最近，大企業集團股權收購事件頻發。中國建材集團日前宣布，擬收購內地10家水泥公司，并計劃與江西水泥成立合資公司，以開發地區水泥業務；海螺水泥于7月31日發布公告稱，海螺水泥將作為祁連山的戰略投資者，參與祁連山A股股份定向發行之認購，擬認購股份的數量為5000萬股至5800萬股；較早賽馬實業曾接控股股東寧夏建材集團通知，自治區國資委擬將其持有寧夏建材集團51%的股權劃轉給中國中材集團公司。如果重組完成，中國中材集團間間接控股賽馬實業。
從以上事件中可以看出，央企和地方大企業跨地域、大規模的并購活動已正式拉開序幕，市場并購條件也日趨成熟。
正如中國水泥協會會長雷前治指出：企業間的戰略重組、培養具有國際競爭能力的大型企業集團、提高產業集中度是“十一五”期間水泥結構調整的主旋律。水泥工業大規模戰略重組的條件已經成熟，主要表現在：第一，以海螺為首的一批大型企業集團已經形成水泥行業的骨干隊伍；第二，良好的金融環境有利于水泥的結構調整，包括國家對重點水泥企業的政策支持和國際金融資本、產業資本的進入；第三，大型化的新型干法水泥已成為發展的主流；第四，加快重組、提高產業集中度才能提高效益已經成為共識。
央企“轄天子以令諸侯”規模快速擴張
最近，國資委研究中心企業改革與發展研究部部長王志剛指出，國資委將中央企業在2010年前整合為80家至100家的目標，提前到2008年完成，這意味著中央企業整合將大面積鋪開。國資委屬下中央企業爭先恐后收購地方上市公司，擴大自己的規模與市場份額，其目的非常明顯，意在進入所屬行業三甲，減少被其他央企鯨吞的機會。
中國建筑材料集團公司和中國中材集團是國資委下屬的兩家建材類大型央企，都涉足水泥產業。相對于石化、鋼鐵等行業大型央企來說，兩家企業的規模都偏小，一直傳說兩家企業有可能合并。在國資委加快央企整合的大形勢下，兩家企業都有極強的規模擴張欲望。作為央企，兩家具有通過國有資產整體劃撥形式兼并企業的特殊優勢，即所謂轄天子以令諸侯，是地方企業難以比擬的。
中國建筑材料集團公司是一家集科研、制造、流通為一體，擁有產業、科技、成套裝備、物流貿易四大業務板塊的國家級綜合性建材產業集團。直接管理的全資、控股企業17家，控股上市公司4家，其中海外上市公司1家，參股上市公司12家。位居中國最大500家企業和中國建材100強前列。
中國建材集團水泥業務主要是依托中聯水泥公司，收購徐州海螺萬噸線后，中聯熟料產能規模一步進入三甲，被列為國家重點支持的12家大型水泥集團之一。
為進一步做大水泥產業，中國建材集團準備搭建另一運作平臺——南方水泥集團，目標是整合華東和中南部分省份(簡稱東南地區)水泥企業。據21世紀經濟報道披露，擬組建的南方水泥集團公司，總部計劃設在上海，首批加盟的公司有福建水泥、江西水泥、浙江尖峰水泥三家上市公司，還有浙江水泥（光宇集團）、湖南韶峰水泥和浙江虎山水泥。
組建南方水泥集團是中國建材集團的“綠地戰略”的具體體現，即搶占經濟發達地區市場。從中國建材集團收購浙江10家水泥公司的動作來看，盡管浙江水泥產能過剩，市場低迷，企業艱難度日，但是，中國建材集團還是下了狠心，決定蹚這一渾水。組建南方集團中國建材集團采取了合縱抗橫的策略，力圖說服浙江一帶大中型水泥企業投奔其麾下，共同整合浙江市場。如果組建南方集團的計劃能夠順利實施，那么中國建材集團短時間內，在東南地區擁有4,000萬噸以上的水泥產能，對浙江水泥市場將會產生重大影響。
中國建材集團的兩大水泥平臺——中聯水泥和未來的南方水泥，一南一北對整個長江三角洲地區將形成了合圍之勢，又在長三角和珠三角之間。其地理位置和海螺相互交叉，就難免與海螺集團發生正面沖突。先前，海螺集團為避免于中國建材集團正面沖突，主動從撤出徐州，將徐州海螺10000 t/d水泥生產線出讓給中聯水泥。然而，從海螺集團在華東地區未來發展規劃來看，海螺集團在鞏固其在江蘇市場地位的同時，是不會放棄浙江市場的。雖然目前海螺集團對浙江市場還持觀望態度，但隨著南方集團的組建步伐加快，不排除海螺集團會采取相應的行動，擴大其在浙江的勢力范圍。
對中國建材集團組建南方集團的模式，有業內人士對此持不同看法。商場如戰場，以戰爭典故為例，戰國時期蘇秦號召合縱抗衡，曾掛六國相印，統領六國人馬，氣勢磅礴，何等威風，但終究難敵秦國兵馬。失敗的關鍵原因在于六國兵馬難以在短期內完成整合，各自為戰，形成不了合力。中國建材集團同樣面臨著繁重的企業整合任務，整合不成功南方集團會流于形式，難以形成競爭優勢。好在中國建材集團有整合中聯水泥的經驗。
中國中材集團是建材行業另一家國資委所屬的中央企業，是主要從事非金屬材料及制品的科工貿一體化的大型企業集團，國務院首批56家大型試點企業集團之一，連續多年位居中國企業500強。中材集團現有直屬單位及控股公司65家，包括26家企業、13家國家級科研設計院、26家地質勘查單位，分布在全國各地，在美國、日本、中東和非洲等國家和地區設有分支機構。
中國中材在收購新疆天山后，擁有了自己的水泥生產經營隊伍，并以此為核心地迅速發展，2006年新增熟料產能356.50萬噸，排在海螺、華新之后。中國中材的水泥企業已落戶新疆、江蘇、陜西、廣東和湖南，目前主要力量是在中南的廣東和湖南。到2006年底水泥熟料產能達到900萬噸，被列為國家重點支持的12家大型水泥集團之一。
同為央企，中材集團的發展思路與中國建材有所不同。最明顯的一點表現在，中材集團比較注重接收優質資產。雖然上門談合作的企業眾多，但中材集團較為謹慎，談成的不多。也正是因為這一點，到目前為止除新疆地區外，中材集團尚未完成在其他區域的整體布局，在華東、華南等主要市場區域尚處于單兵作戰的局面。
為改變這一局面，中材集團加快了區域控制的步伐。2007年5月，中材集團整體劃撥控股寧夏建材集團，從而間接賽馬實業，取得了寧夏水泥市場的控制權。為進一步擴大西北市場控制范圍，中材集團多次與祁連山、秦嶺水泥接觸，試圖尋求戰略合作機會。同時，中材集團在湖南、江蘇等地的新線建設也緊鑼密地進行，以鞏固其現有的市場地位。
海螺集團開疆拓土揮師西進
“十五”期間，海螺集團的“T”型戰略快速地進入長江三角洲市場，隨即空降廣東、廣西又使海螺集團打進珠江三角洲市場。海螺集團的兩大戰略非常成功，一舉拿下中國兩個經濟最發達的地區，也使海螺集團坐上了水泥業的霸主位置。“十一五”期間，海螺集團計劃在鞏固已有的市場地位基礎上，將其市場延伸至全國范圍。準備新建32條生產線，并通過市場整合進一步擴大其規模，以鞏固其霸主地位。
令人關注的是，海螺集團一改原來大規模建新線的做法，而是采取參股、控股和資本運作等多種方式，在華北、西北和中原乃至全國范圍內，尋求新的發展機會，進一步做大做強。據消息靈通人士透露，海螺集團將通過增發A股等途徑，籌集百億資金用于大規模的兼并收購。
最近，海螺集團以戰略投資者身份，認購祁連山5,000萬股，可以看出，其主要目的是借此進入甘肅市場；日前有報道稱，陜西銅川市副市長陳俊與海螺集團董事長郭文叁進行了互訪，并實地考察了相關企業，說明海螺集團有可能重組秦嶺水泥，進入陜西市場。海螺集團的這兩項舉措使其西北戰略初露端倪。
在華北，海螺集團與冀東水泥開展合作。雙方的合作不僅僅在于技術上（余熱發電）的提高，更深層次的是提高管理水平、經營效率和整合市場。有傳聞說冀東水泥將向海螺集團實施定向增發A股，引入海螺集團作為戰略合作者。消息是否屬實，無法查對。但是，海螺集團與冀東水泥的聯姻是令人期待的，它將打破目前我國水泥市場的競爭格局。
由此可以看出，海螺集團今后的發展模式是收購與建線并重、橫向與縱向結合。作為中國水泥龍頭企業，海螺集團有著其他企業難以比擬的優勢。
第一是市場優勢。公司沿長江兩岸石灰石資源豐富的地區建設熟料生產基地；在長江下游及沿海缺乏石灰石資源但市場廣闊的地區，建設銷售終端粉磨站以及其他銷售網點，形成了“熟料基地－－水泥粉磨站”的專業化生產體系和龐大的市場營銷網絡。合理的市場布局及完整的營銷體系使其產品在華東市場取得了可觀的市場份額，在華南地區的市場占有率也逐年上升。
第二是資源和區位優勢。公司地處水泥需求最大的華東地區，擁有豐富的石灰石資源和長江、淮河等便利的航運條件，并擁有自備碼頭資源，這些都是其成本控制及可持續發展的基礎和保障。豐富的資源及暢通的物流輸送體系，使公司能夠以較低的生產和運輸成本迅速占據優質市場。
第三是人才和管理優勢。公司擁有優秀的管理團隊和經驗豐富的生產線員工；公司清晰的發展戰略和精細化的管理能力，使其盈利能力在不斷擴張中可以復制，并未出現邊際效應降低的現象。
機遇成就冀東“三北”急擴軍
華東地區經濟的快速發展成就了海螺，而如今冀東同樣面臨著極大的機遇。曹妃甸、天津濱海開發區、南堡大油田的開發建設，將為該區域帶來旺盛的水泥需求，預計需求量每年在1,000萬噸左右，再加上京、津、唐地區的水泥需求量，無疑使該地區的水泥在今后幾年內持續熱銷，冀東將是該區域水泥供應商中的最大受益者。
冀東水泥2000年起開始實施“三北”戰略：以華北為中心，將生產基地和市場向東北、西北地區輻射。在東北，2000年通過收購吉林松江水泥廠而進入東北市場，目前在整個東北地區的熟料產能接近500萬噸；在西北，冀東水泥開始在陜西布點，在以西安、咸陽、寶雞為中心的關中地區，相繼投產2條5000 t/d生產線。同時還深入內蒙古的呼和浩特、包頭、鄂爾多斯三角地區，目前已經具有200萬噸的水泥產能，在建的110萬噸水泥生產線將于今年內投產。近三年冀東水泥產量以每年300萬噸的幅度在遞增，說明公司極力通過擴大產能規模來發展壯大。
持續繁榮的市場，將為冀東水泥進行規模擴張，帶來良好的機遇。預計到2010年，公司在華北地區的水泥產能將增加到3,000萬噸左右，在遼寧、吉林、內蒙古、陜西等進一步擴大水泥產能。“十一五”期間，公司計劃投資百億元，建設十幾條4000 t/d以上生產線，水泥總產能將達到6,000萬噸以上。
華新“十字戰略”受挫固守本土
華新“十五”期間實施“十字戰略”，應該說是繼海螺“T”型戰略后最為看好的一步棋。但實施起來一波三折，磕磕碰碰。“十字戰略”的橫向是指長江一線，但海螺在沿長江區域的發展勢頭，遮住了其鋒芒。縱向是指沿京廣線南北方向，原本認為通過并購同力，唾手可得的河南市場卻沒有拿下。而后又因Holcime控股之事糾纏在身，牽制了相當大的精力。Holcime的加入對華新支持很大，使得華新在2004年和2005年新增產能分別為341.00和396.80萬噸，僅次于海螺，因而鞏固了華新在湖北境內的市場占有率，確立了其霸主地位，2006年的熟料排名列為第二。
華新水泥在湖北的布局已經基本完成：以黃石總部為中心，全面開花。鄂東市場由黃石(含陽新)、武穴、咸寧基地主導，宜昌和恩施基地把手鄂西市場，通過襄樊基地入主鄂西北市場。公司主要基地依山傍水，石灰石資源和水路優勢很明顯，目前在湖北省產能份額超過40%，龍頭地位相當明顯。公司下一步的重點在于鞏固湖北省現有基地產能優勢，并北上南下，發展河南、湖南市場。
但是，華新水泥的北上南下面臨著極大的挑戰。在河南天瑞、同力、中聯和孟電及大集團已完成戰略布局，華新水泥進入的機會很小，目前華新僅在信陽投資建設1條4500 t/d生產線，算是艱難地邁出了進入河南市場的第一步。在湖南，華新僅有岳陽、湘鋼兩座粉磨站，水泥產能300萬噸，沒有明顯優勢。目前，海螺、中國建材、中國中材正在爭奪湖南市場，華新在湖南市場立足也比較困難。
“十一五”期間，華新水泥將在“十五”快速發展的基礎上，繼續保持高速發展的態勢，通過新建、擴建、并購等多種模式，在公司目標市場上形成新的生產能力。根據公司的發展規劃，到“十一五”末期，公司將在華中區域形成熟料產能2,615萬噸/年、水泥產能4,590萬噸/年；在華東區域形成熟料產能220萬噸/年、水泥產能550萬元；在西部區域熟料產能282萬噸/年、水泥產能400萬噸。“十一五”期間，公司新增熟料產能55000 t/d，建設大型水泥粉磨站，能力660萬噸/年，混凝土攪拌站360萬方/年。
股市攀升推高估值 外資兵團并購腳步放緩
2006年，包括外資投行在內的有實力的跨國大集團敏銳地抓住了企業資金短缺這一有利時機，加大了對我國水泥企業的并購力度，有選擇地對區域龍頭的水泥企業進行投資，搶灘布點，這才有了2006年水泥企業跑馬圈地般的各種并購事件。
對于外資并購的標準，海德堡水泥貿易有限公司首席執行郭士宜直言道：“國外并購很簡單，只要價格合適，就可以成交，因為大家關注的并購為大家帶來的利潤，這是在國際的唯一標準。在中國有所不同，因為在中國的企業有民營、國有和上市公司，所有上市公司的價格都很高，收購成本過高，這樣就不如新建生產線劃算。”隨著股權分置改革的完成，上證指數突破4,800點，水泥上市公司的股價大幅上漲，水泥企業的估值處于歷史高位。對外資企業來說并購價格以不合適了，再不會出現拉法基以凈資產價格收購雙馬集團，取得四川雙馬56.81%的控股權的便宜事了。自海德堡收購工源水泥之后，外資企業的收購步伐開始放緩。
外資企業收購案例中，拉法基做的非常成功。拉法基不僅低價收購四川雙馬，拉法基和香港瑞安的合作也給我們帶來了一個十分有益的啟示：競爭對手化金戈為玉箔，進行跨區域市場整合，實現強強聯合，優勢互補，遠遠超出了其他競爭對手的能力。用拉法基總裁的話來說，這就是1加1大于2的簡單道理。資本運作的成功使拉法基得以稱王西南。
但是，與其它外資企業一樣，拉法基的并購戰略趨于保守。拉法基不干心于僅守西南之地，曾多次與哈爾濱、秦嶺等其它地區水泥企業談判并購事宜，但終因各種原因始終未果。2005年拉法基收購四川雙馬后就再沒有大的并購作為。
面對以海螺為首的大企業集團大肆擴張，以拉法基為首外資軍團決不會坐失良機。最近，拉法基中國地區高層人事大變動，據推測拉法基可能會改變目前保守的經營戰略。臺灣水泥也采取行動，并購嘉興水泥，進一步其擴大市場份額。
市場步入戰國時代并購規模升級
產業結構調整，淘汰落后生產工業，以及大企業的迅速成長，結束了小水泥混戰的春秋時期。隨著大企業跑馬圈地，區域市場整合，“諸侯割據” 的市場局面已形成，市場開始步入戰國時代。大企業間跨區域、大規模的兼并重組即將拉開序幕。“十一五”期間，企業以基地建新線、跨區域市場整合和運用資本方式做大做強，形成超級大企業集團，將成為市場主流。
新一輪的市場整合，對大企業集團的發展提供更大的機遇。
首先是轉折成長性機遇：
行業整合，央企的整體上市，帶有突變性的機會，這些機會可以打破它原來的企業本身發展所受到的限制，可以在較短的時間內為企業提供較大的發展的空間；
第二是政策性成長機遇：
國家出臺支持60家大型水泥企業集團發展的政策，為水泥企業快速發展提供有力保證；
第三是階段性成長機遇：
水泥作為周期性行業，從2003年開始（除2005年宏觀調控），利潤出現了爆發式的增長。從當前國家上半年GDP增長11%來看，水泥行業有可能能夠突破原來的周期，能夠實現持續的盈利上升。
“十一五”期間將連臺上演大企業間的競爭和并購好戲，競爭激烈程度和并購規模將不斷升級。像前面所提到的中國建材咄咄逼人的擴張事態，必將使海螺集團有所回應。中國建材集團、中國中材集團兩家央企相互較勁，近期兩家大手筆的并購之作，不是尋常企業所能比擬的，下一步一定還會有更大的動作。外資軍團也會上演絕地反擊，拉法基瑞安首席執行官華顧思到訪云南，預示著拉法基有可能發動新的一輪擴張行動。
像戰國時期的蘇秦的合縱和張議連橫一樣，“十一五”期間大企業間的戰略聯盟也會出現。假如海螺和冀東走到一起，又會出現一種什么樣的局面呢？
目前地方有實力的水泥企業也在加速擴張，新的競爭者還在進入。河南天瑞、亞泰集團、紅獅水泥和金隅集團等正在加緊擴張，華潤水泥斥資39億元人民幣，在廣東肇慶興建年產1,200萬噸水泥生產線，西班牙太平洋東方公司將在廣西投入巨資建設年產1,200萬噸水泥項目。
大企業間的競爭，比起小企業間依靠價格戰的惡性競爭，要理性許多。大企業掌握最新的水泥生產技術和充足資金，能夠依靠技術創新和擴大規模降低生產成本能，取得競爭優勢。有利于行業技術進步和產業結構調整，以及合理利用資源、節能減排。而且，大企業夠從企業長遠利益出發，制定長期發展戰略，克服盲目發展。像海螺的“T”型戰略，冀東的“三北戰略”都為企業快速擴張奠定了良好基礎。因而，大企業間的競爭和兼并重組，有利于市場整合，產業結構調整和行業技術進步。但是，也要防止投資過熱現象出現，雖然大集團的擴張相對理性，但是在激烈的競爭環境中，不排除部分企業失去理性，為搶占市場，盲目布點，造成產能過剩。
“十一五”期間，對我國水泥市場整合是非常重要的一年，超大型水泥企業集團將在此期間誕生，市場將得到高度整合，產業集中度也會大幅提升。通過市場整合，我國水泥市場競爭格局將會從目前的戰國紛爭時期向三分天下的“三國時期”過渡，市場將進入成熟穩定的發展階段。在這場規模宏大市場整合中，誰有又最后的勝者，是海螺集團？是中國建材？還是……，這正是“悵寥廓，問蒼茫大地，誰主沉浮？”。
