面對產能嚴重過剩、惡性競爭日益加劇的國內水泥市場，中國建筑材料集團有限公司（下稱中國建材）以市場化方式組建了南方水泥有限公司。通過戰略創新、體制創新、文化創新、管理創新和技術創新，成功探索出一條存量結構優化、技術升級、節能減排，實現經濟效益和社會效益的科學發展之路，推動了行業經濟發展方式的轉變和結構調整，促進了行業的健康和可持續發展。
在重組中推進產業結構調整
中國水泥協會會長雷前治曾說，南方水泥有限公司（下稱南方水泥）是中國水泥行業聯合重組的一個成功典范，為中國水泥行業聯合重組創造了一個全新的模式，積累了寶貴的經驗。
南方水泥是在中國水泥行業面臨轉型升級的重要關頭創建的。
面對行業內落后產能過剩，產業技術結構亟待調整；企業數量多，集中度不高；市場惡性競爭激烈，企業經濟效益不佳等諸多問題的日益突出，下大力氣在水泥行業內開展聯合重組和管理整合，優化市場格局、提升行業價值、引導產業健康發展勢在必行。
正是在這樣的行業背景下，中國建材將組建南方水泥作為企業發展的重大戰略構想。也正是有了這個構想，南方水泥走出了一條前人沒有走過的成功之路。
“憑借遠大的戰略目標和超強的行動力，中國建材集團獨特的重組理念、文化和執行原則得到了所在區域各級政府和行業組織的大力支持，同時也受到所在區域眾多企業的積極響應。”南方水泥有限公司總裁肖家祥說。
短短三年時間，南方水泥這個中國建材水泥板塊的新銳力量迅速發展壯大：2007年底重組企業超過30家，2008年底將近80家，2009年達到120家。截至2010年底，南方水泥在環太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西、廣西七大區域內聯合重組企業近150家。“南方水泥的產能由成立時的3000萬噸擴大到超過1.2億噸，可以說是創造了奇跡。”肖家祥感嘆道。
南方水泥的發展壯大不僅實現了企業自身價值，更推進了水泥產業的結構調整。南方水泥成立后，浙江省淘汰落后產能便開始加速，產能過剩現象得以緩和。據了解，浙江省計劃2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相對較高的小型新型干法生產線。目前，已拆除1條日產1300噸的新型干法線，停產7條日產1500噸以下的新型干法線。在南方水泥的引領下，不僅浙江省建立了企業間的競合機制，周邊和鄰近地區的競合機制也逐漸形成，市場氛圍逐漸優化，基本上杜絕了惡性競爭。
肖家祥在談到南方水泥的發展時認為，只有通過聯合重組的方式，才能解決對于資源、能源的浪費和對于環境的破壞，才能真正走上一條提高產業集中度、優化產業結構、合理布局和配套資源、提升管理和技術水平的可持續發展道路。
在管理整合中建立新的經營模式
南方水泥重組的一百多家企業，在企業地區范圍、管理基礎、市場分布、企業文化和所有制結構等方面都存在較大差異，這無疑增加了集團化管理的難度。如何通過管理整合提高企業的盈利能力和市場競爭力，成為南方水泥管理整合的核心問題。
據肖家祥介紹，中國建材集團在組建南方水泥之初，就提出了“聯合重組、合理布局、管理整合、市場協同、技術進步”這二十字方針，并且強調要一手抓聯合重組，一手抓管理整合。
“在這一百多家企業中，有半數實際上是由民營企業家轉型而來的職業經理人在管理。”肖家祥告訴記者，“正如中國建材董事長宋志平所說，為了調動央企與民企兩方面的積極性，被中國建材聯合重組的民營企業一般都在新企業中保留30%以下的股份；同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人。這樣一來，民企的資本得以保全和升值，民企的活力也將繼續發揮作用。”
在不斷摸索的發展實踐中，南方水泥改變了傳統的“量―本―利”（VCP）經營模式，轉為“價―本―利”(PCP)的新經營模式。因為在水泥產能嚴重過剩的情況下，傳統的“量―本―利”模式已經失效，所以南方水泥重視構建合理的價格體系，并持續降低成本，使水泥這一資源和能源消耗較高的產品擁有合理的價值。
“我們由以往盲目追求將產能利用率發揮到極致，通過壓低水泥價格開展低價競爭的理念，轉為主動改善供求關系，維護市場合理價格，持續降低成本、實現合理利潤。保持以盈利為目標不變，努力實現由追求產量和產能利用率轉為追求合理價格。”肖家祥向記者介紹，“這是南方水泥乃至中國建材集團目前推行的新經營理念，我們希望可以引領水泥行業經營理念的變革。”
在強化管理中增強盈利能力
按照緊抓管理、緊抓市場、緊抓發展、緊抓文化“四個緊抓”的理念，南方水泥加大了企業的凝聚力，同時也增強了企業對市場的控制力和盈利能力。
據肖家祥介紹，“南方水泥通過緊抓管理建立了完善的管控體系，強化了南方總部、區域公司、成員企業三級管理框架，推進職能建設和制度建設，推動了管控體系的有效運轉，使公司市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中"五集中"理念得以實現。”肖家祥說，“通過實施成本節約計劃，噸水泥可比可控成本大幅下降，盈利能力顯著增強。”
通過緊抓發展，南方水泥已為所有的水泥生產線配置了純低溫余熱發電站，對所屬企業開展了節能技術改造，完善了生產工藝的配套。“目前，南方水泥并網運行余熱發電總計超過430兆瓦，累計投資24億元。據統計，2010年節約標準煤97萬噸、減排二氧化碳218萬噸、節電28億千瓦時。”肖家祥說，“在技術改造，降低煤耗、電耗方面，2010年，南方水泥共投入3.44億元開展技術改造。熟料平均綜合電耗比去年同期降低0.4千瓦時/噸、熟料標準煤耗比去年同期降低2.1千克/噸。”
通過技術改造，南方水泥不僅推動了企業節能減排和低碳化發展，還節約了生產成本，增加了企業的盈利。
在重組中推進產業結構調整
中國水泥協會會長雷前治曾說，南方水泥有限公司（下稱南方水泥）是中國水泥行業聯合重組的一個成功典范，為中國水泥行業聯合重組創造了一個全新的模式，積累了寶貴的經驗。
南方水泥是在中國水泥行業面臨轉型升級的重要關頭創建的。
面對行業內落后產能過剩，產業技術結構亟待調整；企業數量多，集中度不高；市場惡性競爭激烈，企業經濟效益不佳等諸多問題的日益突出，下大力氣在水泥行業內開展聯合重組和管理整合，優化市場格局、提升行業價值、引導產業健康發展勢在必行。
正是在這樣的行業背景下，中國建材將組建南方水泥作為企業發展的重大戰略構想。也正是有了這個構想，南方水泥走出了一條前人沒有走過的成功之路。
“憑借遠大的戰略目標和超強的行動力，中國建材集團獨特的重組理念、文化和執行原則得到了所在區域各級政府和行業組織的大力支持，同時也受到所在區域眾多企業的積極響應。”南方水泥有限公司總裁肖家祥說。
短短三年時間，南方水泥這個中國建材水泥板塊的新銳力量迅速發展壯大：2007年底重組企業超過30家，2008年底將近80家，2009年達到120家。截至2010年底，南方水泥在環太湖、浙中南、上海、閩浙贛、湖南、江西、廣西七大區域內聯合重組企業近150家。“南方水泥的產能由成立時的3000萬噸擴大到超過1.2億噸，可以說是創造了奇跡。”肖家祥感嘆道。
南方水泥的發展壯大不僅實現了企業自身價值，更推進了水泥產業的結構調整。南方水泥成立后，浙江省淘汰落后產能便開始加速，產能過剩現象得以緩和。據了解，浙江省計劃2012年前淘汰所有3米以下水泥磨及能耗相對較高的小型新型干法生產線。目前，已拆除1條日產1300噸的新型干法線，停產7條日產1500噸以下的新型干法線。在南方水泥的引領下，不僅浙江省建立了企業間的競合機制，周邊和鄰近地區的競合機制也逐漸形成，市場氛圍逐漸優化，基本上杜絕了惡性競爭。
肖家祥在談到南方水泥的發展時認為，只有通過聯合重組的方式，才能解決對于資源、能源的浪費和對于環境的破壞，才能真正走上一條提高產業集中度、優化產業結構、合理布局和配套資源、提升管理和技術水平的可持續發展道路。
在管理整合中建立新的經營模式
南方水泥重組的一百多家企業，在企業地區范圍、管理基礎、市場分布、企業文化和所有制結構等方面都存在較大差異，這無疑增加了集團化管理的難度。如何通過管理整合提高企業的盈利能力和市場競爭力，成為南方水泥管理整合的核心問題。
據肖家祥介紹，中國建材集團在組建南方水泥之初，就提出了“聯合重組、合理布局、管理整合、市場協同、技術進步”這二十字方針，并且強調要一手抓聯合重組，一手抓管理整合。
“在這一百多家企業中，有半數實際上是由民營企業家轉型而來的職業經理人在管理。”肖家祥告訴記者，“正如中國建材董事長宋志平所說，為了調動央企與民企兩方面的積極性，被中國建材聯合重組的民營企業一般都在新企業中保留30%以下的股份；同時，多數原來企業的負責人繼續擔任新企業的管理者，成為規范治理企業中的職業經理人。這樣一來，民企的資本得以保全和升值，民企的活力也將繼續發揮作用。”
在不斷摸索的發展實踐中，南方水泥改變了傳統的“量―本―利”（VCP）經營模式，轉為“價―本―利”(PCP)的新經營模式。因為在水泥產能嚴重過剩的情況下，傳統的“量―本―利”模式已經失效，所以南方水泥重視構建合理的價格體系，并持續降低成本，使水泥這一資源和能源消耗較高的產品擁有合理的價值。
“我們由以往盲目追求將產能利用率發揮到極致，通過壓低水泥價格開展低價競爭的理念，轉為主動改善供求關系，維護市場合理價格，持續降低成本、實現合理利潤。保持以盈利為目標不變，努力實現由追求產量和產能利用率轉為追求合理價格。”肖家祥向記者介紹，“這是南方水泥乃至中國建材集團目前推行的新經營理念，我們希望可以引領水泥行業經營理念的變革。”
在強化管理中增強盈利能力
按照緊抓管理、緊抓市場、緊抓發展、緊抓文化“四個緊抓”的理念，南方水泥加大了企業的凝聚力，同時也增強了企業對市場的控制力和盈利能力。
據肖家祥介紹，“南方水泥通過緊抓管理建立了完善的管控體系，強化了南方總部、區域公司、成員企業三級管理框架，推進職能建設和制度建設，推動了管控體系的有效運轉，使公司市場營銷集中、采購集中、財務集中、技術集中、投資決策集中"五集中"理念得以實現。”肖家祥說，“通過實施成本節約計劃，噸水泥可比可控成本大幅下降，盈利能力顯著增強。”
通過緊抓發展，南方水泥已為所有的水泥生產線配置了純低溫余熱發電站，對所屬企業開展了節能技術改造，完善了生產工藝的配套。“目前，南方水泥并網運行余熱發電總計超過430兆瓦，累計投資24億元。據統計，2010年節約標準煤97萬噸、減排二氧化碳218萬噸、節電28億千瓦時。”肖家祥說，“在技術改造，降低煤耗、電耗方面，2010年，南方水泥共投入3.44億元開展技術改造。熟料平均綜合電耗比去年同期降低0.4千瓦時/噸、熟料標準煤耗比去年同期降低2.1千克/噸。”
通過技術改造，南方水泥不僅推動了企業節能減排和低碳化發展，還節約了生產成本，增加了企業的盈利。
