“對于工程機械行業來說，我們與國外同行在技術上的差距在短時間內是難以趕上的，但高性價比、完善的服務體系、先進的創新經營模式以及遍布全國的營銷網絡是我們的優勢，成為國內工程機械企業捍衛和擴大市場的堅實力量。”中國工程機械工業協會副秘書長江琳是這樣分析我們的工程機械制造企業的現狀的。
一份來自中國機械工業協會的最新統計表明，2007年中國工程機械制造行業銷售收入突破了2100億元，在世界工程機械行業排名第二，僅次于美國，這引起世人的關注。近日，17家中央媒體對國內8家有影響的工程機械制造企業進行了“中國工程機械行業自主創新專題報道”，包括廣西柳工、中聯重科、三一集團、山河智能、浙江杭叉、安徽合力、徐工集團、山推股份。老國企存亡線上的華麗轉身
工程機械制造行業外資競爭十分激烈。到2005年底，外資工程機械企業達到130多家，國外品牌產品在中國市場的份額已接近50%，且基本壟斷了行業高端市場，并逐步蠶食著中端市場。
而在很長一段時間內，與外資對抗的是國內一些規模小、規模效益不高的老國企。據了解，這次中央級媒體采訪的多數企業，原來就是瀕臨倒閉的老國企。中聯重科第一大股東原來是長沙建設機械研究所；徐工集團起步于兩個小型機械加工企業；杭叉前身是瀕臨破產的杭州叉車總廠；安徽合力更是一個“大而全”的老企業……
在外資入侵、市場競爭激烈的今天，這些老國企卻能在短時間內，完成了存亡線上的華麗轉身，領跑了國內物流搬運制造行業，并能在世界市場上占據半壁江山，他們共同的“寶典”就是實現自主創新和體制創新。
就拿杭叉來說吧。早在上世紀80年代，杭州叉車廠就陷入了破產的邊緣，5年3次改制才使瀕臨倒閉的國企煥發了生機。2000年，杭叉第一次改制，確立了職工控股、國家參股、經營者持股的經營模式。兩年后，公司又通過改制建立了規范的法人治理機構。2005年，通過理性調整，形成了以資金為紐帶、杭叉母公司轄屬40多個生產和經營性子公司的體制。2007年，資產僅3億元的杭叉銷售量占國內第一，銷售了37925臺，銷售收入突破了30億元，同比增長40%以上；出口達到10647臺，創匯1.4億美元，綜合經濟效益指數356.3，連續8年位居叉車行業第一。
此外，中聯重科、廣西柳工、三一集團、山河智能、安徽合力、徐工集團、山推股份都進行不同特點的體制創新嘗試。
體制改革不但救活了企業，還救活了整個行業。中國工程機械行業協會秘書長俞琚說：“當年叉車銷售量全國第一的北京叉車廠就是由于體制落后被擠出了市場，而改制后的浙江杭叉、安徽合力等叉車企業共同發展，打破了國外品牌的圍追堵截，杭叉和合力兩個企業就占到國內叉車市場份額的一半以上，中國自主品牌的叉車產品更是遠銷世界100多個國家和地區。”
創新模式樣本的經典解讀
近幾年來，隨著中國進入工業化時代，國內工程機械制造企業迅速崛起，除了改制的國企外，還涌現了像三一集團這樣一批強勢民營企業，競爭十分激烈，但安徽合力和浙江杭叉公認的地位還是沒有改變。
在叉車行業內部，有這樣一種說法：“‘杭叉現象’和‘安叉模式’，哪一種才是中國工程機械發展的最優方向？”
上世紀90年代，安叉決定進軍零部件制造，利用國企兼并重組的契機，走“大而全”的經營模式，在全國范圍內整合叉車零部件生產資源，掌握了關鍵部件自主生產的核心技術，不僅滿足了自身發展需要，還成了國際知名品牌配套。山東的山推股份也是如此。
正如江琳所說：“大而全”是企業在關鍵零部件建設薄弱環節之下不得已而為之，綜觀國際知名品牌，這種大投入大產出不是現代工程機械企業的發展方向。
相比之下，“杭叉現象”就比較先進。所謂“杭叉現象”，就是堅持“兩頭強、中間精”的發展模式，一頭強抓技術，一頭強抓營銷，中間抓精裝配。形象地說，有點類似于“世界工廠”，因為它很多零部件都是進行全球招標采購的，杭叉只充當了一個組裝工廠的角色，實際上就是“四兩撥千斤”的小投入大產出。
業內人士稱，目前國外很多大公司都是采用杭叉這種“世界工廠”經營模式。比如，德國林德、日本豐田和尼桑。花最少的錢，做最有價值的事，這種經營模式應該來說是發展中企業的最好選擇。
其實，叉車行業最后的競爭不在國內而是在國際上。柳工的斗志、中聯重科的儒雅、三一集團的激情、山河智能的學問、徐工集團的沉穩、安徽合力的智慧、浙江杭叉的改革，都是為了立足國內市場的同時，還要在國際上與卡特彼勒、沃爾沃、小松等國際知名品牌爭一席之地。“杭州制造”如何領跑全球市場？
盡管市場競爭激烈，但杭叉股份董事長趙禮敏對工程機械行業信心十足，他說：“目前，工程機械制造行業在中國還剛剛起步，中國叉車年需求量大約在20萬臺，世界總需求量大約在100萬臺左右，市場十分看好。下一步，就是要抓好技術創新、體制改革、強化管理，力爭在5年內，進入世界物料搬運設備制造行業前十強。”
力爭在5年內，進入世界物料搬運設備制造行業前十強，這是所有杭叉人的一個目標。如何領跑全球市場？如何實現杭叉未來十年或者二十年的健康發展？這是杭叉高層在思考的問題。
安徽合力靠“引進外資、以我為主”的一股勁而成了王牌；徐工集團靠引進外資，實現了“松散型”向“集團式”的跨越，山推股份“錯位發展”具備了結構件全球頂尖級企業進行配套的能力。杭叉其實也面臨過這樣的“機會”，當年世界排名前幾位的外資品牌——德國林德、日本豐田都來談過合資，但是沒有談攏。趙禮敏一邊指著排成行的小型叉車，一邊說：“當年如果合資了，品牌就沒了，更別提出口了。”
這句話，說出了中國工程機械制造企業的出路還是在于創造品牌。目前，“杭州制造”最困難的就是資本實力問題，與國內外強勢企業抗爭中處于弱勢地位。據了解，本次中央媒體采訪報道的8家企業，除杭叉正在醞釀上市之外，其余都有上市公司，這也是杭叉的“短板”。
由于世界鋼材價格上漲，由年初的5000元/噸漲到了現在的7000元/噸，杭叉就轉向選用新材料、新技術、新工藝，對新產品進行改造、提升，實現零部件標準化生產，成功開發了前移動式叉車、電動托盤車等產品，并結合客戶建議開發出了新一代R系列和J系列叉車，成了杭叉的“金字招牌”。
此外，杭叉于2006年開始籌建面積為516畝的浙江杭叉工業園項目，一期工程已破土動工。投產后，將形成年產叉車60000臺的生產能力，并實現利稅達4億元。
