爭者，而不是被他們整合，很可能是水泥行業的下一個對抗性態勢。
圖表10 CEMEX國際擴張大事記
年份 事件
1985年 GATT簽訂；CEMEX開始專注于水泥，剝離其他業務
1987年 收購墨西哥的Cementos Anahuac
1989年 收購Cementos Tolteca，成為世界第十大水泥企業
1992年 收購西班牙的Valenciana和Sanson，成為世界第五大水泥企業
1993－1994年 收購牙買加70萬噸的產能，收購巴巴多斯40萬噸的產能，收購特立尼達多巴哥的70萬噸產能
1994年 收購委內瑞拉的Vencermos、巴拿馬的Cemento Bayano、美國得克薩斯州的Balcones
1995年 收購多米尼加共和國的Cementos Nacionales
1996年 收購哥倫比亞的Cementos Diamante和Industrias e Inversiones Samper的大多數股權；成為世界第三大水泥公司
1997年 收購菲律賓Rizal Cement Company的30％的股權
1998－1999年 收購印度尼西亞PT Semen Gresik的20％的股權；收購Rizal另外40％的股權，收購APO水泥公司99.9%的股份，后者也是菲律賓企業
1999年 收購埃及的Assiut，收購智利的Bio Bio的12％的股權，收購哥斯達黎加的Cemento del Pacifico
2000年 宣布公司在年內將動用11.75億美元進行國際收購（超過1999年收購支出30％）
