2009年，全球工程機械前六強占了銷售額的54%，未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家――資本助力，工程機械企業方可勝出。
近年來外資進入中國的事件
數據表明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關系，在互聯網危機后，全球并購所涉及的金額呈現明顯下降，但是隨著經濟的逐步發展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。
雖然工業方面的并購一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發生后，工業方面的并購雖然金額出現下降，但是占所有并購的比例卻出現提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展并購的速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機械前六強已經占據了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經成為企業最后勝出的必然選擇。
國內企業未以并購為主要手段
目前我國工程機械行業各產品的市場基本處于發展階段。裝載機、挖掘機、壓路機，這些產品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然處于不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。
縱觀國內企業的發展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。
目前國內企業在并購上還處于起步階段，這一點從三一和合力的發展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后對徐工和沈陽機床的收購均沒有實質進展。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”
安徽合力作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前后開展了三項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作，2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發揮。
如果仔細看這兩家企業的并購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發生在該公司所在地附近了。
對全球上市公司的調查結果表明，那些只專注于一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線稱為大型企業，或者被大型企業所兼并。如果國內企業希望在行業有所建樹，那么規模化和集團化則是必然之路。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應該說，國內企業在公司發展、行業競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式呢？這一點值得思考。
外資企業的視野投向中國
國外企業的發展策略值得我們借鑒。國外工程機械企業通過資本運作的手段，收購或與其他企業合作，快速獲得市場份額、擴大生產和銷售能力，爭取更大利潤。
以卡特彼勒為例，在上世紀80年代只有3次收購或參股，但是90年代達到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運作力度，尤其是進入到90年代中期，其收購和參股的動作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進程，完善產業鏈，充分了解市場，增強核心環節的控制力。
另外，日本企業雖然沒有大張旗鼓地開展并購，但其動作也不可謂不多，從1988年至今的數據來看，小松總共完成了21項并購，并著手27次參股。
現在，很多外資企業又把視野投向中國，紛紛在中國進行直接投資。投資中國市場，外資企業的動機在于三個方面：市場驅動、資源驅動和效率驅動。
市場驅動：通過投資進入新興市場，這些市場蘊藏著很好的機會；選擇離客戶最近的地點，有利于產品和服務的快速提供；與競爭對手開展競爭，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅動：獲得資源，礦產、石油等方面較為典型；獲得知識資產；進入具有技術優勢的區域發展自身，如通過進入日本發展機器人產業，通過進入德國發展化學產業，通過進入意大利發展時尚產業，通過進入美國發展軟件產業等。
效率驅動：降低采購和生產成本；獲得投資和稅收優惠政策；避免跨國交易門檻。
外資企業通過并購進入中國
一是通過既有渠道，擴展產品銷售，占領市場；二是把中國納入其全球產業鏈條，服務于其全球化競爭戰略。不同的企業進入中國會采用不同的策略，包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略，以項目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機械行業，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因為在市場空間、人力成本、政策支持、稅收、經濟發展等主要考慮因素上，中國都具有很大的吸引力。
并購目的及風險分析
真正要關注的、不可忽視的，其實是在下一輪的競爭中，并購必然成為工程機械行業發展的主旋律之一，而我們的企業如何跟上行情，不至于在競爭中被逐漸甩開呢？無論從競爭層面還是發展層面，國內企業都應將并購做為發展的主要考慮方向。
從目的上看，企業開展并購，主要目的可以劃分為擴大規模、占有新市場、擴展產品種類、提升技術實力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進行并購對象的篩選和評估，并進行并購后的整合。
國內企業的關注點應聚焦到產業鏈擴張上，因為隨著競爭的加劇，未來企業的規模將成為主要優勢所在，這意味著以上并購的目的每個都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購兩種不同的行為。兼并是指產權交易，形成一個新經濟單位，收購是獲得目標公司的大部分或全部資產或股權以達到控制的目的，可以進行資產收購或股權收購。由于國內企業并購經驗缺失，也缺乏并購人才，因此在開展并購時，需要考慮各類風險。
近年來外資進入中國的事件
數據表明，資本的運作與全球經濟的發展呈現正相關關系，在互聯網危機后，全球并購所涉及的金額呈現明顯下降，但是隨著經濟的逐步發展，并購總金額又逐漸回升，直至次貸危機的發生，又使得這一趨勢呈現下降。但是可以預見，在全球經濟緩慢回升的過程中，并購的步伐將重新加大。
雖然工業方面的并購一樣受到金融危機的影響，但是受經濟的影響特征并不特別明顯，而且在2007年達到了一個高峰，總金額達到3500億美元，為歷史新高。在本次次貸危機發生后，工業方面的并購雖然金額出現下降，但是占所有并購的比例卻出現提升，接近12%，為歷史最高水平。
顯然，并購越來越受到工業企業的重視，而且企業開展并購的速度正在加快，這說明規模化已經成為企業發展的主要方向。在進行行業分析時，有一個很重要的維度是市場集中度，在成熟的行業和市場中，行業的前三名一般占有市場的70%~80%，2009年,全球工程機械前六強已經占據了銷售額的54%。未來參與競爭的企業必須通過規模的優勢逐漸爭取靠前的席位，從而獲得穩定的收入和利潤，而要成為最后的贏家，并購已經成為企業最后勝出的必然選擇。
國內企業未以并購為主要手段
目前我國工程機械行業各產品的市場基本處于發展階段。裝載機、挖掘機、壓路機，這些產品領域雖然出現了一定規模的企業，但整個市場仍然處于不穩定狀態，還有進一步整合或者變化的趨勢。
縱觀國內企業的發展歷程，并購的頻率并不高，很多工程機械企業都是國有性質，在身份置換和國退民進的帶動下，出現了很多民營企業，也給予了很多外資企業進入中國市場的機會。外資紛紛通過合資或者并購的方式進入中國，在這樣的形勢下，國內市場出現了更多的變化。
目前國內企業在并購上還處于起步階段，這一點從三一和合力的發展上可見一斑。
三一幾乎不涉足并購。2003年，三一集團收購邵陽汽車廠成立三一汽車公司，進入大型客車行業，收購華源凱馬湖南汽車制造公司，并組建三一湖南汽車，產品涉及重卡、客車、汽車起重機，隨后對徐工和沈陽機床的收購均沒有實質進展。三一重工總裁向文波說：“三一集團主要考慮自主發展，所以我們沒搞過并購，可以說是基本沒搞過。”
安徽合力作為國內叉車行業的龍頭企業，僅在1996年上市前后開展了三項并購，收購了安慶車橋廠、蚌埠液力機械廠和寶雞叉車四廠，此后基本沒有開展過資本運作，2009年其年報顯示貨幣資金達到6億元，應收賬款3.5億元，占其營業收入的1/3，顯然，其資本利用效率沒有得到充分發揮。
如果仔細看這兩家企業的并購年份，會發現都與其上市時間相當，這是因為上市公司進行IPO操作時，會進行上市前重組，以創造一家在市場上有競爭力、管理良好和具有增長潛力的公司，其中一個重要的考慮因素就是消除同業競爭，這也就不難理解為什么這些收購都發生在該公司所在地附近了。
對全球上市公司的調查結果表明，那些只專注于一類產品的市場領先者，其生存率較低，這些企業或者拓寬了產品線稱為大型企業，或者被大型企業所兼并。如果國內企業希望在行業有所建樹，那么規模化和集團化則是必然之路。產品的多元化和產業鏈的擴展，不依靠資本的手段，很難有較大的突破。
應該說，國內企業在公司發展、行業競爭的層面將并購列為主要手段的還不多，即使當年被稱為資本代表的德隆，也在定位時將自己列為產業發展型公司，而不是資本投資型公司。以發展基礎產業為思路的運營模式固然是企業持續發展的基礎，但是否是目前市場情況下最佳的發展模式呢？這一點值得思考。
外資企業的視野投向中國
國外企業的發展策略值得我們借鑒。國外工程機械企業通過資本運作的手段，收購或與其他企業合作，快速獲得市場份額、擴大生產和銷售能力，爭取更大利潤。
以卡特彼勒為例，在上世紀80年代只有3次收購或參股，但是90年代達到18次，從90年代中期開始，卡特彼勒加大資本運作力度，尤其是進入到90年代中期，其收購和參股的動作頻率明顯加快。2010年1~3月份，卡特彼勒又完成了5次收購，卡特彼勒通過資本輸出的方式加快全球化進程，完善產業鏈，充分了解市場，增強核心環節的控制力。
另外，日本企業雖然沒有大張旗鼓地開展并購，但其動作也不可謂不多，從1988年至今的數據來看，小松總共完成了21項并購，并著手27次參股。
現在，很多外資企業又把視野投向中國，紛紛在中國進行直接投資。投資中國市場，外資企業的動機在于三個方面：市場驅動、資源驅動和效率驅動。
市場驅動：通過投資進入新興市場，這些市場蘊藏著很好的機會；選擇離客戶最近的地點，有利于產品和服務的快速提供；與競爭對手開展競爭，比如卡特彼勒通過與三菱合資成立公司，給小松施加壓力。
資源驅動：獲得資源，礦產、石油等方面較為典型；獲得知識資產；進入具有技術優勢的區域發展自身，如通過進入日本發展機器人產業，通過進入德國發展化學產業，通過進入意大利發展時尚產業，通過進入美國發展軟件產業等。
效率驅動：降低采購和生產成本；獲得投資和稅收優惠政策；避免跨國交易門檻。
外資企業通過并購進入中國
一是通過既有渠道，擴展產品銷售，占領市場；二是把中國納入其全球產業鏈條，服務于其全球化競爭戰略。不同的企業進入中國會采用不同的策略，包括以出口和全球采購為主的松弛控制策略，以項目制投入為主的適中控制策略，以成立合資公司開展的深入控制策略。在工程機械行業，普遍采用的是成立合資公司開展的深入控制策略，因為在市場空間、人力成本、政策支持、稅收、經濟發展等主要考慮因素上，中國都具有很大的吸引力。
并購目的及風險分析
真正要關注的、不可忽視的，其實是在下一輪的競爭中，并購必然成為工程機械行業發展的主旋律之一，而我們的企業如何跟上行情，不至于在競爭中被逐漸甩開呢？無論從競爭層面還是發展層面，國內企業都應將并購做為發展的主要考慮方向。
從目的上看，企業開展并購，主要目的可以劃分為擴大規模、占有新市場、擴展產品種類、提升技術實力和獲取資源等方面，圍繞這些目的，有選擇地進行并購對象的篩選和評估，并進行并購后的整合。
國內企業的關注點應聚焦到產業鏈擴張上，因為隨著競爭的加劇，未來企業的規模將成為主要優勢所在，這意味著以上并購的目的每個都需要被考慮。在形式上，可采取兼并和收購兩種不同的行為。兼并是指產權交易，形成一個新經濟單位，收購是獲得目標公司的大部分或全部資產或股權以達到控制的目的，可以進行資產收購或股權收購。由于國內企業并購經驗缺失，也缺乏并購人才，因此在開展并購時，需要考慮各類風險。
